Ocena brak

Zarządanie - Strategie organizacji i jej klasyfikacje

Autor /weronika Dodano /16.03.2011

Wymagany Adobe Flash Player wesja 10.0.0 lub nowsza.

praca w formacie pdf Zarządanie - Strategie organizacji i jej klasyfikacje

Transkrypt

Wykład V
Strategie organizacji i jej klasyfikacje

STRUKTURA STRATEGII W PRZEDSIĘBIORSTWIE
• ogólna strategia przedsiębiorstwa
w jakich dziedzinach działać?
jak alokować zasoby pomiędzy
dziedziny działalności?
jaki obszar działalności wybrać?
• strategie poszczególnych strategicznych
obszarów działalności ( SOD )
jaka ma być domena działania?
jaki rodzaj przewagi konkurencyjnej
opanować?
jak działać w ramach SOD?
• strategie funkcjonalne
jak dana funkcja ma sprzyjać uzyskaniu
przewagi konkurencyjnej?
jak zintegrować i skoordynować dana
funkcję z innymi funkcjami?

SOD 1

SOD 2

Finanse
Marketing

Personel

SOD 3

Poddostawca
B

Dostawca
B

B*

C
Firma
konkurencyjna

C*
Producent
A

Legenda:

Dystrybutor
Więzi finansowe
Więzi kapitałowe
Więzi materialne

A, B, B*

Integracja pionowa

C, C*

Integracja pozioma

Klient
docelowy

Firma
konkurencyjna

Strategie inwestycyjne- Strategie wzrostowe

TYP STRATEGII

CHARAKTERYSTYKA

Strategia integracji
poziomej

Polega na wykupie firm konkurencyjnych lub firm, które nie konkurują
bezpośrednio z nami, lecz maja zbliŜony do naszego profil działalności

Strategia integracji
pionowej

Polega na wykupie firm, które są dla nas dostawcami i/ lub wykupie firm,
które zajmują się dystrybucją naszych produktów. Głownie ma to na celu
uniezaleŜnienie się od dostawców i sieci dystrybucji

Strategia dywersyfikacji
koncentrycznej

Polega na wykupie firm, których profil działalności znacznie róŜni się od
profilu naszej firmy, lecz mieście się w granicach posiadanego przez nas
know- how, doświadczenia technologicznego, sieci dystrybucji, a takŜe
misji firmy.

Strategia dywersyfikacji
konglomeratowej

WiąŜe się z inwestowaniem w nowe dziedziny działalności, które w
istotny sposób róŜnią się od dotychczasowego profilu działania

Strategia joint- venture

Polega na stworzeniu takiej kombinacji cech. Której Ŝaden z partnerów
nie moŜe samodzielnie stworzyć, a osiągniecie celu nie byłoby moŜliwe,
gdyby obie strony działały indywidualnie. Wykorzystywany jest w tym
przypadku efekt synergii dodatniej

Strategie inwestycyjne- Strategie stabilizacyjne

TYP STRATEGII

Strategia koncentracji

Strategia rozwoju
rynku

Strategia rozwoju
produktu

Strategia innowacji

CHARAKTERYSTYKA
Polega na inwestowaniu w silne strony SJG w celu wzmocnienia przewagi
konkurencyjnej. Naturalnym skutkiem zastosowania tej strategii jest wzrost
udziałów w rynku, wzrost dynamiki sprzedaŜy. Warunkiem sukcesu jest
rosnący popyt na produkty danego biznesu.
Polega na inwestowaniu w SJG, które mają moŜliwości ekspansji rynkowej.
Dotyczy to głownie nowych rynków pod względem geograficznym.

Polega na inwestowaniu w SJG w celu doskonalenia i/ lub rozwoju
dotychczasowych produktów.

WiąŜe się z inwestowaniem w te SJG , które pracują nad wprowadzeniem
nowych produktów na rynek. Finansowanie dotyczy głownie prac badawczorozwojowych oraz komercjalizacji produktu.

Strategie inwestycyjne- Strategie spadkowe

TYP STRATEGII

Strategia redukcji kosztów
działalności

Strategia sprzedaŜy części
firmy ( strategia
dywersyfikacji )

CHARAKTERYSTYKA
Polega na obsadzie kluczowych stanowisk kierowniczych przez nowych
ludzi, centralizacji decyzji finansowych, wzmocnieniu kontroli finansowej,
w celu wyeliminowania zbędnych kosztów działalności SJG

Polega na sprzedaŜy wyodrębnionych pod względem organizacyjnym i
finansowym części SJG w celu ograniczenia kosztów działalności

Polega na sprzedaŜy SJG w momencie jej maksymalnej wartości
rynkowej, lub jej likwidacji
Strategia likwidacji

MoŜliwe strategie inwestycyjne
Rodzaj działania

Minimalizacja słabych stron SJG

Maksymalizacja silnych stron SJG

Źródło: B. Nogalski, J. Rybicki, Strategiczne…, s. 219.

