Ocena brak

Projektowanie i usprawnianie struktury organizacyjnej

Autor /Dale Dodano /18.03.2013

Struktura organizacyjna winna spajać cele i zadania organizacji wynikające z jej strategii, oraz technologię procesów wykonawczych, z ludźmi i sposobami ich motywowania w procesach pracy.
W literaturze przyjęty jest pogląd, że efektywna struktura organizacyjna powinna:
- stanowić ramy działań organizacyjnych,
- regulować działania poszczególnych pracowników i zespołów,
- umożliwić osiągnięcie odpowiedniego poziomu realizacji potrzeb pracowniczych,
- wynikać ze strategii i być do niej dostosowana,
- uwzględniać specyfikę procesów wykonawczych,
- zapewnić efektywną realizację celów organizacji43.
Cechy te stanowią zarazem zestaw ogólnych kryteriów oceny funkcjonowania istniejących
struktur i wariantów ich modyfikacji.
Literatura precyzuje też pewne uniwersalne reguły kształtowania struktury organizacji.
Wśród najczęściej wymienianych zasad można spotkać44:
- zasadę celowości, w myśl której zadania i czynności stanowisk powinny wynikać
z całego układu celów organizacji i być powiązane z innymi celami i zadaniami innych
części struktury;
- zasadę optymalnej specjalizacji, oznaczającej przystosowanie zadań i czynności na
danym stanowisku do urządzeń i narzędzi, kwalifikacji oraz warunków otoczenia;
- zasadę należytej szczegółowości, która wymaga wyraźnego rozgraniczenia zadań poszczególnych
stanowisk i takiego ich sformułowania, aby wyraźnie wyznaczały kierunki
działania, pozostawiając jednak wykonawcom pewien margines swobody;
- zasadę przystosowalności, w której zwraca się uwagę na przystosowanie zadań do
kwalifikacji pracownika;
- zasadę minimum decentralizacji, która głosi, że we wstępnym etapie projektowania
należy przydzielić stanowiskom wykonawczym uprawnienia do podejmowania takich
decyzji, których skutki nie wykraczają poza stanowisko;
- zasadę przydzielania uprawnień decyzyjnych stanowiskom najbliższym źródłom informacji,
na podstawie których są podejmowane te decyzje;
- zasadę równoważenia zadań, uprawnień i odpowiedzialności na każdym stanowisku
roboczym.
Punktem wyjścia do doskonalenia struktury organizacji jest ocena zarejestrowanych
elementów stanu faktycznego pod względem efektów, jakie można osiągnąć przez ich
usprawnienie. Pozwala to na wyspecyfikowanie tych najważniejszych, których poprawa
determinuje efektywność całej reorganizacji. Jeżeli okaże się na przykład, że marketing jest
właśnie tą dziedziną, której usprawnienie da największe efekty, w pierwszej kolejności należy
zająć się tymi służbami, pomijając nawet inne podsystemy, działające tylko względnie
poprawnie.
Istnieją dwa przeciwstawne podejścia do projektowania zmian lub tworzenia struktury
organizacyjnej nowej organizacji, przedstawione na rysunku: W pierwszym z nich do pożądanego poziomu organizacji wychodzimy od istniejącego
stanu i, zmieniając ten stan, tworzymy projekt, który odpowiadałby wymaganiom określonej
przyszłości. Ten sposób postępowania można przedstawić graficznie jako drogę od stanu
istniejącego S do stanu projektowanego o wyższym poziomie organizacji - P. Przy tym podejściu kluczowe znaczenie metodologiczne ma analiza zarejestrowanego
stanu organizacji, czyli rozłożenie badanego przedmiotu na części składowe lub wykrycie w
badanym obiekcie składników, których dokładne zbadanie umożliwi poznanie całości.
Możliwości usprawnienia determinuje uzyskane w toku analizy rozpoznanie-diagnoza
niedostatków czy błędów organizacji. Stąd wywodzi się nazwa metody związanej z
omawianym podejściem - metoda diagnostyczna.

