Ocena brak

System produkcyjny Toyoty

Autor /Encyklopedia Zarządzania Dodano /01.11.2011

Charakterystyka

Podejście Toyoty do produkcji samochodów zrewolucjonizowało branże motoryzacyjną. Twórcą systemu produkcyjnego Toyoty był Taichi Ohno. System produkcyjny Toyoty jest kluczowym elementem japońskiego systemu zarządzania.


Geneza

System produkcyjny opracowany został po II wojnie światowej w japońskiej firmie Toyota. Jego celem jest zwiększanie wydajności produkcji dzięki eliminowaniu marnotrawstwa. System został zaproponowany i wdrożony przez Taiich Ohno. Ówczesny, raczkujący japoński przemysł samochodowy cierpiał z powodu niskiej wydajności. Ohno został zatrudniony w Toyocie w celu podniesienia poziomu wydajności do poziomu osiąganego w fabrykach Forda. Po analizie stwierdził on, że robotnicy w obu fabrykach pracują w takim samym wymiarze godzin, natomiast głównym źródłem niższej produkcji jest ich niższa wydajność pracy oraz wszechobecne marnotrawstwo.


Przez pojęcie marnotrawstwa Ohno rozumiał wiele aspektów, w tym:

  • nadprodukcję,
  • czas oczekiwania,
  • problemy transportowe,
  • mało wydajne przetwarzanie,
  • poziom zapasów oraz
  • wady wytwarzanych wyrobów.
Filozofią systemu stało się eliminowanie lub ograniczanie wpływu wymienionych czynników. W tym celu system został zreorganizowany pod kątem management|produkcji odchudzonej. Jego elementy obejmują zarówno aspekty kulturowe (autonomia produkcyjna), jak i techniczne (in time|produkcja na czas, kanban oraz wyważanie produkcji). Wszystkie te aspekty są uważane za równie ważne i doskonale się uzupełniają. TPS okazał się jednym z najwydajniejszych systemów produkcyjnych w skali światowej, ale chociaż wiele największych przedsiębiorstw zaadoptowało go w tej czy innej formie, to jednak mało komu udało się powielić sukcesy firmy Toyota.


Na początku lat 80. TPS osiągnął wysokie uznanie na arenie międzynarodowej. To właśnie w tym okresie Toyota wraz z innymi korporacjami Japońskimi operującymi w branży motoryzacyjnej zaczęła wygrywać konkurencyjną walkę z amerykańskim gigantami.


Cele

Cztery główne cele systemu produkcyjnego Toyoty:

  • Dostarczanie produktów i usług najwyższej światowej jakości
  • Rozwijanie potencjału pracowników poprzez wzajemne zaufanie i współpracę
  • Redukowanie kosztów poprzez eliminowanie marnotrawstwa
  • Stworzenie elastycznego systemu produkcyjnego

Zasady

Główne zasady systemu produkcyjnego Toyoty:

  1. Opieranie decyzji w zarządzaniu na dalekosiężnej koncepcji - nawet kosztem krótkoterminowych wyników finansowych
  2. Stworzenie ciągłego i płynnego procesu ujawniania problemów
  3. Wykorzystywanie systemu "'ciągnięcia, aby uniknąć nadprodukcji
  4. Wyrównywanie obciążenia pracą (Heijunka)
  5. Stworzenie kultury przerywania procesów w celu rozwiązywania problemów, by od razu uzyskiwać właściwą jakość
  6. Standardowe zadania jako podstawa ciągłej poprawy i upełnomocniania pracowników
  7. Stosowanie kontroli wizualnej, aby żaden problem nie pozostał w ukryciu
  8. Stosowanie wyłącznie niezawodnej, gruntownie sprawdzonej technologii służącej pracownikom i procesom
  9. Wychowywanie liderów, którzy gruntownie rozumieją pracę, żyją ogólna koncepcją firmy i nauczają innych
  10. Wykształcenie wyjątkowych ludzi i zespołów realizujących ogólną koncepcję firmy
  11. Szacunek w odniesieniu do szerokiej sieci partnerów i dostawców oraz rzucanie im wyzwań i pomaganie im w doskonaleniu się
  12. Angażowanie się osobiście, aby gruntownie zrozumieć sytuację (Genchi Genbutsu)
  13. Podejmowanie decyzji powoli w drodze konsensusu i staranne rozważanie wszystkich możliwości, szybkie wdrażanie decyzji (Nemawashi)
  14. Pozostanie organizacją ucząca się dzięki ciągłej refleksji (Hansei) i ciągłemu doskonaleniu (Kaizen)

Toyota jako koncern opracowała, stosowaną we wszystkich jednostkach biznesowych na świecie (fabryki, montownie, sieci dealerskie), własną korporacyjną filozofię pracy (zarządzania), określaną mianem Toyota Way. Na tę filozofię, budującą specyficzną kulturę organizacyjną, składają się dobrane wyznaczniki podejścia do pracy:

  • Challenge, czyli stawianie przed pracownikami ciągłych wyzwań mających na celu poprawę środowiska pracy a także poszukiwanie pomysłowych rozwiązań
  • Kaizen, tj, doskonalenie
  • Genchi Genbutsu, czyli sprawdzanie przyczyn danej sytuacji problemowej u źródeł jej powstania
  • Wzajemny szacunek i praca zespołowa

Struktura korporacyjna Toyoty jest wysoce egalitarna. Silna identyfikacja indywidualnych pracowników z grupą jest jednym z elementów na którym kultura organizacyjna Toyoty została zbudowana. Harmonia w pracy ma także istotne znaczenie w budowaniu sukcesów Toyoty. Różnice pomiędzy poszczególnymi szczeblami w strukturze organizacyjnej zacierają się i nie są widoczne. Pracownicy najniższego szczebla w hierarchii współpracują ze sobą w imię wspólnego dobra korporacji. Silna identyfikacja pracowników z korporacją a także ciężka ich praca mająca na celu realizację głównych celów korporacji jest szczodrze wynagradzana przez firmę.


Autor: Angelika Rutana, Dominika Porcja
Źródło: Encyklopedia Zarządzania
Treść udostępniana na licencji GNU licencja wolnej dokumentacji 1.3 lub nowsza.

Podobne prace

Do góry