Ocena brak

Przyszłościowe koncepcje i tendencje w rozwoju teorii i praktyki zarządzania

Autor /Dale Dodano /12.03.2013

Omawiane  koncepcje klasyczne można najogólniej
przedstawić jako analogię modelu maszyny. Klasycy uważali bowiem, że organizacja jest
względnie odizolowanym od otoczenia układem technicznym, zdolnym do osiągania w
zadowalający sposób celów i zadań ustalonych przez naczelne kierownictwo. Organizację
traktowano jako instrument realizacji celów, swoistą maszynę działającą według zadanego
z góry programu.
Szkoły prezentowane w drugiej części rozdziału, podsumowane podejściem systemowym,
wprowadzają model organizacji jako organizmu. Metafora ta zdobyła popularność wówczas,
gdy głównym problemem przedsiębiorstwa nie było już utrzymanie prawidłowej organizacji i
koordynacji procesów produkcji wewnątrz firmy, a zdolność przystosowania się do
zmieniającego się otoczenia zewnętrznego.
Dalsze zmiany w warunkach działania organizacji (i samych organizacjach), oraz
dostrzeganie istotnych ograniczeń modelu organizacji jako organizmu, powodują, że na
gruncie rozwoju teorii organizacji i zarządzania, ekonomii, socjologii i politologii zdobywa
popularność trzecia metafora: organizacji jako gry społecznej. Otoczenie współczesnych
organizacji cechuje złożoność i wysoka dynamika mało przewidywalnych zmian oraz
intensywne występowanie zdarzeń zaskakujących (zmiany kursów walutowych, cen na
giełdach światowych, modyfikacje reguł gospodarowania itp.). Rośnie różnorodność
organizacji i zmienność ich oczekiwań, potrzeb i umiejętności. Wiele organizacji stanęło w
obliczu stałych zmian w zakresie materialno-technicznych i społecznych warunków działania.
W tych warunkach najbardziej odpowiednim modelem zachowań kierowniczych jest gra
wielochodowa, odbywająca się w kolejnych rundach, w których wyniki każdej rundy kształtują
sytuację graczy w następnej. Jest to gra o sumie niezerowej, co oznacza, że przegrana jednego
uczestnika nie musi koniecznie być wygraną innego, a ponadto pula wypłat jest zmienna
w czasie.
W sposób całościowy organizację według koncepcji gry społecznej przedstawili: Michel
Crozier i Erhard Friedberg.
Najbardziej schematycznie koncepcję tę można zilustrować układem
organizacja - niepewność - gra - władza - aktor (gracz)
Organizacja, w przyjętej przez tych autorów terminologii, to konkretny system działania,
który charakteryzuje się stosunkowo silnym ustrukturalizowaniem, wyraźnymi celami,
sformalizowaniem gier wokół tych celów oraz przyjmowaniem przez niektórych uczestników
(głównie kierowników) częściowej odpowiedzialności za procesy regulacyjne. Organizacja jest
systemem konfliktowym, a jej funkcjonowanie stanowi rezultat zderzania się (racjonalnych z
jednostkowego punktu widzenia) działań licznych i stosunkowo samodzielnych aktorów,
wykorzystujących dostępne im źródła władzy.
Zapewnienie racjonalnej integracji działań, umożliwiającej przetrwanie organizacji, jest
podstawowym problemem, który muszą stale rozwiązywać kierownicy. Przetrwanie
organizacji staje się więc głównym celem ciągłym każdej organizacji. Aby cel ten
systematycznie osiągać, kierownicy ustalają przepisy regulujące kształt struktury
organizacyjnej i przebiegi procesów w organizacji. Przepisy te z jednej strony ograniczają
swobodę działania uczestników i ukierunkowują pożądane zachowania w organizacji, ale
równocześnie różnicują aktorów gry społecznej, tworząc sztuczne sfery niepewności. Jednostki
i grupy w organizacji działają przede wszystkim na podstawie kalkulacji własnych interesów,
stosując egoistyczne strategie, więc działań tych nigdy nie da się sprowadzić do
bezosobowych, obiektywnie racjonalnych formuł i procedur.