Osiągnięcie projektowanego poziomu organizacji P jest możliwe inną drogą. Wychodząc
od pewnego idealnego, w pewnej mierze utopijnego, poziomu W, utworzonego w przewidywaniu
warunków technicznych i społecznych, mogących zaistnieć w dalekiej przyszłości,
przechodzimy do wykonalnego obecnie systemu zalecanego do realizacji - P.
Ponieważ to podej ście bazuje na prognozach wybiegaj ących w daleką przyszłość, do
określenia takiej metody projektowania przyjęto nazwę metoda prognostyczna. Oryginalną
koncepcję tej metody opracował i przedstawił Jerzy Trzcieniecki z Akademii Ekonomicznej w
Krakowie w wydanej w 1979 r. monografii Projektowanie systemów zarządzania45.
W procesie analizy diagnostycznej dokonuje się porównania istniejącego stanu organizacji
ze stanem pożądanym, maj ącym swoje odbicie w świadomości organizatora. Obraz tej
docelowej organizacji powstaje na podstawie przeszłego doświadczenia i wiedzy organizatora
dotyczącej prawidłowych rozwiązań organizacyjnych. W wyniku przeprowadzonego
porównania zostaj ą ustalone odchylenia obecnego funkcjonowania organizacji od tego stanu,
który być powinien. Następnie należy ustalić, gdzie tkwią przyczyny tych różnic.

Źródłem niedomagań organizacji może być sam człowiek w niej działający, środki, którymi się
posługuje, system informacyjny czy wreszcie stosowane techniki i reguły organizacji. Ujęcie
istniejącego stanu organizacji, znajomość odchyleń od stanu pożądanego oraz przyczyn tych
odchyleń, pozwala na rozpoznanie możliwości usprawnień.
Niektóre rozwiązania projektowe powinny być opracowywane w paru wariantach.
Wyboru jednego z nich należy dokonać, porównuj ąc je między sobą z punktu widzenia stopnia
osiągnięcia celów projektu. Wartościowanie stopnia osiągnięcia celów nastręcza często duże
trudności, dlatego czasami trzeba posłużyć się oceną szacunkową. Etap projektowania
sprowadza się więc do procesu oceny oraz ostatecznego podjęcia decyzji. Mają do niego
zastosowanie te wszystkie zasady, których należy przestrzegać przy prawidłowym
podejmowaniu decyzji. W grę wchodzić tu będzie uzyskanie dostatecznej ilości informacji
dotyczących każdego z istniejących wariantów projektu, a także przyjęcia odpowiednich
kryteriów oceny poszczególnych wariantów. Istotne jest stwierdzenie, że im większa liczba
możliwych rozwiązań organizacyjnych zostanie wyznaczona na wstępie, tym większe
prawdopodobieństwo doboru wariantu najbardziej odpowiedniego do danych warunków.
Ostatnią fazą omawianej metody jest realizacja projektu w praktyce. Od prawidłowego
przebiegu tej fazy zależą, często w sposób decydujący, efekty wszystkich zmian organizacyjnych.
Na całość realizacji procesu wdrożenia składaj ą się cztery kroki:
1 . opracowanie planu wdrożenia nowej organizacji,
2. przygotowanie warunków wprowadzenia,
3. rozruch nowej organizacji,
4. kontrola przyjęcia się nowej organizacji i uzyskanych efektów.
Metoda diagnostyczna daje najlepsze efekty przy projektowaniu struktur niezbyt wielkich
instytucji już funkcjonujących. Jej niedogodność uwidocznia się przy projektowaniu struktur
dla instytucji dopiero powstających. W tego rodzaju przypadkach brakuje możliwości
wykonania istotnej części tej metody, tj. rejestracji i analizy stanu faktycznego. Najczęściej