Zmiana alokacji zasobów
finansowych w ramach
korporacji

Wykup firm działających w
otoczeniu

Likwidacja
• SprzedaŜ części firmy
Redukcja kosztów
działalności

• Integracja pionowa
Dywersyfikacja konglomeratu

Koncentracja na wybranym
obszarze
Rozwój rynku
• Rozwój produktu/ usługi
• Innowacje

• Integracja pozioma
• Dywersyfikacja koncentryczna
• Joint- venture

Model Kenichi Ohmae

Produkty/ Rynki

Sposób konkurowania

Istniejące

Nowe

Frontalna
konkurencja

STRATEGIA
BUDOWY
FUNCJONALNEJ
ODMIENNOŚCI

STRATEGIA
AGRESYWNEJ
INICJATYWY

Unikanie
konkurencji

STRATEGIA
REALTYWNEJ
PRZEWAGI

STARTEGIA
MAKSYMALIZACJI
STAYSFAKCJI
KLIENTA

Macierz strategii rynkowych

Rodzaj przewagi strategicznej

Kierunek ostrza strategii

Skoncentrowana

Rozproszona

Konkurencja

STRATEGIA
FRONTALNEGO
ATAKU

STRATEGIA
OMIJANIA
KONKURENCJI

Klient

STRATEGIA
ZDOBYWANIA
RYNKU

STARTEGIA
TWORZENIA
NOWEGO RYNKU

Powiązania między strategiami przedsiębiorstwa.
STRATEGIE INWESTYCYJNE ( podstawowe )
Korporacja
Strategie
wzrostowe

Strategie
stabilizacyjne

Strategie
spadkowe

STRATEGIE HANDOLWE ( marketingowe )
SH1

SH2

SH3

SH4

SH5

SH6

zaopatrzenie

STRATEGIE FUNKCJONALNE

finanse

Potencjał ludzki

dystrybucja

Badania i rozwój

produkcja

Źródło: B. Pekayraz: Strategische Planung in der Materialwirtschaft, Frankfurt am Main/ New York 1985, s. 66.

SH7

SH8

Strategiczne jednostki
gospodarcze
przedsiębiorstwa

Główne załoŜenia szkoły planistycznej
Organizacje dzięki budowaniu planów strategicznych mogą i powinny swoją przyszłość
kształtować w racjonalny i uporządkowany sposób.
W tworzeniu strategii najbardziej znacząca jest perspektywa prezesa firmy
Budowanie strategii jest zdyscyplinowanym, formalnym procesem
Efektem procesy planowania powinna być gotowa do wdroŜenia strategia- dokument, który
mówi, co, kto i jak ma robić

Główne załoŜenia szkoły ewolucyjnej
Długookresowe planowanie strategiczne nie ma większego sensu z trzech powodów:
1.

Nie jesteśmy w stanie przewidzieć wszystkich czynników w otoczeniu mających wpływ na
zachowania strategiczne organizacji.

2.

Zmienność siły oddziaływania poszczególnych czynników jest mało przewidywalna.

3.

Nie jesteśmy w stanie przewidzieć precyzyjnie dynamiki wnętrza organizacji.

Strategię organizacji naleŜy budować w stosunkowo krótkim horyzoncie czasu, na zasadzie
„małych kroczków”
Rzeczywista strategia organizacji powstaje na styku zamierzeń strategicznych i w małym
stopniu przewidywalnych wydarzeń w otoczeniu firmy.

Etapy w sformalizowanym planowaniu strategicznym
1.

2.

3.

Ustalenie
celów strategicznych
Identyfikacja
aktualnych
celów i strategii

4.

Analiza otoczenia

5. Określenie strategicznych
kierunków działania

6.

Analiza luki strategicznej
i określenie zmian

7.

Podjęcie decyzji
strategicznych

8.

9.
Źródło: Ch. W. Hofer, D. E. Schendel, Strategy…,s. 48.