Opisując „błędne koło nadzoru i kontroli” Crozier stwierdza, że pojawia się ono wszędzie
tam, gdzie występuje nadmiar bezosobowych przepisów centralnych, które są zawsze
wykorzystywane przez jednostki i grupy społeczne do polepszenia własnej pozycji w walce
o formalną, lub nieformalną, władzę w organizacji. Zatem każdy uczestnik organizacji, bez
względu na pozycję zajmowaną w instytucji, zachowuje zawsze pewien margines swobody.
Dysponowanie przez każdego uczestnika organizacji mniej lub bardziej ograniczonym
zakresem swobody i władzy nieformalnej jest możliwe dlatego, że wiążą się one
z niepewnością, z którą nieustannie zmaga się system i ci, którzy kierując nim odpowiadają za
jego trwanie i rozwój.
Niepewność wiąże się z zależnością organizacji od otoczenia. Jednak często jest ona
kreowana przez jednostki lub grupy, które stwarzaj ą specyficzne problemy tylko po to, by
zwiększyć swoją kontrolę nad innymi. Dzieje się tak dlatego, że niepewność z punktu widzenia
problemu staje się władzą z punktu widzenia konkretnych aktorów, ponieważ umożliwia
manipulowanie przewidywalnością zachowań własnych, partnerów i przeciwników.
Autorzy koncepcji gry społecznej wyróżniają cztery typy źródeł niepewności
w organizacji i cztery odpowiadające im rodzaje władzy.
1 ) Niepewność wynikająca z niewiedzy i braku umiejętności rozwiązywania problemów
ważnych z punktu widzenia organizacji. Łączy się z tym „władza eksperta” .
2) Niepewność tkwiąca w stosunkach organizacji z otoczeniem i odpowiadająca temu
„władza łącznika”.
3) Niepewność związana z luką między informacjami potrzebnymi do realizacji zadań na
określonym stanowisku a informacjami posiadanymi przez danego aktora.
Odpowiednikiem jest „władza informatora”.
4) Niepewność związana z wieloznacznością i wielofunkcyjnością przepisów
organizacyjnych, będąca podstawą „władzy ustawodawcy”.
Przytoczony podział dowodzi, że źródła niepewności nie tylko określają typ władzy, ale
mogą być przedmiotem zawłaszczenia i gry o władzę. Podział na tych, którzy kierują, i tych,
którzy są podporządkowani, jest w rzeczywistości podziałem względnym. Realnej władzy nie
da się trwale przypisać żadnemu decydentowi, a zawsze jest ona wynikiem wzajemnej gry, i
czasami trudno określić, kto w tej grze dominuje.
Kierownictwo zmieniające struktury, procedury i normy, mniej lub bardziej świadomie
wpływa na kształt gry, kreując sztuczne sfery niepewności.
Dysponuje ono również szerokimi możliwościami oddziaływania na sam przebieg gry
przez:
- manipulowanie informacjami,
- dysponowanie kanałami informacyjnymi,
- reglamentację wypłat-stawek,
- politykę kadrową,
- zasady premiowania,
- rozdział zasobów.
Wykorzystanie tych możliwości jest funkcją umiejętności i cech osobowych kierownika.
Szeroko rozumiane czynniki kulturowe w organizacji, problemy w niej występujące,
obowiązujące struktury i normy powodują, że każda gra organizacyjna ma swoją naturę
i specyficzne właściwości. Zaangażowany w nią aktor (gracz), który pragnie utrzymać się
w niej i uzyskać jak najwięcej korzyści osobistych, musi zaakceptować naturę i właściwości
gry oraz obowiązujące w niej ograniczenia. Autorzy koncepcji nazywają to przymusem gry.
