Ocena brak

Źródła inspirowania i opory wobec innowacji

Autor /Sydney Dodano /19.04.2011

 

Innowacje są rezultatem procesów innowacyjnych, przez które rozumie się całokształt niezbędnych do przystosowania i praktycznego zastosowania nowych rozwiązań technicznych, technologicznych i organizacyjnych. Proces ten rozpoczyna się od dostrzeżenia okazji czy potrzeby wymagającej zaspokojenia, bądź też problemu wymagającego rozwiązania, a kończy się przygotowaniem i uruchomieniem wytwarzania nowych lub udoskonalonych materiałów, wyrobów, urządzeń, usług, procesów lub metod, przeznaczonych do wprowadzenia na rynek albo do innego wykorzystania w praktyce.

W firmie o orientacji rynkowej proces innowacyjny przebiega według sześciu stadiów. Są to:

  • faza eksploracji

  • faza zabezpieczenia

  • faza analizy ekonomicznej

  • faza prac rozwojowych

  • faza sprawdzenia

Przeprowadzenie procesu innowacyjnego wymaga więc starannego przygotowania; nie tylko opracowania produktu, ale też przeprowadzenia szeregu prób – od małej skali wytwarzania do masowej produkcji, sprawdzenia i poprawy parametrów nowego produktu, zbadania możliwości i warunków zwiększenia wydajności procesu produkcyjnego, zastosowania różnego typu surowców i innych materiałów. Na początku należy uruchomić produkcję na małą skalę, aby w miarę możliwości ograniczyć ryzyko innowacyjne, później należy ją zbadać i w miarę konieczności ulepszyć, by później móc przejść do pełnej, wielkoprzemysłowej produkcji. Od tego bowiem zależy efektywność wdrożenia.

 

Granica między pracami rozwojowymi a wdrożeniem nie jest właściwie zbyt wyraźnie widoczna, a czasami ulega całkowitemu zatarciu, tak że trudno ją jednoznacznie zakwalifikować poszczególne prace do grupy R(rozwój) czy W(wdrożenie). Jednak można wymienić kilka prac, które bez wątpienia powinno wykonać przedsiębiorstwo wdrażające innowację. Są to zwłaszcza:

  • przygotowanie prac inwestycyjnych: prace budowlane, nowe urządzenia, oprzyrządowanie, maszyny, aparatura badawcza, pomiarowo – kontrolna;

  • zapewnienie zaopatrzenia w nowe surowce i wszelkie środki materiałowe;

  • odpowiednie przeszkolenie fachowe pracowników, którzy będą realizować innowację;

  • stworzenie w zakładzie warunków do dalszego udoskonalenia nowej technologii;

  • przygotowanie warunków do rozpoczęcia doraźnej reklamy oraz długofalowej działalności marketingowej;

  • w niektórych przypadkach budowa i uruchamianie instalacji lub oddziału doświadczalnego, w którym przeprowadzone będą próby i doświadczenia nad uzyskaniem możliwie najwyższych parametrów technicznych itp.

 

 

Przed podjęciem ostatecznej decyzji o wdrażaniu nowości, przedsiębiorstwo powinna – na podstawie przeprowadzonych wstępnie analiz – dokonać rachunku ekonomicznego, czyli opłacalności zamierzonego przedsięwzięcia.

Ogólnie mówiąc proces innowacyjny obejmuje całokształt działań składających się na powstanie oraz pierwsze zastosowanie nowego rozwiązania, którym może być nowy lub modyfikowany wyrób, proces wytwórczy lub zmiana organizacyjna. Proces ten ma charakter liniowy i składa się z trzech faz, którymi są:

  • generowanie idei innowacyjnych

  • rozwijanie idei w projekt innowacyjny

  • wdrażanie innowacji.

 

Na tworzenie, projektowanie i realizację innowacji składa się najczęściej wiele działań podejmowanych w ramach działań podstawowych i stosowanych, co wynika z faktu, że innowacje scalają ze sobą trzy sfery: naukę, technikę i produkcję. Działania te wzajemnie się przenikają i warunkują, co w praktyce utrudnia różne badania i powoduje, że zarządzanie innowacją jest procesem trudnym i złożonym, wymagającym rzetelnej wiedzy i interdyscyplinarnego podejścia. Model takiego podejścia prezentuje rysunek na następnej stronie.