więc całość postępowania przy projektowaniu organizacji nowo budowanych zakładów
sprowadza się w zasadzie do mniej lub bardziej udanych adaptacji rozwiązań istniejących
w podobnych zakładach. Metoda diagnostyczna nie sprzyja rozwojowi futurologicznego
myślenia również przy stosowaniu jej do usprawnienia istniejących organizacji. Przyjęcie za
punkt wyjścia ich istniejącego stanu nie pozwala na oderwanie się od przeszłości
i wyznaczenie nowego kształtu organizacji, uwzględniającego nowe, przyszłościowe warunki.
Tego rodzaju kształt organizacji trzeba wyznaczać metodą prognostyczną.
Metoda prognostyczna wyraża całkowicie odmienny sposób postępowania i stawia przed
posługującymi się nią o wiele większe wymagania. Na podstawie informacji o tendencjach
rozwojowych muszą oni tworzyć wzorzec konkretnej, projektowanej organizacji, kierując się
wyznaczonym jej celem. Ustalenie systemu wzorcowego jest tylko jednym z etapów całej
strategii postępowania. Jej całość składa się z kilku nie mniej ważnych faz. Z grubsza biorąc,
odpowiadają one fazom ogólnego sposobu rozwiązywania problemów naukowych.
Zaczyna się zwykle od określenia przedmiotu badania, po czym następuje:
- analiza problemu,
- zebranie dotyczących go informacji,
- tworzenie hipotezy,
- planowanie jej sprawdzenia,
- weryfikacja hipotezy,
- tworzenie rozwiązania,
- wprowadzenie go do praktyki,
- dokonanie oceny wyników.
Pomiędzy etapami występują sprzężenia proste i zwrotne. Przy projektowaniu struktur
organizacyjnych trzeba ponadto przestrzegać zasad konwencji systemowej, zalecanej między
innymi przez H. Chestnuta, proponującej przy projektowaniu systemów następujące etapy:
- opracowanie idei systemu,
- wykonanie projektu całego systemu,
- projektowanie i tworzenie części,
- budowa całego systemu i jego ocena.
Szczególny tok postępowania przy prognostycznej metodzie projektowania struktury
organizacyjnej ilustruje schemat blokowy, przedstawiony na rysunku 4.12.
Przystępując do projektowania struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa należy najpierw
zdać sobie sprawę z ogólnie pożądanych właściwości struktury organizacyjnej jako systemu.
Tego rodzaju właściwości to:
- zdolność wykonania zadań,
- najniższy stosunkowo koszt utrzymania,
- niezawodność działania,
- stosunkowo długi czas trwania bez konieczności istotnych zamian,
- ściśle z tym związana elastyczność.
Natomiast w samym procesie kształtowania struktury pierwszym krokiem będzie
określenie celu zmiany czy tworzenia struktury. Systemy organizacyjne charakteryzują się
wielorakością celów, dla systemu należy ustalić odpowiednią ich wiązkę. Wiązka ta,
a właściwie system celów, jest to pewna uporządkowana liczba celów określających sposób
działania. Cele można porządkować w różny sposób, wyróżniając np. cele ekonomiczne,
społeczno-socjalne i organizacyjne. Przy porządkowaniu wiązki celów bardzo ważne jest
określenie powiązań między nimi. Powiązania te, o charakterze zależności oraz zgodności
(względnie przeciwstawienia), pozwalają wyróżnić cele alternatywne, kumulatywne
i niezależne. Determinuje to porządkowanie celów w układzie pionowym i poziomym.
W układzie pionowym powstaje łańcuch celów na zasadzie cel-środki prowadzące do jego
osiągnięcia, określający stosunki między celami wyższych i niższych stopni.