Implementacje strategii

Pomiar postępów
i kontrola

Analiza zasobów
strategicznych

PROCES FORMUŁOWANIA STRATEGII

Aspekt analizy

Podejście planistyczne

Podejście inkrementalne

PołoŜenie nacisku na
Istota strategii
Formułowanie strategii
Etapy
Proces formułowania

Działanie w pełni świadome
i rutynowe
Ściśle zaprojektowana
Rozwiązanie problemów
Najpierw pomyśl, potem działaj
Formalny i całościowy

Obraz przyszłości
Proces podejmowania decyzji
Implementacja

Przewidywalna
Alokacja/ Koordynacja
Zaprogramowana

Działanie świadome tylko do
pewnego stopnia i elastyczne
Określona częściowo
Ciągłe znajdowanie rozwiązań
Myśl i działaj na przemian
Niesformalizowany i
fragmentaryczny
Nieprzewidywalna
Eksperymentowanie
Oparta na procesie uczenia się

Krytyka planistycznego podejścia do budowy strategii
Pierwszy kierunek- cechy procesu planowania, które osłabiają jego
praktyczną skuteczność
1. Proces planowania przebiega na najwyŜszych szczeblach struktury organizacyjnej i
jest odizolowany od wykonawców. Wszelkie próby decentralizacji są skazane na
niepowodzenie, z racji ostatecznego decydenta i osoby odpowiedzialnej za kształt
strategii.
2. Planowanie z reguły ogranicza elastyczność działania firmy. Dobrze zbudowany plan
jest misterną konstrukcja decyzyjną a zmiany w jednym obszarze wymagają
natychmiastowych zmian we wszystkich pozostałych. Raz opracowany plan wzmaga
opory planistów co do jego modyfikacji.
3. Skuteczność planowania jest ograniczona ze względów politycznych, społecznych
i poznawczych.
4. Rygorystyczna kontrola efektów zabija kreatywność, ogranicza skłonność do ryzyka i
utrudnia reakcję na nieprzewidzialne zmiany w otoczeniu.

Krytyka ewolucyjnego podejścia do budowy strategii
1. Szkoła ewolucyjna tak, czy inaczej korzysta z elementów formalnego planowania,
nieformalnych norm, wartości a przede wszystkim planu głównego stratega.
Wszystkie te elementy składają się na powstanie w miarę spójnego wzorca działania,
w ramach określonego modelu biznesowego.
2. Badania oparte na studiach przypadków mają istotne ograniczenia metodologiczne.
Nie wiadomo praktycznie nic o pozostałych firmach w danej branŜy, które nie zostały
przebadane. Zgodnie z rygorystycznym rozumieniem metodologii wnioski odnoszą się
tylko do przebadanych firm.
3. Dorobek empiryczny szkoły ewolucyjnej oparty jest w przewaŜającej mierze na
firmach, które odniosły sukces w badanym okresie czasu. Często firmy te w
późniejszym czasie przechodzą kryzysy, czy po prostu bankrutują. Istnieje całkiem
pokaźny dorobek empiryczny, który pokazuje, Ŝe wiele firm upada dlatego, Ŝe
załoŜyciel firmy powiela spójny wzorzec działania, który powstał na styku zamierzeń i
ewolucji otoczenia w pierwszej fazie rozwoju .
4. Koszty prób i błędów procesu ewolucji ponosi cierpliwa, obojętna i apersonalna
Natura. Dzisiejsze firmy nie mają czasu na błędy a ich margines jest niewielki. Koszty
błędów strategicznych ponoszą ludzie i firmy- uczestnicy organizacji, dostawcy,
odbiorcy, społeczności lokalne i globalne.

5. Koncepcja uczącej się organizacji, która leŜy u podstaw szkoły ewolucyjnej często nie
ma Ŝadnego poparcia w empirii. Historia organizacji XX wieku dowodzi, iŜ większość z
nich nie była w stanie nauczyć się czegokolwiek – ani na swoich ani na cudzych
błędach. Uczenie się wymaga zrozumienia tak złoŜonych i dynamicznych sytuacji, Ŝe
często przekraczają one zdolności poznawcze ludzkiego umysłu. Ludzie i organizacje
radzą sobie z tym problemem na sześć sposobów:
• Powielanie rutynowych rozwiązań bez względu na zmianę kontekstu działania
• Koncentrowanie uwagi na wybranych fragmentach rzeczywistości i doskonalenie
wybranych reakcji
• Upraszczanie rzeczywistości przez pomijanie jej poszczególnych wymiarów

• Bazowanie na heurystyce dostępności informacji
• Bazowanie na heurystyce reprezentatywności
• Zmniejszanie róŜnorodności przetwarzanych informacji

6. Aby zbudować dobrą strategię trzeba mieć nowatorską wizję przyszłości, która nie
powstaje na drodze ewolucji

Co daje nam planistyczne podejście do projektowania strategii?
1. Metody prognozowania przyszłości:
Ekstrapolacja trendów
Modelowanie ekonometryczne
Metody scenariuszowe
Prognozowanie wielowariantowe
2. Uporządkowany w czasie algorytm działania
• Cele strategiczne
• Podział zadań
Harmonogram działania
3. SprzęŜenie zwrotne między planem i a jego realizacją
Pętla: planowanie – wdroŜenie – analiza efektów
• Planowanie sytuacyjne
Ocena pracy menedŜerów
• Skuteczne systemy informacyjne kluczowym czynnikiem
sukcesu

Co daje nam ewolucyjne podejście do projektowania strategii?