Przedsiębiorstwo musi zadbać o ot, by w wyniku uruchomienia procesu innowacyjnego została wykreowana właściwa innowacja.

W tym celu powinno korzystać z różnych źródeł inspiracji bądź gotowych rozwiązań . Powinno stworzyć sobie pewien bank informacji o istniejących rozwiązaniach i możliwości korzystania z nich. Jeśli nie ma gotowych rozwiązań, bądź nie może skorzystać z licencji, musi poszukiwać nowych pomysłów na zewnątrz lub generować własne, umożliwiające mu twórcze rozwiązywanie problemów i wykorzystanie pojawiających się okazji. Aby nowe pomysły były wartościowe muszą zostać dokładnie sformułowane i dostosowane do realizacji.

Źródła innowacji są dzisiaj wielorakie i bogate. Oczywiście dla przedsiębiorstwa bezpośrednim źródłem innowacji jest rynek, a innowacja jest zawsze odpowiedzią na potrzeby rynku.

 

Wiele jest dzisiaj systemów wytwarzających informacje, i wiele miejsc, z których można czerpać inspiracje do opracowania innowacji potrzebnym firmom, a nawet gotowe rozwiązania.

Źródłem innowacji może być to wszystko, co generuje określone idee, pomysły i projekty i może stać się przyczyną poszukiwania, czy odkrywania czegoś nowego, podejmowania przedsięwzięć, wprowadzania ich w życie i doskonalenia.

Tak więc źródłami innowacji dla przedsiębiorstwa mogą być rozmaite instytucje naukowo – badawcze, przedsiębiorstwa i osoby, sympozja, publikacje fachowe, wystawy, Internet itp.

Wszelkie źródła innowacji, z punktu widzenia okazji do ich tworzenia w odniesieniu do przedsiębiorstwa – można podzielić na dwa rodzaje, przyjmując za kryterium miejsce ich powstania, a mianowicie: egzogeniczne i endogeniczne

Źródła te prezentuje rysunek na następnej stronie.

 

Źródła egzogeniczne to źródła zagraniczne i krajowe. Do źródeł zagranicznych można zaliczyć:

  • zagraniczne zaplecze badawczo – rozwojowe

  • organizacje zajmujące się transferem wiedzy i technologii

  • import maszyn, urządzeń

  • zakup licencji, usług

Do źródeł krajowych zaś badania naukowe prowadzone przez wyższe uczelnie i placówki Polskiej Akademii Nauk, tzw. granty finansowe przez Komitet Badań Naukowych, badania naukowe i techniczne prowadzone przez instytuty branżowe, biura projektowe, ośrodki doświadczalne, przedsiębiorstwa innowacyjne, rozmaite instytucje badawcze znajdujące się poza sferą produkcyjną itp.

Najważniejszym źródłem zewnętrznym dla przedsiębiorstwa jest nauka i procesy badawcze prowadzone w wyspecjalizowanych organizacjach naukowo – badawczych i publikowane przez nie osiągnięcia. Ich rozwój pozwala przyswajać sobie także osiągnięcia krajów o zaawansowanej technice, stosujących najnowsze technologie.

Procesy badawcze obejmują naturalnie rozmaitą sferę działań i różnie są też interpretowane w różnych krajach. Ich celem jest, generalnie, zarówno pogłębienie wiedzy, jak i tworzenie użytecznych efektów dla praktyki. Procesy te zależą od specyfiki danego kraju: jego wielkości i zamożności, inwestowania w postęp naukowy i edukacyjny, bogactw naturalnych, struktury gospodarczej i przemysłowej, specjalizacji gospodarczej, tradycji, lokalnych potrzeb i możliwości itp.

