Ocena brak

IDEA ODPOWIEDNIOŚCI MIĘDZY ZASOBAMI LUDZKIMI A POTRZEBAMI ORGANIZACJI. OFERTY ORGANIZACJI

Autor /Paulinxd Dodano /29.03.2013

Ludzie wchodząc do organizacji wnoszą do niej szeroką gamę przeróżnych zdolności, umiejętności, sprawności i możliwości rozwoju. Zasoby te - jak wspomnieliśmy - najczęściej układają się zgodnie z rozkładem normalnym. Oznacza to, że organizacje dysponują zazwyczaj wieloma sprawnościami i kompetencjami w różnym sensie przeciętnymi, ale także mniejszą liczbą kompetencji bardzo niskich i z grubsza podobną liczbą kompetencji bardzo wysokich. Wykorzystanie tych kompetencji jest maksymalne, kiedy wachlarz - rozkład - zapotrzebowania na nie jest ogólnie podobny do rozkładu sprawności w całej populacji. Jeśli potrzeby organizacji są wyraźnie przesunięte w górę lub w dół, tj. w stronę kompetencji bardzo niskich lub bardzo wysokich, musimy świadomie odrzucać w procesie naboru osoby znajdujące się na przeciwległych biegunach albo też tracimy możliwości ich wykorzystania. Dzieje się tak wówczas, kiedy organizacje o wyspecjalizowanej działalności, wymagającej wyjątkowych kwalifikacji zatrudniają osoby nie dysponujące tymi kwalifikacjami lub kiedy instytucje, w których wykonywane są proste, nieraz wręcz prymitywne zadania, zatrudniają osoby o szczytowych zdolnościach - wystarczy sobie wyobrazić Einsteina wypełniającego formularze w banku (nie chcemy przez to powiedzieć, że zadania wykonywane w bankach są prymitywne - one po prostu wymagają określonych umiejętności, niekoniecznie takich, jakie miał Einstein).

Idea, którą tu przedstawiamy, jest w istocie prosta: warunki w organizacji muszą być takie, aby sprzyjały maksymalnemu wykorzystaniu wszelkich ważnych zasobów osobistych. Używając tradycyjnych pojęć można powiedzieć: dobrze jest, jeśli „podział pracy” pokrywa się z „podziałem kompetencji”. Ujmując rzecz w skrócie:

I sukces organizacji = zasoby osobiste * różnorod- I ność ofert organizacji umożliwiających wykorzy- I stanie tych zasobów.    |

Jeśli - jak wspomnieliśmy - relacja między organizacją a jej członkiem, pracownikiem jest interakcją, to dobre funkcjonowanie tej interakcji wymaga spełnienia przez obie strony pewnych warunków. Spośród warunków, które powinna spełnić organizacja, można wymienić następujące:

1. Dostatecznie urozmaicona oferta organizacji wobec pracowników - chodzi tu przede wszystkim o szeroko rozumiane pozycje i miejsca w strukturze organizacyjnej, zadania, jakie realizuje organizacja, kompetencje oraz pewne osobiste konfiguracje. Im bardziej złożona organizacja (tj. im większa wariancja, rozległość stanowisk, złożoność zadań i zachowań wymaganych od jej uczestników), tym większe szanse na dostosowanie człowieka do odpowiedniego dla niego miejsca, czyli miejsca, w którym mógłby on osiągnąć swój i organizacyjny sukces. Z drugiej jednak strony, w dużych i skomplikowanych organizacjach łatwiej „przeoczyć” i „zgubić” ludzi. Aby tego uniknąć, konieczne jest rozbudowywanie w nich wyspę-cjalizowanych struktur w celu sprawnego zarządzania zasobami ludzkimi; struktury te mogą jednak ulegać formalizacji, biu-rokratyzacji, nie radzić sobie z własnymi zadaniami itp.

2. Struktura organizacyjna spełniająca pewne wymagania - już w fazie projektowania organizacji należy sobie zadać pytanie, jak dana struktura i jej właściwości wpłyną na zarządzanie zasobami ludzkimi i ich optymalizację. Powinniśmy przemyśleć podstawowe cechy organizacji z punktu widzenia np. mobilności zasobów ludzkich i elastyczności ich wykorzystania. Klasyczne właściwości organizacji można ująć następująco:

•    wielkość (liczebność organizacji);

•    złożoność (liczba poziomów, podziałów pionowych, jednostek, składników itp.);

•    stopień zbiurokratyzowania (proporcja stanowisk ad-ministracyjno-biurowych do pełnej liczby stanowisk);

•    wyspecjalizowanie (liczba odrębnych zadań i produktów wytwarzanych w organizacji);

   standaryzacja (liczba powtarzalnych, stereotypowych procedur);

•    formalizacja (stopień przestrzegania formalnych, pisanych i wymaganych reguł postępowania, jako przeciwieństwo swobody i improwizacji);

•    struktura władzy (liczebność personelu podległego poszczególnym przełożonym, liczba szczebli władzy i poszczególnych „pionów” zarządzania itp.);

•    centralizacja (wielkość, w stosunku do całej organizacji, grupy lub struktury podejmującej strategiczne decyzje) (Hatch, 1997).

