Ocena brak

Zarządzanie przez delegowanie

Autor /Encyklopedia Zarządzania Dodano /31.08.2011

Delegowanie

Delegowanie jest pojęciem związanym ze specyfiką pracy kierowniczej, oznacza powierzenie podwładnemu realizacji konkretnych celów, pozostawiając mu pewną swobodę i samodzielność podejmowania decyzji, wyboru środków i metod. Zarządzanie poprzez delegowanie polega nie tylko na przekazaniu pracownikom zadań, ale także koniecznych uprawnień oraz odpowiedzialności za ich wykonanie (w odróżnieniu od partycypowania, gdzie nie są udzielane formalne uprawnienia).


Korzyści delegowania to m.in.:

  • odciążenie kierowników od zadań drugorzędnych i umożliwienie im skoncentrowania się na najważniejszych,
  • skrócenie czasu oraz poprawienie jakości decyzji - dzięki sytuowaniu uprawnień najbliżej wykonywanych zadań,
  • wzrost zaangażowania pracowników,
  • korzystanie w większym stopniu z wiedzy i umiejętności pracowników, a w konsekwencji, zwiększenie ich kompetencji, szybsze uczenie się.

Problemy

Z delegowaniem związane są trudności, pojawiające się:

Ze strony kierowników:

  • poczucie zagrożenia pozycji w organizacji - kiedy zadania wykonywane są dobrze,
  • obawa przed utratą władzy, potrzeba kontroli całości zadań,
  • brak zaufania do pracowników (obawa, że zadania nie zostaną wykonane poprawnie),
  • brak pewności siebie i poczucia bezpieczeństwa.

Ze strony pracowników:

  • obawa przed krytyką i kompromitacją,
  • unikanie ryzyka,
  • brak zachęt do podjęcia wyzwania oraz niska motywacja wewnętrzna,
  • małe zaangażowanie w sprawy organizacji,
  • brak pewności siebie i poczucia bezpieczeństwa.

Podstawowe zasady

  • sprecyzowanie zakresu zadań i kompetencji,
  • zapewnienie zgodności zakresu zadań, kwalifikacji (wiedza i doświadczenie) i kompetencji pracownika,
  • uszanowanie prawa pracownika do odmowy przyjęcie nowych uprawnień,
  • monitorowanie realizacji delegowanych zadań.

Na delegację najbardziej podatne są kompetencje decyzyjne:

  • o krótkookresowym oddziaływaniu decyzji,
  • o małym zakresie oddziaływania,
  • w sprawach technicznych raczej niż ludzkich,
  • o małej niepewności decyzyjnej,
  • do sytuacji powtarzalnych

Nie deleguje się uprawnień w następujących dziedzinach: dyscyplina, finanse, inwestycje, struktury, strategie działania, zatrudnienie, wizerunek firmy.


Pułapką, jakiej kierownicy powinni unikać, jest delegowanie zwrotne, które pojawia się, kiedy pracownik zgłasza się do kierownika z problemem dotyczącym oddelegowanego zadania. Sugeruje się, aby to pracownik zaproponował rozwiązanie.


Konieczną do opanowania kwestią jest sprawna wymiana informacji między kierownikiem a pracownikami. Do zarządzania poprzez delegowanie uprawnień można dochodzić w organizacji stopniowo.


Procedura delegacji uprawnień

  1. uświadomienie potrzeby delegowania,
  2. ustalenie zakresu zadań i kompetencji,
  3. kalkulacja kosztów i korzyści delegowania,
  4. określenie szczebla, na którym będą podejmowane decyzje,
  5. delegacja uprawnień,
  6. zasada podwójnej odpowiedzialności,

Ocena zarządzania przez delegowanie

Zalety:

  1. odciążenie przełożonych,
  2. przezwyciężenie bierności u pracowników niższych szczeblem,
  3. możliwość wypróbowania w samodzielnym działaniu pracowników przewidzianych do awansu,
  4. możliwość dowartościowania pracowników niższego rzędu,
  5. lepsza jakość i większa szybkość podejmowanych decyzji.

Wady:

  1. metoda sprzyja biurokracji,
  2. zbytnia formalizacja.
  3. potencjalna niechęć do delegacji uprawnień

Ważne

  1. Nie przekazuje się na szczebel niższy zadań zastrzeżonych do realizacji przez kierownictwo organizacji(ustalanie celów, strategii i struktury organizacji, strategiczne planowanie długookresowe, koordynacja różnych zakresów działalności, polityka kadrowa)!
  2. Podwładni, którym delegowano uprawnienia ponoszą osobiście odpowiedzialność za działania, podczas gdy odpowiedzialność przełożonych ogranicza się do nadzoru i kontroli wyników!
  3. Konieczna jest regulacja kwestii wymiany wiadomości między przełożonym i poddanym!
  4. Delegować należy nie tylko pojedyncze zadania, ale także kompleksy zadań!
  5. Nie należy delegować zadań, których pracownik dokładnie nie zna!
  6. Wśród zadań delegowanych nie powinny dominować rutynowe działania!

  7. Autor: Justyna Kuźma, Katarzyna Szymańska
    Źródło: Encyklopedia Zarządzania
    Treść udostępniana na licencji GNU licencja wolnej dokumentacji 1.3 lub nowsza.

Podobne prace

Do góry