 

Każdy kraj ma swoją specyfikę w zakresie badań i rozwoju, a także własną politykę finansową rządu, która wspiera wybrane zakresy badań i rozwoju zgodnie z własnymi potrzebami. Narodowe systemy badań i rozwoju przyjmują za priorytetowe rozmaite dziedziny i różne też zapewniają im zasilanie finansowe, przeto trudne są do transferowania i nie mogą stanowić wzorca dla polityki B + R w każdym kraju.

W naszym kraju przyjmuje się, że pobudzenie innowacyjności gospodarki wymaga oddziaływania na układ, na który składają się:

  • system oświaty i edukacji,

  • kadra badawcza wraz z zapleczem oraz przedsiębiorcy zdolni do wdrażania innowacji,

  • innowacyjnie zorientowany przemysł oraz jego produkty generujące postęp technologiczny w innych dziedzinach, wyrobach i usługach,

  • infrastruktura techniczno – instytucjonalna promująca rozwiązania innowacyjne oraz powodująca ich dyfuzję do gospodarki,

  • system bankowy i inne źródła finansowania innowacji,

  • naukowe, przemysłowe i handlowe powiązania z zagranicą,

  • społeczeństwo przygotowane i otwarte na działania innowacyjne.

Wzmożenie innowacyjności wymaga przede wszystkim szybkiego rozwoju technologii. Czynnik ten odgrywa coraz ważniejszą rolę strategiczną w kreowaniu wyróżniających zdolności i siły konkurencyjnej firmy.

Technologia rozwija się dzisiaj w zawrotnym tempie i powoduje pogłębianie się dystansu technicznego między krajami rozwijającymi się a rozwiniętymi.

Samo importowanie technologii tego dystansu nie zniweluje. Potrzebne jest silne zaangażowanie państwa w programy badawcze i sektora prywatnego, który powinien sfinansować znaczną część prac badawczo – rozwojowych, korzystając z odpowiedniej polityki podatkowej i fiskalnej promującej innowacje. Bez takiej polityki, bez aktywnego wspierającego udziału państwa trudno o tzw. przełomowe technologie, które powstają w wyniku wielkich projektów badawczych i pomocy państwa popierającego i ochraniający własny potencjał naukowy.

Źródła endogeniczne to wyniki prac własnego zaplecza badawczego i technicznego, kół jakości, kadry kierowniczej, racjonalizatorów itp. Źródła wewnętrzne dotyczą raczej małych innowacji, ale są to źródła najbardziej obfite i najcenniejsze, gdyż korzystanie z nich jest najtańsze, a płynące korzyści są wielostronne i mają charakter kumulatywny, albowiem sumowanie się nawet drobnych usprawnień daje efekt synergetyczny. Oprócz tego mają one dużą wartość motywacyjną, gdyż umożliwiają rozwój indywidualności wielu ludzi w ich celowym i pożytecznym działaniu. Powszechnie uważa się, że innowacyjność pracowników jest głównym czynnikiem powodzenia przedsiębiorstwa, a jej pobudzanie jest zadaniem kadry kierowniczej, która tworzy korzystne dla innowacji struktury i odpowiedni klimat społeczny.

Właśnie kadra kierownicza, znająca najlepiej potrzeby i możliwości swojego przedsiębiorstwa, jego słabe i mocne strony, może najlepiej inspirować, opracowywać i stymulować zmiany produktowe, procesowe, marketingowe i marketingowe i organizacyjne.

Ona też spełniając funkcję przedsiębiorcy, decyduje na ile innowacja jest ryzykowna i zyskowna i jaka jest szansa jej powodzenia, jeśli jest ona wprowadzona w sposób przewidziany i zaplanowany. P. Drucker stwierdza, że „przedsiębiorca zawsze potrzebuje zmiany, reaguje na nią i wykorzystuje ją jako okazję”.

Tak też postępują współcześni przedsiębiorcy, przyjmując twórcze, nowatorskie rozwiązania zapewniające firmie tworzenie wyróżniających zdolności, dzięki pobudzaniu i rozwijaniu przedsiębiorczości wewnętrznej. Przedsiębiorczość ta jest rodzajem działalności charakteryzującym się twórczym myśleniem oraz umiejętnościami organizacyjnymi i planistycznymi w aspekcie zwiększania konkurencyjności. Polega ona na utrzymaniu równowagi między optymalną sprawnością firmy a zdolnością do wyważonej, twórczej reakcji na pojawiające się okazje i wyzwania rynku nie tylko menedżerów, ale i „szeregowych” pracowników pracujących pod profesjonalnym kierownictwem.