Nie wszyscy uczestnicy organizacji, i nie zawsze, są graczami, zawsze w organizacji występują
osoby, które nie prowadzą żadnych gier, ale są przedmiotem gier prowadzonych przez innych.
Kończąc omawianie koncepcji gry w teorii organizacji zarządzania należy pokreślić, że jest ona
ściśle związana z systemowym widzeniem rzeczywistości. Jej autorzy, dążąc do lepszego
wyjaśnienia i zrozumienia świata organizacji, starają się przezwyciężyć wady podejścia
systemowego i do analizowanych po inżyniersku całości społeczno-technicznych wprowadzają
względnie samodzielnych uczestników w postaci jednostek i grup ludzkich. Koncepcje te są przede
wszystkim modelami zachowań organizacyjnych, pozwalających opisać, wyjaśnić i lepiej
zrozumieć podsystem społeczny organizacji i jej społeczne otoczenie.
Mimo podłoża systemowego koncepcje gry społecznej nie mogą być wystarczającą
podstawą kompleksowego uj ęcia problemów zarządzania organizacjami, bowiem pomijają
aspekt materialno-techniczny organizacji. Z tego względu w ramach tych modeli nie wypracowano
liczących się zaleceń praktycznych dla procesów zarządzania organizacjami.
Szerszą podstawę integracji dotychczasowego dorobku teorii organizacji i zarządzania
mają stanowić koncepcje równowagi organizacyjnej.
Zwolennicy tych koncepcji wychodzą z założenia, że najlepszym punktem wyjścia do
teoretycznej integracji nauki o organizacji i zarządzaniu (przy wieloaspektowości i wielostronności
ujęć, występujących w ramach różnych szkół i nurtów badawczych) jest potraktowanie procesu
zarządzania jako procesu zmierzającego do utrzymania równowagi organizacyjnej. Podejście to
miało już miejsce w pracach Barnarda i Simona, twórców omawianej wcześniej szkoły systemów
społecznych. Ich teoria równowagi organizacyjnej dotyczy jednak tylko równowagi w wymiarze
świadczeń wzajemnych między organizacją a pracownikiem i wyrosła na gruncie teorii socjologii i
psychologii. Zatem zbyt marginalnie traktuje wewnętrzne aspekty techniczno-ekonomiczne,
występujące wewnątrz organizacji, i ignoruje coraz ważniejszy współcześnie problem równowagi
między organizacją a jej otoczeniem.
Ciekawą, choć ograniczoną jedynie do równowagi statycznej, koncepcję teorii równowagi
organizacyjnej przedstawiają autorzy polscy: Koźmiński i Obłój .
Według nich równowaga jest to pewien trwały, zmienny tylko w określonych granicach,
układ relacji między organizacj ą a otoczeniem oraz w ramach organizacji. Jest ona osiągana w
procesie wymiany i wzajemnego dostosowywania się. Organizacja realizuje oczekiwania
otoczenia oraz swoich uczestników, uzyskując w zamian niezbędne zasoby z zewnątrz, a także
niezbędne wkłady od wchodzących w jej skład jednostek i grup społecznych. Równowaga,
jako stan pożądany, określana jest przez wartości progowe przyjętych wskaźników równowagi.
Kryteria, wskaźniki równowagi i wartości progowe, umożliwiające odróżnienie tego, co jest
pożądane, od tego, co pożądane nie jest, są ustalane w procesach negocjacji i przetargu, w
których uczestniczą ośrodki w otoczeniu organizacji, koalicja kierownictwa organizacji oraz
pozostali jej uczestnicy.
Poza pojęciem równowagi globalnej wymienieni wyżej autorzy wprowadzają pojęcie
równowag cząstkowych, osiąganych w czterech obszarach:
1) materialnym zewnętrznym,
2) społecznym zewnętrznym,
3) materialnym wewnętrznym,
4) społecznym wewnętrznym.