Opis i analiza organizacji przy użyciu powyższych lub innych użytecznych kategorii pozwoli nam zrozumieć, jakie sposoby strukturyzacji organizacji zastosować, aby maksymalnie sprzyjały poprawnej polityce kadrowej. Z punktu widzenia zadań i cech organizacji możemy dla niej projektować mniej lub bardziej złożoną strukturę hierarchiczną, strukturę matrycową (matrix) - szczególnie sprzyjającą elastycznemu wykorzystywaniu możliwości pracowników itp.

Konkretne rozwiązania w tym zakresie przekraczają na ogół zadania działów kadr, jednak ich pracownicy powinni walczyć o prawo zabierania głosu w tych sprawach, zwłaszcza w sprawie tzw. imperatywu technologicznego, tj. przekonania, że struktura organizacji jest konsekwencją stosowanej w niej technologii i typu produkcji. Mimo zasadniczej słuszności tego imperatywu, w dużych organizacjach związek technologia - struktura ulega rozluźnieniu, między innymi ze względu na przewagę liczbową pracowników administracyjnych, specjalistów, którzy skupiają szczególną uwagę działów kadr tych organizacji i wymagają struktur często swoistych, nietypowych, innych niż struktury przydatne dla procesów technologicznych.

Nawet pozostając w obrębie imperatywu technologicznego, musimy brać pod uwagę banalny fakt, że „praca pracy nierówna”. Rodzaj pracy w sensie technologicznym określa oczywiście sposób jej wykonywania, a w konsekwencji - wymagania wobec pracownika, oraz optymalne dla niej struktury organizacyjne. Rodzaje pracy można wygodnie opisać na dwóch wymiarach (Woodward, wg Hatch, 1997): stopnia rutyny w danej pracy i stopnia złożoności technologicznej. Typowe rodzaje pracy układają się w takiej przestrzeni według krzywej typu odwróconego „U”.

Pożytecznym pojęciem w dziedzinie analizowania ofert organizacji wobec pracownika jest pojęcie pracy optymalnej. Pojęcie to jest raczej ogólne i nieprecyzyjne, może jednak pełnić pożyteczną rolę jako inspirująca idea w procesie przystosowywania organizacji do lepszego wykorzystania jej zasobów personalnych. W literaturze dotyczącej pracy optymalnej pojawiają się różne propozycje co do treści takiej pracy. Zmodyfikowaliśmy niektóre z nich, a rezultat naszej kompilacji przedstawiamy na Rys. 8, który zawiera podstawowe postulowane składniki pracy optymalnej oraz warunki organizacyjne ich realizacji.

Ważne w samym myśleniu kategoriami „pracy optymalnej” jest to, że celem jest nie tylko wąsko rozumiane motywowanie o charakterze zadaniowym, poprzez przedstawianie możliwych nagród lub „przynęt”, ale raczej zaangażowanie pracownika, czyli nie tyle „częściowe”, ile „całościowe” włączenie go w organizację, tak by raczej świadomie sprzyjał jej powodzeniu i sukcesom, a nie skupiał się wyłącznie na wykonaniu konkretnych zadań. Koncepcja ta, mimo jej dyskusyjności, wydaje się przydatna, gdyż wskazuje pewne sposoby postępowania w zarządzaniu personelem.

Trzeba jednak pamiętać, że pojęcie pracy optymalnej nie może być sztywno odnoszone do wszystkich pracowników. Biorąc pod uwagę omawiane wcześniej różnice inter- i intrapersonalne, można powiedzieć, że każdy ma swoją „pracę optymalną”.

Uzupełnieniem idei pracy optymalnej może być znana koncepcja „przepływu” (flow) M. Csikszentmihalyi’ego (por. np. Csi-kszentmihalyi. 1993, 1996), według którego działanie człowieka, który ma wysokie możliwości i któremu stawiane są wysokie wymagania, staje się rodzajem „transu” i owocuje głębokim poczuciem satysfakcji oraz sensu wykonywanych czynności.

Podobne prace

Do góry