Proces ten jest procesem stałym i w każdej firmie, bez względu na jej rozmiary, powinien on być prowadzony w sposób zamierzony i systematyczny.

Proces innowacyjny, kreując innowacje, generuje zawsze określone zmiany. Toteż napotyka na pewne opory zarówno ze strony samej organizacji, jak i pracujących w niej ludzi, czyli na opory organizacyjne i indywidualne.

Opory organizacyjne wynikają z natury samej organizacji. Organizacje bowiem ze swej istoty są konserwatywne. Wiele z nich charakteryzuje się silnymi ograniczeniami elastyczności szybkości reagowania na zmiany zewnętrzne. Organizacje te są w zasadzie nie zdolne do tworzenia zmian oraz do adaptacji do zmieniających się warunków otoczenia. Niektóre organizacje nawet bardzo dobrze nie potrafią poradzić sobie ze zmianami i przystosować się do nowych warunków otoczenia. Cechuje je nie tylko inercja pasywna, ale także inercja aktywna tzn. tendencja do postępowania zgodnie z utartymi wzorcami nawet wtedy, gdy konieczna jest odpowiedź na zmiany otoczenia.

Firma poddająca się tej inercji jest skazana na trwanie a nawet na upadek.

dwa główne źródła inercji: zewnętrzne i wewnętrzne. Do wewnętrznych źródeł inercji strukturalnej zalicza się:

  • organizacyjne mity, ideologię oraz strukturę organizacji, które wyrażają się w zbyt wąskim postrzeganiu przez pracowników kwestii organizacyjnych oraz w większym nastawieniu na przyszłe, bardziej rutynowe niż przyszłościowe działania o charakterze innowacyjnym;

  • procedury i strategie funkcjonujące w rzeczywistości organizacyjnej, które jest trudno odrzucić ze względu na poniesione koszty oraz sprawdzoną już użyteczność, po to by podjąć ryzyko adaptacji rozwiązań całkiem nowych i nieznanych;

  • dominację koalicji i grup nacisku o dużej wiedzy i dochodach, które preferują przez siebie organizacyjne cele, programy i oczekiwania oraz dążą do utrzymania istniejącego stanu rzeczy;

  • fakt, że strukturalne zmiany i reorientacja strategii firmy mogą być odbierane jako wyraz bankructwa i pewnej erozji systemu zarządzania, może prowadzić do powstania klimatu podejrzeń i zaufania między menedżerami a pracownikami.

Zewnętrznych źródeł inercji należy poszukiwać w otoczeniu organizacji:

u konkurentów, dostawców, klientów. Wymagają oni od organizacji kooperującej z nimi przede wszystkim niezawodności działań w sferze wymiany oraz odpowiedzialności, wyrażającą się zgodnością działań z obowiązującymi normami. Instytucje funkcjonujące w otoczeniu danej organizacji oceniają ją przez pryzmat zdolności do stałego wytwarzania danego produktu i dostarczania zysku. Jest to dla nich o wiele bardziej istotne niż efektywność organizacji i jej reakcje na zachodzące w otoczeniu zmiany, choćby było to szkodliwe dla jej przyszłości. Tak więc, wymagania ze strony otoczenia wywierają nacisk na organizację w kierunku utrwalenia jej niezmienności i reprodukcyjnego charakteru. Tendencja taka prowadzi do niezdolności organizacji do generowania zmian wewnętrznych i zwiększa skłonność do inercji, do utrwalania tracących na znaczeniu czynników sukcesu. Wyróżnia się sześć głównych przyczyn odporów organizacyjnych wobec zmian:

  • Bezwładność organizacji. Ludzie są przez organizację zatrudniani według pewnych kryteriów. Są tak dobierani, aby pasowali do organizacji, następnie są kształtowani i kieruje się nimi, tak żeby zachowywali się w dany sposób. Kiedy organizacja stoi wobec zmian, ta bezwładność strukturalna działa jak przeciwwaga podtrzymujące stabilność.

