Ocena brak

Zarządzanie jakością TQM

Autor /Dale Dodano /20.03.2013

Zarządzanie jakością totalną TQM (ang. Total Quality Management) jest koncepcją zarządzania przedsiębiorstwem, które przez planowanie strategiczne kierownictwa, a następnie włączenie wszystkich zatrudnionych (działów, poddostawców, personelu) do tej strategii pozwala spełniać oczekiwania klienta, a tym samym utrzymać lub poprawić pozycję firmy na rynku oraz jej efektywność.

Koncepcja ta według J.C. Oaklanda wynika z czterech zasad:

1)    jakość jest głównym celem działalności przedsiębiorstwa;

2)    jakość jest zadaniem każdego zatrudnionego w przedsiębiorstwie;

3)    jakość jest pojęciem wielowymiarowym (obejmuje ludzi, procesy, systemy);

4)    jakość to zapobieganie wadom, a nie ich wykrywanie.

Aby zrealizować tę koncepcję, w pierwszej kolejności należy określić w odniesieniu do:

-    klienta: kto jest tym klientem, jakie są jego wymagania, jak je można spełnić, czy są takie możliwości, w jaki sposób można mierzyć możliwości spełnienia tych wymagań, czy posiada się konieczne do tego zdolności, co ewentualnie należy w tych zdolnościach poprawić, czy są monitorowane zmiany wymagań w czasie;

-    dostawcy: kto jest tym dostawcą, jakie są rzeczywiste wymagania względem niego, w jaki sposób są mu one przekazywane, czy dostawca posiada możliwości pomiaru i wypełniania stawianych mu wymagań, jak dostawca jest informowany o ich zmianach.

Odpowiedzi na te pytania pozwolą ukształtować własną strukturę zarządzania jakością totalną, jaką należy wdrożyć w danym przedsiębiorstwie. Strategia jakości według koncepcji J.C. Oaklanda musi być zorientowana na klienta. Oznacza to, że celem wszystkich prac i wysiłków podejmowanych w firmie dla poprawy jakości jest właśnie obsługa klienta.

Wymaga to ciągłej oceny jego potrzeb i jego opinii o aktualnie wytwarzanych przez przedsiębiorstwo wyrobach i świadczonych przez nie usługach. Klient zewnętrzny staje się w ten sposób wartością największą, ale też, o ile rzeczywiście tak ma być, w centrum uwagi musi się znajdować także cały łańcuch klientów wewnętrznych, poddostawców, właścicieli oraz interes społeczny.

Długoterminowa strategia jakości, za opracowanie której jest odpowiedzialne kierownictwo, wyrażona może być w postaci biznesplanu obejmującego decyzje dotyczące:

-    wyboru wyrobu;

-    segmentu rynku i podstawowych relacji ekonomicznych;

-    strategii konkurencyjności, która odpowiada na pytane, dlaczego klient ma wybrać nasz wyrób lub usługę;

-    polityki j akości i celów dotyczących j akości.

Polityka jakości pełni rolę konstytucji w całym procesie zarządzania, a więc żaden inny dokument nie może być z nią sprzeczny. Długoterminowa strategia, cele i zadania powinny koncentrować wysiłki wszystkich zatrudnionych w kierunkach uznanych przez kierownictwo za priorytetowe. Strategia daje pewną możliwość szans na pozytywny wynik tych działań. Jej brak, jak się podkreśla, wyklucza ukierunkowanie działań przedsiębiorstwa, może prowadzić do frustracji i utraty zaufania do przedsięwzięć podejmowanych przez kierownictwo. Jest to ważne, bowiem najlepszą formą rozwiązywania problemów jakości jest praca zespołowa i zaangażowanie wszystkich pracowników. Problemy te z natury rzeczy mają charakter interdyscyplinarny, a więc wykraczający poza możliwości pojedynczych wydziałów czy osób. Podstawą pomyślnego przebiegu procesu zmian służących jakości jest zrozumienie jego istoty oraz tego, od czego uzależniony jest jego wynik. Wymaga to intensywnego wysiłku w fazie projektowania i sterowania przebiegiem tego procesu z uwzględnieniem dostawców. W ten sposób można wyeliminować „wąskie gardła” i zredukować marnotrawstwo.

Istotą TQM jest to, że każdy w przedsiębiorstwie zna swoje miejsce w podejmowanych działaniach i poprzez szkolenie jest przygotowany do ciągłego ich nadzorowania. Chodzi o permanentne doskonalenie tych planów. Jest to proces ciągły i wymaga znajomości odpowiednich technik, jako że TQM ma zapobiegać wadom, a nie tylko je wykrywać.

Do takich technik, oprócz doskonalenia zarządzania, kierowania pracownikami itp., zalicza się:

-    badanie zdolności maszyn i procesów;

-    prowadzenie kart kontrolnych;

-    analizę możliwości wystąpienia wad na etapie projektowania wyrobu jego produkcji i kontroli;

-    wbudowanie jakości w wyrób, a więc transformację wymagań klienta na techniczne parametry jakości i formułowanie celów poprawy jakości.

Struktura TQM w przedsiębiorstwie koncentruje się wokół słów-haseł: zrozumienie, zaangażowanie, organizacja, koszty jakości, system zapewnienia jakości, planowanie w czasie, projektowanie (wbudowanie) jakości, umiejętności (zdolności), sterowanie pracą zespołową, szkolenia, wdrożenie.

Pierwszą decyzją, jaką musi podjąć szef firmy, jest: kiedy i jak rozpocząć proces doskonalenia jakości. Decyzja ta może być trudna, a czasami wręcz niemożliwa. Taki stan nazywa się paraliżem jakości. Podstawą tej decyzji jest zrozumienie istoty TQM. Przełom w myśleniu powinien wyrażać się odrzuceniem dotychczasowych standardów w zakresie dopuszczalnej wadliwości wyrobu, zaniedbań w zarządzaniu itp. Specjaliści ostrzegają, że brak takiego przełomu grozi upadkiem wdrażania idei TQM.

Wnioski z dotychczasowych doświadczeń są następujące:

-    istnieją trudności w określeniu i zastosowaniu miar postępu w praktyce administracyjnej;

-    brak jest formalnej strategii;

-    nie docenia się ważności wyrażania uznania ludziom zaangażowanym w ten proces;

-    brakuje efektywnej komunikacji góra - dół i odwrotnie;

-    przeprowadza się zbyt mało szkoleń;

-    wdrożenie tego systemu trwa dłużej niż w przedsiębiorstwach zakładano, droga jest długa i mozolna;

-    wdrożenie systemu wymaga zaangażowania wszystkich ogniw firmy, a zaangażowanie kierownictwa jest sprawą kluczową;

-    entuzjazm trzeba równoważyć z możliwościami, a sceptycyzm nie zawsze jest szkodliwy, lecz może też okazać się pomocny.

Podobne prace

Do góry