Wspomniane obszary równowag cząstkowych wynikają z fundamentalnych dla teorii
organizacji i zarządzania podziałów na podsystem społeczny oraz materialno-techniczny
organizacji, a także zewnętrzny lub wewnętrzny charakter analizowanych zjawisk.
Ogólne warunki równowagi globalnej w trzech wyróżnionych wcześniej modelachmetaforach
organizacji ilustruje tabela z której wynika:
Materialna równowaga organizacji jest osiągana wówczas, gdy użytkuje zasoby w sposób
optymalny w sensie ekonomicznym, czyli maksymalizuje nadwyżkę ekonomiczną (zysk). Dla
organizacji nie nastawionych na zysk (szkolnictwo, armia, policja, służba zdrowia) równowaga
materialna jest zabezpieczona wtedy, gdy organizacja zapewnia maksymalizację efektu
użytecznego na jednostkę środków materialnych użytych w tym celu.
Pojęcie równowagi społecznej opiera się na założeniu, że funkcjonowanie jakiejkolwiek
organizacji wymaga pewnego minimum społecznej akceptacji, zarówno przez społeczne
otoczenie organizacji, jak i przez jej uczestników. Akceptacja ta zależy od tego, w jakim
stopniu organizacja spełnia oczekiwania i aspiracje otoczenia i uczestników.

Tabela zawiera pewien zestaw praktycznych zaleceń w zakresie zarządzania. Trzeba
jednak zdawać sobie sprawę z tego, że współcześnie funkcjonują obok siebie organizacje
odpowiadające wszystkim trzem modelom: maszynie, organizmowi i grze. Przedsiębiorstwa
działające w typowych niszach, na wyspecjalizowanych i stabilnych rynkach inaczej definiują
warunki swojej równowagi, niż firmy funkcjonujące w warunkach ciągłych zmian technologii,
produktów i rynków. Inna jest sytuacja przedsiębiorstwa przemysłu odzieżowego w
porównaniu z przedsiębiorstwami przemysłu metalowego, chemicznego, lotniczego czy
komputerowego. Obok przedsiębiorstw działają firmy usługowe, mające inną logikę
funkcjonowania, a wśród nich można wyróżnić firmy samofinansujące się i jednostki
budżetowe, które zupełnie inaczej definiują warunki swej równowagi.
Różnorodność tych warunków komplikuje dodatkowo sytuację w otoczeniu, zwiększając
wagę precyzyjnego rozpoznania warunków równowagi zewnętrznej i wewnętrznej, społecznej
i materialnej, oraz sprzężeń między nimi, dla każdej konkretnej organizacji. Dlatego
przedstawione w tabeli warunki równowagi dla trzech omawianych modeli organizacji
mają małą przydatność praktyczną, a cała teoretyczna koncepcja równowagi organizacyjnej nie
wypracowała jeszcze dorobku przydatnego dla praktyki zarządzania.
Natomiast wyłącznie na praktyce koncentruje się nowa fala w zarządzaniu (new wave),
która wybuchła gwałtownie na początku lat 80. i jest modna do dnia dzisiejszego. Stanowi ona
zwrot do podejścia sytuacyjnego i studiowania przypadków. Najpopularniejsi przedstawiciele
tego kierunku - T. Peters i R. Waterman opublikowali w 1984 roku pracę, w której
zobrazowali wyniki przeglądu 62 przedsiębiorstw amerykańskich, legitymujących się
największymi sukcesami rynkowymi. Zastosowali przy tym słynną formułę „siedem s”
R. Pascale’a i A. Athosa i skoncentrowali się na siedmiu najważniejszych elementach systemu
zarządzania:
1) strategii (strategy),
2) strukturze (structure),
3) sformalizowanych procedurach (systems),
4) pracownikach (staff),
5) stylu zarządzania (style),
6) umiejętnościach i talentach menedżerów (skills),
7) podstawowych ideałach i wartościach dominujących w organizacji (superordinate goals).
