Ocena brak

WYMAGANIA WOBEC SPECJALISTY - MENEDŻERA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

Autor /Paulinxd Dodano /29.03.2013

Zarządzanie zasobami ludzkimi jest działalnością praktyczną, polegającą na rozwiązywaniu licznych problemów i wykonywaniu zadań, koniecznych do sprawnego funkcjonowania organizacji. Jego celem jest umożliwienie - według klasycznej definicji - efektywnego współdziałania części, aby mogły się one przyczynić do powodzenia całości. ZZL to także działalność interdyscyplinarna. Aby osiągnąć w niej sukces, trzeba brać pod uwagę podstawowe konteksty, w których ta działalność przebiega. Są to:

Prawo: akty i regulacje prawne określające status organizacji, przedsiębiorstwa, działalności gospodarczej, prawa i obowiązki pracownika i pracodawcy itd., aż do praw konstytucyjnych i ludzkich.

Psychologia: znajomość elementarnych prawidłowości i pojęć ułatwiających orientację w działaniach ludzkich, opis i analizę zasobów osobistych, orientowanie się w różnicach indywidualnych, poznanie procesów rozwoju, nabycie umiejętności dostosowania się do zmian, sposobów uczenia się itp.

Kultura: specyficzne wzory zachowania, przekonania, zwyczaje, systemy wartości, wizje świata oraz instytucje społeczne, które składają się na podstawowe „miękkie” czynniki w organizacjach. To kultura - w postaci „kultury organizacyjnej” i kultury w ogóle - decyduje o roli i treści tych czynników, a także o tym, jak one wpływają na funkcjonowanie czynników „twardych”, np. akceptację lub odrzucenie warunków płacowych.

Etyka: jak każda działalność związana z ludźmi, zarządzanie zasobami ludzkimi wymaga podejmowania decyzji i działań trudnych lub wątpliwych z etycznego punktu widzenia. Od specjalistów w dziedzinie ZZL musimy wymagać zarówno zdecydowanych, uczciwych i „czystych” postaw moralnych, jak też pewnej znajomości zagadnień etycznych, zarówno ogólnych, jak i problemów związanych z (bujnie się obecnie rozwijającą) „etyką biznesu”. Etyka to również - w tym odniesieniu - wrażliwość na określone problemy ludzkie i sytuacje społeczne.

Wymienione wyżej przyczyny powstania i rozwoju zarządzania zasobami ludzkimi jako odrębnej dyscypliny legły także u podstaw rozwoju tej specjalizacji jako szczególnego zawodu. Ponieważ książkę tę kierujemy głównie do adeptów tego zawodu, warto przytoczyć pewne wymagania, jakie on stawia. Specjalista - menedżer do spraw kadrowych powinien posiadać pewne umiejętności szczególne, sprzyjające nie tylko jego własnemu rozwojowi i karierze, ale również rozwojowi i samorealizacji zawodowej innych ludzi. Przede wszystkim powinien on:

•    mieć świadomość własnej roli i zadań,

•    znać narzędzia i metody skutecznego ich wykonywania,

•    wiedzieć wszystko o zadaniach i sposobie funkcjonowania własnej organizacji oraz o występujących w niej konkretnych rodzajach pracy i stanowisk,

•    znać aktualną sytuację prawno-ekonomiczno-finansową organizacji i umieć przewidywać jej ewolucję,

•    mieć wiedzę o ludziach i ich cechach oraz o właściwościach pozwalających najlepiej wykonywać daną pracę,

•    znać środki i sposoby motywowania ludzi do podejmowania pracy i jej należytego wykonywania,

•    znać metody i umieć dokonywać oceny przydatności kandydata do pracy,

•    umieć sprawować nadzór nad zatrudnionymi, odpowiednio ich kształtować i promować.

Sytuacja zarządzania zasobami ludzkimi w naszym kraju wymaga komentarza. Polskie tradycje w tej dziedzinie są praktycznie żadne. Nie idzie jednak o to, że nie dysponujemy ludźmi doświadczonymi w sprawach pracowniczych. Problem polega na zupełnej nieznajomości idei leżących u podstaw zarządzania ludźmi w rozwiniętych gospodarkach. Polskim specjalistom w tej dziedzinie brakuje wyobraźni i specyficznej orientacji na zasoby ludzkie. Od czasu zmiany systemu politycznego w roku 1989 wszyscy intensywnie się uczymy, lecz najczęściej na zachodnich wzorcach, które nie zawsze są możliwe lub polecane do naśladowania - głównie ze względu na specyfikę kulturową. Sytuacja ta stwarza jednak przed nami określone korzyści. Przede wszystkim mamy szansę, aby - startując z innego punktu - nie popełnić błędów, jakie popełnili twórcy i praktycy zarządzania zasobami ludzkimi w krajach zachodnich, a w każdym razie wykorzystać ich osiągnięcia i nie musieć działać metodą prób i błędów, na co tamci byli skazani. Pocieszająca jest dla nas zasada tzw. „psiej krzywej”, którą pocieszają się zresztą wszystkie narody, kraje i grupy opóźnione w różnych dziedzinach. 

Zasada ta jest prawdopodobnie częściowo słuszna, choć jej słuszności nigdy nie udowodniono empirycznie. Może ona jednak służyć jako pewna heurystyka, pomagająca stawiać pytania typu: do jakich punktów krzywej możemy przeskoczyć idąc „na skróty”, a które jej odcinki musimy przebyć „po śladach” innych, aby się nauczyć rzeczy, których musimy się nauczyć?

Sytuacja zarządzania zasobami ludzkimi w naszym kraju wymusza też, naszym zdaniem, pewne podejście, polegające -mówiąc jednym słowem - na „idealizacji” tej dyscypliny. Wobec braku u nas tradycji i wzorców przekazywanych przez pokolenia menedżerów i specjalistów należy pokazywać wyraźnie pewne wzorcowe praktyki w postaci „idealnych procedur”, na przekór świadomości, jak dalece realia zarządzania w naszym kraju odbiegają od tych wyidealizowanych procedur.

Chcąc, aby ktoś coś zrobił, musimy wymagać od niego trzy razy więcej -oto filozofia stosowna w tej dziedzinie. Tylko tak możemy wyrównać nasze zapóźnienia i dopracować się własnych, lokalnie i kulturowo odpowiednich rozwiązań. Stąd tak wiele w tej książce wzorców, zasad, „przykazań”, „kontrolnych list pytań” itp. ZZL to działalność praktyczna, a wzorce czy zasady działania adresowane są właśnie do ludzi, którzy działają praktycznie i często uczą się dopiero tego działania. Naszym zadaniem jest tak inspirować Czytelników, aby proponowane tu idee jak najszybciej zastąpili swoimi, nabytymi dzięki własnym doświadczeniom.

Podobne prace

Do góry