  • Ograniczony przedmiot zmian. Organizację składają się z podsystemów, które wzajemnie od siebie zależą. Nie da się zmienić jednego z nich nie wywołując zmian u innych. Jeżeli na przykład kierownictwo zmieni procesy technologiczne bez jednoczesnej modyfikacji struktury organizacyjnej, to na pewno zmiana ta nie zostanie zaakceptowana. Ograniczone zmiany podsystemach są więc na ogół niweczone przez większy system.

  • Bezwładność grupowa. Jeżeli nawet poszczególne osoby chcą zmienić swoje zachowanie, normy grupowe mogą działać jako czynnik hamujący. Na przykład, członek związku byłby skłonny przyjąć zmiany w jego pracy zaproponowane przez kierownictwo. Jeżeli jednak normy związkowe nakazują przeciwstawianie się jakimkolwiek zmianom jednostronnie wprowadzonym przez kierownictwo, to zapewne będzie on sprzeciwiać się ich wprowadzeniu.

  • Zagrożenie dla specjalistów. Zmiany w układach organizacyjnych mogą zagrażać specjalistom z poszczególnych grup zawodowych. Na przykład zdecentralizowane przetwarzanie informacji może być zagrożeniem dla specjalistycznych umiejętności pracowników działów scentralizowanych systemów informacji.

  • Zagrożenie dla utrwalonych układów władzy. Każdy nowy podział uprawnień decyzyjnych może zagrażać utrwalonym układom władzy w organizacji. Wprowadzenie partycypacyjnego stylu podejmowania decyzji, albo utworzenie autonomicznych zespołów roboczych są przykładami zmian, które często traktowane jako zagrożenie dla władzy niższego dozoru i kierowników niższego szczebla.

  • Zagrożenie obecnego podziału zasobów. Grupy w organizacji i kierownicy sprawują kontrolę nad sporymi zasobami, często traktują zmianę jako zagrożenie, gdyż są zadowoleni z istniejącego stanu rzeczy. Ci, którzy odnoszą największe korzyści z obecnego podziału środków, będą przeciwni zmianom, które mogą wpłynąć na ten podział w przyszłości z obawy, że mogą one pomniejszyć ich partycypację.

Zdaniem wielu badaczy pokonanie inercji innowacyjnej jest ważnym elementem w procesie tworzenia warunków ułatwiających wprowadzanie zmian w organizacji, ale niewystarczającym. Bardzo ważne jest również nadanie organizacji cech zapewniającej jej w przyszłości elastyczność w działaniu, niezbędną w procesie adaptacji zmian zachodzących w otoczeniu. Otoczenie jest bowiem zbyt złożone i zbyt szybko ulega zmianom, aby można przewidzieć wszystkie możliwe sytuacje i do nich dostosować pożądane warunki organizacji.

Koniecznością staje się więc stałe monitorowanie i stworzenie pewnych uniwersalnym mechanizmów oraz warunków organizacji, które sprawią, że będzie ona mogła względnie szybko odpowiadać na zmiany zachodzące w otoczeniu i zachowywać zdolności konkurencyjne, a także stale doskonalić swoje wyróżniające kompetencje.

Opór indywidualny ma wyjątkowo złożoną naturę i jego źródła tkwią w podstawowych cechach ludzkich, postrzeganiu, osobowości, potrzebach i inspiracjach. Pracownicy działający w organizacji zachowują się bardzo dziwnie w stosunku do zmian i nowości. Niektórzy z nich są za, a niektórzy przeciwko zmianom. Ich zachowania w stosunku do zmian są uwarunkowane miejscem, jakie zajmują w strukturze organizacji i rolą, jaką spełniają wobec stojących przed nimi zadań, związanych z wprowadzeniem zmian. Są one określone przez pewne zasady, które wynikają z przyjętego przez ludzi systemu wartości i normy działań w organizacji.

 

Podobne prace

Do góry