Ocena brak

Zwiększenie skuteczności wynagradzania

Autor /Diana Dodano /20.04.2011

 

Kierownictwo nie może zapewnić motywacji pracowników do zwiększenia wysiłków przez podwyższanie wynagro­dzenia i nagród. Może jednak zwiększyć prawdopodobień­stwo skuteczności takiego działania.

Aby pracownicy pozytywnie reagowali na system akordowy, muszą mieć zaufanie do kierownictwa (i wierzyć, że nie obetnie wynagrodzeń, jeśli będą dobrze pracować), rozumieć system i dostrzegać bezpośredni związek między efektami pracy a wynagrodzeniem12. Kierownictwo musi do­trzymywać słowa i dochowywać przyrzeczeń; nie obiecy­wać więcej, niż może zrealizować. Powinno zapewnić, aby pracownicy najbardziej efektywni uzyskiwali największe zadowolenie. To najlepiej wyjaśni innym, w jaki sposób rozdzielane są nagrody. Pracownicy powinni móc dostrzec, że ci, którzy lepiej pracują, rzeczywiście otrzymują więcej od tych, którzy pracują przeciętnie lub słabo i nikt nie wie dokładnie, o ile to powinno być więcej. Krytykowano istniejące systemy premiowe za to, że za­chęty są zbyt małe; uważa się, że premia w wysokości 10% w skali tygodnia, miesiąca czy nawet roku nie ma dostatecznej wagi. Potrzeba przypuszczalnie czegoś znacz­nie większego, przynajmniej 30%, aby w istotny sposób zmienić styl życia wynagradzanego. Bez takiego bodźca jednostka nie będzie specjalnie troszczyć się o utrzymanie zwiększonego wynagrodzenia przez systematyczne, dobre efekty pracy. Chcąc jednak płacić takie wynagrodzenia, kierownictwo musiałoby podjąć trudne decyzje dotyczące różnic między wyróżniającymi się i przeciętnymi pracow­nikami, gdyż byłoby po prostu zbyt kosztowne wypłaca­nie wszystkim dużych premii. Aby więc nie denerwować tych, którzy nie otrzymają premii, w wielu organizacjach daje się po prostu wszystkim 5-10%, oprócz najgorzej pracujących. Taka metoda postępowania nie motywuje do lepszej pracy; zachęca jedynie przeciętnego pracownika do dalszej pracy w danej organizacji.

Istotą sprawy jest to, aby podniesienie wynagrodzenia następowało po zwiększeniu efektywności, a nie po prostu w nadziei, że ludzie będą automatycznie bardziej się sta­rać, jeśli więcej dostaną. Przypuśćmy, że przyjmujemy na lato pracę w kiosku sprzedającym hamburgery w miejsco­wości letniskowej. Płaca wynosi 3 dolary za godzinę, niezbyt hojnie, ale mniej więcej podobnie do tego, ile inni zara­biają w okolicy za tego rodzaju pracę; ponadto wolno nam korzystać z hotelowych urządzeń sportowych i nie ma żadnych ograniczeń w umawianiu się z gośćmi hotelowy­mi. Jest to dość dobre zajęcie. Jeśli pracodawca z własnej woli zdecyduje się podnieść płacę do 4 dolarów za godzinę, to prawdopodobnie będziemy zadowoleni i uznamy, że nam się to należy. Być może będziemy się starać znów dostać tę pracę następnego lata, ale jest niezwykle mało praw­dopodobne, że będziemy ciężej pracować, szybciej przy­rządzać hamburgery czy lepiej czyścić ruszt12. Jeśli nawet wzrost zadowolenia z pracy nieznacznie zwiększy efek­tywność, będzie to raczej stan chwilowy, do czasu, gdy co­dzienne obowiązki pracy i takie drobiazgi, jak oparzony palec albo opóźnione dostawy bułeczek nie przesłonią wdzięczności. Abyśmy naprawdę zwiększyli swój wysiłek za pieniądze, musimy uwierzyć, że:

1. zwiększony wysiłek przyniesie lepsze efekty,

2. pracodawca potrafi ustalić stopień poprawy efektów,

3. ta poprawa zapewni dodat­kowe pieniądze,

4. będziemy cenić te pieniądze, gdyż po­zwolą nam zaspokoić potrzeby,

5. nie będziemy musieli nadmiernie rezygnować z zaspokojenia innych potrzeb (bezpieczeństwa, przynależności itp.).

Podobne prace

Do góry