W rezultacie sformułowali osiem cech najbardziej „doskonałych” przedsiębiorstw:
1) obsesja działania, polegająca na stałym wymuszaniu szybkiej analizy pojawiających się
problemów, bezzwłocznym formułowaniu rozwiązań i szybkim ich wdrażaniu;
2) bliski i bezpośredni kontakt z klientem, prowadzący do maksymalnego zadowolenia
odbiorcy;
3) autonomia i przedsiębiorczość, polegające na stworzeniu warunków samodzielnego
działania jednostkom i zespołom zdolnym do inicjatywy;
4) wydajność i efektywność uzyskiwana dzięki pracownikom, co oznacza uznanie kadry za
najważniejszy podsystem w organizacji;
5) koncentracja na wartościach, czyli przywiązywanie ogromnej wagi do realizacji przez
wszystkich członków organizacji jej specyficznej filozofii działania, rozumianej jako
zespół podstawowych ideałów, misji i celów;
6) przestrzeganie zasady: „trzymaj się tego, co umiesz najlepiej”;
7) niewielki sztab o prostej strukturze, co oznacza odchudzenie „czapy kierowniczej” ;
8) symbioza luźnych i sztywnych form organizacyjnych w jednej strukturze.
W późniejszej pracy Peters formułuje również zestaw dziewięciu „grzechów głównych”
popełnianych najczęściej przez menedżerów.
1) Firmy zbyt często szukają idealnego produktu, przywiązując małą wagę do kontroli jego
wytwarzania.
2) Przedsiębiorstwa nie doceniają dodatkowych wartości związanych z produktem, jak
bezawaryjność i serwis.
3) Japońscy konstruktorzy połowę roku pracują w serwisie, aby na bieżąco śledzić potrzeby
klientów, natomiast ich zachodnioeuropejscy i amerykańscy koledzy są mało
zainteresowani tym, co się dzieje na zewnątrz firmy.
4) Zbyt mało inwestuje się w sprzedaż i obsługę serwisową.
5) Za dużo uwagi przywiązuje się do pieniędzy, a za mało do personelu.
6) Drobne zmiany i ulepszenia są najbardziej zyskowne, nie można polegać głównie na
„epokowych pomysłach” .
7) Zwlekanie z decentralizacją jest grzechem, zbyt długo utrzymuje się sztywne struktury.
8) Firmy zbyt słabo wykorzystują rynki międzynarodowe.
9) Z rozwojem firmy zbyt szybko rośnie biurokracja.
Wnioski dla praktyki zarządzania formułowane przez „nową falę” są w istocie zbieżne
z koncepcją ogólnych warunków równowagi ujętą w tabeli dla modelu organizacja-organizm
i organizacja-gra. Potwierdza to zasadę, że te same wyniki można osiągnąć różnymi
drogami.
Podsumowując dokonany przegląd teorii organizacji i zarządzania, trudno
nie zgodzić się z opinią Koźmińskiego i Obłója, że:
(...) jest to nauka in statu nascendi, różniąca się dość znacznie od w pełni ukształtowanych i
metodologicznie dojrzałych dziedzin wiedzy. Podstawowa różnica polega na nieokreśloności,
zarówno przedmiotu, jak i metod badań, oraz wyraźnym niedostatku teorii. Wyraża się to w
nieostrych granicach między nauką organizacji i zarządzania a innymi dziedzinami, oraz równie
nieostrym rozgraniczeniu wiedzy potocznej i doświadczenia od twierdzeń naukowo uzasadnionych.
Teoretyczne niedostatki dyscypliny wyrażają się w braku koncepcji ogólnych, umożliwiających
metodologicznie poprawny proces wyjaśniania wyników prowadzonych badań oraz integrację
i kumulację wiedzy, między innymi przez prowadzenie badań porównawczych25.
