Ocena brak

Zarządzanie przez jakość

Autor /Dale Dodano /20.03.2013

Powszechnie uważa się, iż jeżeli 99% towarów czy usług posiada odpowiednią jakość, to wydaje się, że został osiągnięty poziom przekraczający wszelakie oczekiwania. Tymczasem, jak wyliczono w USA, zapewnienie dobrej jakości w 99% oznacza m.in. 20 tys. zagubionych przesyłek pocztowych na godzinę, 5000 błędnie przeprowadzonych operacji chirurgicznych w ciągu tygodnia, 200 000 mylnie zrealizowanych recept w roku itp.

Jakość stała się ostrzem konkurencji w krajach o wysokim rozwoju. Obok ceny i terminowości jest podstawowym czynnikiem decydującym o stopniu zadowolenia klienta, a tym samym o sukcesie producenta. Badania prowadzone przez Instytut Planowania Strategicznego USA potwierdzają systemową zależność wielkości zysku od poziomu jakości w różnych rodzajach działalności gospodarczej.

Uzyskane wyniki jednoznacznie wskazują, że firmy sprzedające wyroby i prowadzące usługi na wysokim poziomie jakości generalnie są bardziej rentowne niż te, których produkty i usługi są gorsze.

Zauważa się istotny wzrost wskaźnika zwrotu nakładów inwestycyjnych i zysku netto wraz ze wzrostem jakości produktu oraz to, że średnia wartość zwrotu nakładów kapitałowych dla działalności o wysokiej jakości produktu i dużym udziale w rynku jest ponad trzykrotnie większa niż przy niskiej jakości i niskim udziale w rynku (według eksperta ONZ, Edwarda Kindlarskiego).

Powszechna dostępność produktów na rynku powoduje, że poziom jakości wyrobów staje się głównym czynnikiem konkurencyjności. Podstawowym celem firmy jest jak najlepsze zaspokojenie potrzeb klienta. Wejście na rynek i stały wzrost wielkości sprzedaży zależą od zwiększenia wartości, którą ceni klient. Najbardziej przekonywającym dowodem na to, jak bardzo opłaca się podnoszenie poziomu jakości, są badania kosztów złej jakości. W opinii ekspertów koszty te przekraczają 30% wartości sprzedaży. Stanowi to około 40% aktywów. Można więc przyjąć, że 40% pracowników zatrudnionych w firmie produkuje tylko wyroby złej jakości. Najczęściej jest to niedostrzegane przez kierownictwa różnych szczebli zarządzania, gdyż przeważnie są to koszty ukryte.

Najbardziej widoczną częścią kosztów złej jakości są oczywiście braki produkcyjne oraz koszty napraw gwarancyjnych, a także straty związane z:

-    czasem zarządzania,

-    czasem prac technicznych,

-    czasem produkcji i obsługi,

-    zwiększonymi środkami trwałymi,

-    problemami dostawczymi,

-    utratą zamówień.

Uważa się, że koszty złej jakości można zmniejszyć o ponad 90%. Środki wydatkowane na ten cel dają najbardziej korzystne wskaźniki zwrotu nakładów inwestycyjnych. Jakość jest więc nadrzędnym celem w kompleksowym zarządzaniu jakością lub inaczej w zarządzaniu przez jakość. Pogląd ten sformułował w dziesięciu zasadach amerykański doradca gospodarki japońskiej w latach 50. W.E. Deming.

Wynikające z tych zasad podstawowe zalecenia dla kierownictw przedsiębiorstw to:

1)    robotnicy pracują w określonym systemie jakości, kierownictwo powinno doskonalić ten system przy pomocy robotników;

2)    włączenie kierownictwa do programu poprawy jakości jest podstawą sukcesu (sama akceptacja nie wystarczy);

3)    wzrost efektywności można uzyskać dzięki wzrostowi poziomu jakości procesów;

4)    wszystkie systemy organizacyjne mogą być dostatecznie zrozumiałe tylko przez stosowanie zrozumiałego języka i wykorzystanie metod statystycznych;

5)    inspekcja procesów jest tak samo ważna jak inspekcja wyrobów gotowych i może być dobrze prowadzona przez samych robotników;

