Ocena brak

Zarządzanie przez cele

Autor /Isabelle Dodano /19.04.2011

 

Określenie zarządzanie przez cele (ZPC) zostało spopularyzowane jako jeden ze sposobów planowania przez Petera Druckera w 1954r. w jego książce „The Practice of Management” ( Praktyka zarządzania). Od tego czasu ZPC wywołało wiele dyskusji, ocen i badań. Opracowano dużo podobnych programów, w tym „zarządzanie przez wyniki”, „kierowanie celami” i inne. Mimo różnic w nazwach programy te są podobne.

ZPC odnosi się do sformalizowanego lub względnie sformalizowanego zbioru procedur, rozpoczynających się od ustalania celów i kończących na analizie wyników. Jest to proces, w którym aktywnie uczestniczą kierownicy i pracownicy sztabowi na wszystkich szczeblach organizacji. ZPC wykorzystuje powiązania między funkcjami planistyczną oraz kontrolną i w ten sposób pomaga przezwyciężyć wiele przeszkód w planowaniu.

 

Zarządzanie przez cele oparte jest na zasadzie wspólnego wytyczania celów na każdym stanowisku pracy przez osobę zajmującą to stanowisko i jej bezpośredniego przełożonego.

Główne obszary odpowiedzialności każdego pracownika są ściśle określone w postaci wymiernych oczekiwanych wyników (celów).Cele są wykorzystywane przez pracowników do planowania własnej pracy, a także – zarówno przez pracowników, jak i ich kierowników- do śledzenia wyników.

Podstawą oceny (ocena polega na kontroli, czy i w jakim stopniu ustalone cele zostały zrealizowane), nie są zachowania pracownika, lecz:

  • wybór indywidualnych celów

  • program zmierzający do ich osiągnięcia

  • rezultaty końcowe.

Ocena jest trzystopniowa.

Etap I. Ocenia się, jakie pracownik wybrał cele, zadania, czy nie są to cele wygórowane (stresujące pracownika), zbyt zaniżone, możliwe do realizacji;

Etap II. Oceniany jest program realizacji celów. Ocenia się podejście do pojawiających się trudności, problemów, współpracę z nimi;

Etap III. Jest to ocena ostatecznych wyników. Bada się stopień zrealizowania zadań; kryteria oceny uwzględniają ilość i jakość wykonanej pracy.

Ocena kończy się feed-backiem, rozmową, w trakcie której podwładny modyfikuje swoje cele w zależności od zaistniałej sytuacji, kondycji firmy itp.1

 

Skuteczne planowanie w ZPC polega na tym, że każdy kierownik ma ściśle określone cele, odnoszące się konkretnie do jego funkcji w przedsiębiorstwie. Cele każdego kierownika muszą też przyczyniać się do realizacji celów kierownictwa wyższego szczebla i przedsiębiorstwa jako całości. Zbiór zintegrowanych celów stanowi ogniskową wszystkich czynności kierowniczych.

Podstawowe znaczenie ma to, w jaki sposób dochodzi się do tych celów. Drucker uważa, że kierownicy muszą albo sami wyznaczać swoje cele, albo przynajmniej aktywnie uczestniczyć w procesie ich ustanawiania. Narzucanie im z góry ustalonych celów wiąże się z poważnym ryzykiem, że albo odmówią współpracy, albo najwyżej podejmą bez przekonania wysiłki nad wdrożeniem „cudzych” celów. Drucker wskazuje też, że kierownicy na każdym szczeblu powinni brać udział w określaniu celów wyższych szczebli. Pozwoli to im lepiej zrozumieć szersze cele organizacji i to, w jaki sposób ich konkretne cele wiążą się z całością.

Douglas McGregor zaś jest zwolennikiem ZPC ze względu na jego wartości jako systemu planowania i oceny efektów. Zaleca on, aby poszczególni kierownicy, po uwzględnieniu podstawowego zakresu ich obowiązków z bezpośrednimi przełożonymi, wyznaczyli własne cele na krótki, np. sześciomiesięczny okres. W ten sposób staja się też odpowiedzialni za opracowanie konkretnych planów realizacji własnych celów. Po zakończeniu tego okresu każdy kierownik dokonuje samooceny, którą następnie omawia z przełożonym. Ta procedura redukuje napięcia i niejasności związane z innymi rodzajami oceny.

Programy ZPC mogą różnić się miedzy sobą. Niektóre zaprojektowano dla jednego działu, inne zaś obejmują całą organizację. Konkretne metody i podejścia stosowane przez poszczególnych kierowników w programie ZPC mogą być odmienne. Mogą też występować znaczne różnice w tym, na co kładzie się nacisk. Na przykład w Wielkiej Brytanii ZPC traktuje się jako system planowania czy opracowywania strategii na szczeblu korporacji. W Stanach Zjednoczonych częściej zwraca się uwagę na indywidualną motywację. Kierownicy koncentrują się raczej na potrzebach ludzkich i na zwiększaniu udziału podwładnych w ustalaniu celów niż strategii. Niemniej w większości skutecznych systemów ZPC istnieją następujące wspólne elementy:

  • zaangażowanie w proces na wszystkich szczeblach organizacji;

  • skuteczne ustalanie celów planowanie przez naczelne kierownictwo;

  • wyznaczanie przez kierowników i podwładnych indywidualnych celów, powiązanych z celami organizacji;

  • znaczny zakres samodzielności w opracowywaniu i dobrze środków do realizacji celów;

  • systematyczną ocenę efektywności w odniesieniu do celów.

 

Metoda ZPC ma wiele zalet, takich jak aktywizowanie uczestników, włączanie ich do współdecydowania. Największą zaletą metody ZPC jest znaczenie, jakie przykłada się w niej do rozwoju pracownika Dezagregacja głównych celów organizacji na cele cząstkowe, realizowane na stanowisku pracy, zapewnia strategiczną koordynację działalności. Wadą ZPC jest czasochłonność i pracochłonność. Metoda wymaga ponadto odpowiedzialności i kompetencji zarówno od pracowników, jak i przełożonych, co w praktyce nieczęsto jest spotykane. Jeśli poziom kompetencji morale pracowników w organizacji są wysokie, to metoda godna jest polecenia. W niektórych przedsiębiorstwach ocenę oparta na ZPC uzupełnia się tradycyjną okresową oceną pracowników.

Podobne prace

Do góry