Pluralizm metodologiczny, obowiązujący w naukach o organizacji i zarządzaniu, ma
jednak wyraźne zalety. Ta wielość i różnorodność podejść, metod i technik badania, prób
przekształcania świata organizacji wynika z wielości sposobów widzenia tego świata. Trudno
określić zależności między tymi zjawiskami, można jednak przyjąć, że współpracują one i są
naturalną konsekwencją złożoności i zmienności rzeczywistości organizacyjnej. Napawa
optymizmem to, że teoria nauk o organizacji i zarządzaniu nie zasklepi się w dającej się przewidzieć
przyszłości w zamkniętym kręgu przyjętych kanonów, ale ciągle będzie się rozwijać.
W procesie swojego rozwoju teoria nauk o organizacji i zarządzaniu czerpie wiedzę
z osiągnięć takich dziedzin nauki, jak:
- nauki przyrodnicze i techniczne,
- nauki matematyczne,
- informatyka i cybernetyka,
- nauki ekonomiczne i społeczne,
- nauki humanistyczne i prawne.
Dziedziny te wykształciły następujące nauki podstawowe, szczególnie wspomagające
teorie organizacji i zarządzania:
- ekologię i fizjologię;
- teorię eksperymentu, projektowania i eksploatacji;
- teorię informacji, sterowania, regulacji, gier i systemów;
- teorię analizy matematycznej i rachunku prawdopodobieństwa;
- ekonomię teoretyczną;
- finanse i rachunkowość;
- socjologię;
- psychologię;
- teorię polityki, państwa i prawa.
Z kolei wymienione wyżej nauki podstawowe zapewniaj ą stały rozwój wielu
szczegółowych nauk stosowanych, bezpośrednio wspomagających subdyscypliny nauk o
organizacji i zarządzaniu.
Można do nich zaliczyć w pierwszej kolejności:
- fizjologię pracy i ergonomię;
- technologię produkcji;
- inżynierię systemów;
- statystykę i modelowanie matematyczne;
- ekonometrię;
- politykę gospodarczą;
- ekonomiki szczegółowe (przedsiębiorstw, pracy, produkcji i obrotu);
- psychologię społeczną;
- socjologię i psychologię pracy;
- prawo państwowe, administracyjne i cywilne.
W plastycznie ilustrowanym modelu L. Krzyżanowskiego jądro nauk o organizacji
i zarządzaniu stanowią podstawy zarządzania organizacjami.

Natomiast jako podstawowe dyscypliny w grupie nauk o organizacji i zarządzaniu autor
ten wyróżnia:
- sterowanie produkcją;
- organizację systemów produkcyjnych;
- organizację i normowanie pracy;
- badanie pracy;
- ekologię organizacji;
- techniki organizatorskie i kierownicze;
- teorię podejmowania decyzji kierowniczych;
- analizę systemową organizacji;
- ekonomiczne instrumenty zarządzania;
- projektowanie systemów informacyjno-decyzyjnych i systemów zarządzania;
- prognozowanie, programowanie i planowanie;
- badania marketingowe i operacyjne;
- psychologię i socjologię organizacji;
- naukę administracji;
- prawne instrumenty zarządzania i rządzenia.
Obecne przepisy, obowiązujące w naszym kraju od 1 lipca 1986 roku, lokują nauki
o zarządzaniu jako dyscyplinę nauk ekonomicznych, równolegle do ekonomii
i towaroznawstwa.
Natomiast w nauce światowej rozwijane są najczęściej równoległe, samodzielne nauki
business administration and Management oraz socjology of organization and psychology of
management jako subdyscypliny socjologii i psychologii w dziedzinie nauk humanistycznych,
public administration - w dziedzinie nauk prawnych, oraz dwie dyscypliny w dziedzinie nauk
technicznych: production engineering (co odpowiada ściśle naszej organizacji produkcji) i
industrial engineering.

Podobne prace

Do góry