6)    system zapewnienia jakości powinien obejmować wszystkie fazy tworzenia wyrobów: badania, rozwój, projektowanie, dostawców, produkcję, sprzedaż, marketing, planowanie, serwis;

7)    użytkowany produkt znajduje się w cyklu tworzenia wyrobu i musi być nadal obiektem zainteresowania producenta;

8)    każdy kierownik powinien określić cele podległych jednostek i wskazać metody ich osiągnięcia;

9)    należy odrzucić pustosłowie i slogany;

10) 85% przyczyn błędów jest wynikiem wad stosowanego systemu pracy, a tylko 15% przyczyn obciąża robotników.

Zarządzanie przez jakość stanowi rodzaj zbiorowego wysiłku zorientowanego na jakość i prowadzącego do ciągłego doskonalenia organizacji w celu osiągnięcia najwyższych efektów we wszystkich podejmowanych decyzjach i formach działalności.

Zarządzanie przez jakość obejmuje:

-    jakość pracy,

-    jakość wyrobów i usług,

-    jakość określonych celów,

-    jakość przesyłanej i otrzymywanej informacji,

-    jakość kwalifikacji ludzi,

-    jakość środków i przedmiotów pracy,

-    jakość innych czynników.

Jakość ściśle wiąże się z nowoczesnością techniki i zakresem jej wprowadzania. Zdolność produkcyjna, wydajność i efektywność są funkcją stopnia nowoczesności techniki i stopnia wprowadzania modyfikacji technicznych. Przykładem modyfikacji może być ciągła obserwacja pracujących urządzeń. Jeżeli są zauważone odchylenia od normalnego działania, to odkrywane są słabe punkty urządzenia wymagające modernizacji i poprawiania wdrożonych już rozwiązań. Obowiązuje zasada: pracownik wykonujący dalsze operacje w procesie produkcyjnym jest klientem poprzedniego pracownika i należy wykonać dla niego pracę jak najlepiej. Świadczy to o znaczeniu dobrych stosunków w pracy, ale przede wszystkim o dobrym sprzężeniu maszyn i urządzeń. Robotnicy obsługujący linie produkcyjne (montażowe) wiedzą o tych problemach więcej niż ich szefowie (S. Yoshida). Badania wykazały, że jeżeli przyjąć, iż znajomość problemów przez robotników wynosi 100%, to kierownictwo przedsiębiorstwa zna je tylko w 4%. Zauważono również, że robotnicy chętnie dzielą się swoją wiedzą i wykorzystują ją w interesie przedsiębiorstwa, wyłącznie wówczas, gdy kierownictwo nie ignoruje ich doświadczeń i wykazuje zainteresowanie współpracą z nimi.

Zarządzanie przez jakość wymaga także stałego kształcenia i doskonalenia kadr na wszystkich szczeblach. Podkreśla się, że jest to najbardziej efektywna inwestycja. Sukces bowiem zależy przede wszystkim od myśli twórczej kadr, następnie od technologii i oprogramowania, a dopiero w trzeciej kolejności od maszyn i urządzeń.

Dwie zasady obowiązujące przy wprowadzaniu systemu jakości wynikające z doświadczeń japońskich brzmią:

1)    nigdy nie należy podawać przyczyn niemożności wprowadzania zarządzania przez jakość (to nie jest produktywne), myślenie pozytywne oraz znajdowanie właściwych sposobów zawsze pozwala na zastosowanie systemu;

2)    nigdy nie należy mówić, że nie ma czasu na wprowadzenie zarządzania przez jakość, ponieważ wprowadzenie tego systemu pozwoli na uzyskanie większej ilości wolnego czasu.

Wprowadzanie i uzyskiwanie korzyści z zarządzania przez jakość ma następującą strukturę:

-    myśl twórcza 50%,

-    oprogramowanie 40%,

-    urządzenia 10%.

Stopień znajomości problemów przez osoby zainteresowane przedstawia się następująco:

-    100% robotnicy na linii montażowej,

-    97% brygadziści,

-    79% mistrzowie,

-    4% kierownicy.

Podobne prace

Do góry