W układzie poziomym celów istotne znaczenie mają cele konkurencyjne bądź w różnym
stopniu alternatywne, oceniane z punktu widzenia celu wyższego jako główne i poboczne.
Uporządkowanie poziome wiązki celów daje nam możliwość wartościowania celów
konkurencyjnych dla zapewnienia w przyszłości wyboru właściwego projektu.
Ustalenie celów stwarza podstawę do sprecyzowania zadania, które w procesie
projektowania ma być rozwiązane. Dotyczy to w pierwszym rzędzie wielkości i granic
projektowanego systemu. Zgodnie z podejściem systemowym najpierw traktujemy
przedsiębiorstwo jako całość, a dopiero potem następuje podział na podsystemy pierwszego,
drugiego i dalszych stopni.
Zakładając, że niektóre podsystemy funkcjonującej już organizacji są sprawne, możemy je
pozostawić bez zmian, natomiast w organizacjach nowo projektowanych możemy przyjąć dla
tych podsystemów gotowe typowe moduły sprawdzone w innych przedsiębiorstwach, zgodnie
z zasadami modnej w krajach zachodnich w okresie lat 90. metody benchmarkingu.
Dalsze czynności, pozwalające na dokładniejsze zarysowanie zadania, to wyznaczenie
kierunków doskonalenia systemu. W praktyce sprowadza się to do przypisania
uporządkowanych w wiązce celów do odpowiednich priorytetów, określających główne lub
poboczne znaczenie danego celu jako środka osiągnięcia celu najwyższego rzędu.
Następny krok w omawianej metodzie to zaprojektowanie systemu wzorcowego. Zostaje
on opracowany w oparciu o informacje o najnowocześniejszych rozwiązaniach podobnego
rodzaju systemów w świecie i naukowo uzasadnione prognozy oraz informacje
o przyszłościowych rozwiązaniach dopiero przewidywanych. Informacje te odnoszą się
zarówno do parametrów całego systemu, jak i rozwiązań struktury poszczególnych systemów.
System wzorcowy, powstały na drodze syntezy informacji o cząstkowych najlepszych
rozwiązaniach, jest systemem, którego nie można zrealizować w praktyce, ale który
przedstawia pewną wizję przyszłości.
Dochodzenie do rozwiązań praktycznych prowadzi się poprzez modyfikację ustalonego
systemu wzorcowego przy uwzględnieniu szeregu warunków ograniczaj ących. Takimi
warunkami może być limit środków kapitałowych, przepisy prawne, brak pewnych urzą- dzeń
technicznych czy brak ludzi o odpowiednich kwalifikacjach. Ustalanie tych wszystkich
warunków ograniczających i tworzenie na tej podstawie kilku możliwych do zastosowania
w praktyce alternatywnych rozwiązań, to następny krok omawianej metody.
Przedtem jednak musimy postawić pytanie, czy opracowane alternatywy zapewniają w jakimś
stopniu osiągnięcie celów. Jeżeli nie jest to spełnione, a zadania nie mogą być zmienione,
należy kontynuować prace do uzyskania rozwiązań zadowalających.
Pozytywna odpowiedź na omawiane wyżej pytanie pozwala na przejście do wyboru
wariantu optymalnego. Dla każdego z wariantów ustala się stopień osiągnięcia poszczególnych
celów. Powstaje w ten sposób macierz stopni osiągnięcia celów przez poszczególne warianty
projektu struktury. Z kolei przemnażamy uporządkowane w macierze stopnie osiągnięcia
celów przez ustalone uprzednio odpowiednie wagi (stosowne do poziomego uporządkowania
wiązki celów) i otrzymujemy macierz cząstkowych wartości wariantów projektu. Synteza
wartości cząstkowych każdego z wariantów daje wartość użytkową tego wariantu. Wariant
o najwyższej wartości użytkowej jest traktowany jako wariant optymalny. Ostatnią czynnością
jest, podobnie jak w metodzie diagnostycznej, realizacja projektu w praktyce, prowadzona w
czterech podstawowych krokach omawianych już na zakończenie prezentacji tej metody.
Współczesne kierunki usprawiania organizacji bazują powszechnie na podejściu
charakterystycznym dla metody prognostycznej. Wyróżnia je jednak zdecydowana orientacja
na klientów firmy, gdyż rozwój technik informacyjnych i marketingu narzucił producentom
twardsze warunki konkurencji.
Przykład takiego podejścia stanowi wspomniana uprzednio metoda benchmarkingu, która
dla specjalistów od zarządzania oznacza przyjęcie zasady „uczenia się od najlepszych”. Pionier
tej metody Robert Camp definiuje benchmarking jako poszukiwanie najefektywniejszych
metod dla danej działalności, pozwalających osiągnąć przewagę konkurencyjną47. Jest to
metoda, której istota sprowadza się do porównania własnych rozwiązań z najlepszymi
(stanowiącymi benchmark, czyli punkt odniesienia) oraz ich udoskonalenia przez uczenie się
od innych z wykorzystaniem ich doświadczeń. Punkt ciężkości metody jest położony nie na
samo znajdowanie i przenoszenie wzorcowych rozwiązań, lecz na sposoby dochodzenia do
rozwiązań najlepszych.
Jeszcze większą popularność zdobywa obecnie w zachodniej literaturze reengineering,
który jest metodą gruntownego przekształcania całościowych procesów w przedsiębiorstwie z
eksponowaniem zasady wychodzenia od potrzeb klienta. Pierwszą monografię na ten temat
wydali M. Hammer i J. Champy.
Reengineering proponuje wykorzystanie wielu znanych i popularnych wcześniej metod
zarządzania, np. modnej w latach 60. analizy wartości, popularnych w latach 70. metod
inwentycznych, omawianego wcześniej benchmarkingu czy znanej z literatury zachodniej
zasady Just in Time i Total Quality Management. Nie jest on jednak przypadkowym zlepkiem
tych metod, lecz proponuje nowe podejście, które stało się możliwe dzięki rozwojowi
informatyki: organizowanie pracy wokół procesów.
Ponowne, fundamentalne przeanalizowanie potrzeb klienta i sformułowanie wynikających
z nich funkcji zewnętrznych firmy jest pierwszym krokiem w reengineeringu. Funkcje
określone w pierwszym kroku wyznaczają kluczowe procesy, które powinny być poddane
analizie, bowiem organizować się należy wokół procesów, a nie wokół szczegółowych zadań.
Struktury organizacyjne powinny być maksymalnie spłaszczone, gdyż zmniejszanie liczby
stanowisk kierowniczych sprzyja organizowaniu się wokół procesów. Należy wyznaczyć
osoby odpowiedzialne za poszczególne procesy i podporządkować im grupy specjalistów
różnych dziedzin. Tak utworzone zespoły powinny być podstawowym elementem organizacji.
Umożliwi to zastąpienie tradycyjnego nadzoru kierowniczego silną motywacją płynącą z
udziału w pracy zespołowej oraz presją wywieraną przez kolegów na osiągniecie wspólnych
celów i związanych z nimi nagród. Nowa rola menedżera wymaga mniej decydowania i
kontrolowania, a więcej motywowania, koordynowania, komunikowania i wspierania
podwładnych.

Podobne prace

Do góry