1. Ukazuje ograniczenia i pułapki w podejściu planistycznym do budowy strategii.

2. Stworzyło koncepcję wzorca działania, pozwalającego nadać
sens i zrozumieć zaleŜności w skomplikowanej siatce znaczeń, zdarzeń i procesów,
która ewolucyjnie powstaje i utrwala się w firmie.

3. Szkoła ewolucyjna wykazała, Ŝe organizacje mają skłonność do budowania wzorców
działania. Badacze procesu zmian organizacyjnych wykazali, Ŝe wzorce takie, jeśli
prowadzą w jakimś okresie do sukcesu, stają się z czasem balastem tworzącym inercję
wobec zmiany. W praktyce oznacza, to Ŝe wdroŜenie strategii niezgodnej z utrwalonym
wzorcem natrafi na ogromne opory.

4. Ukazuje irracjonalne czynniki, mające wpływ na osiągnięcie sukcesu, takie jak:
intuicja, szczęście, przypadek, splot pomyłek itp.

Główne załoŜenia szkoły pozycyjnej
Istota strategii jest osiągnięcie przewagi konkurencyjnej
Punktem wyjścia do budowy i analizy strategii jest otoczenie firmy
Istota strategii jest walka z konkurencją
Istnieją dwie fundamentalne strategie prowadzące do sukcesu firmy:
1. strategia minimalizacji kosztów
2. strategia zróŜnicowania
Główne załoŜenia szkoły zasobowej
Aby zrozumieć źródła sukcesu organizacji, trzeba zrozumieć konfigurację jej
unikanych zasobów i umiejętności
Zasoby na których zasadza się strategia sukcesy muszą być cenne, rzadkie,
trudne do imitacji oraz efektywnie wykorzystane
Zasoby musza być rozpatrywane w kontekście relacji organizacji z otoczeniem
Między zamierzeniami firmy i zasobami musi istnieć dynamiczne napiecie

Typy przewag konkurencyjnych
Przewaga naturalna
1. Lokalizacja
2. Dostęp do zasobów
3. Regulacje prawne
Przewaga relacji ceny do jakości
1. Przewaga cenowo-kosztowa
2. Przewaga jakościowa
3. Relacja cena –jakość
Przewaga systemu obsługi
1. Kreowanie długookresowych relacji (dogłębna znajomość
realiów i potrzeb odbiorców)
2. Unikalność produktu/usługi ( budowanie silnych barier
ekonomicznych i prawnych)
3. Aktywny dostawca (wysoki poziom dopasowania oferty
produktowo-usługowej)
Przewaga barier wejścia i budowy standardów
1. Quasi-monopol
2. Stworzenie i kontrola standardu
3. Współdziałanie w sieci

Osiem zasad działania doskonałych firm wg T. Petersa i R. Watermana
• ( A bias for action ) Obsesja działania- polegająca na szybkiej analizie pojawiających się problemów i bezzwłocznym
rozwiązywaniu ich w praktyce. Jest przeciwieństwem działań biurokratycznych, polegających na długotrwałej analizie
marginalnych zjawisk i traceniu czasu na pisanie szczegółowych raportów, z których nic nie wynika. Trzeba działać
szybko i zdecydowanie, aby nie popaść w paraliŜ decyzyjny.
• ( Staying close to the customer ) Bliski kontakt z klientem- co oznacza hołdowanie zasadzie maksymalizacji
zadowolenia klienta, przez wsłuchanie się w sygnał z rynku ( opnie klientów ) Klient tworzy dochody firmy, zatem trzeba
walczyć o jego lojalność.
• ( Autonomy and etrepreneueship ) Autonomia i przedsiębiorczość- polegająca na stworzeniu warunków do
samodzielnego działania jednostkom i zespołom zdolnym do inicjatywy innowacyjności. Korporacja lepiej działa jako
zbiór małych firm myślących niezaleŜnie i mających bliski kontakt z klientem.
• ( Productivity through people ) Ludzie są najbardziej efektywnym zasobem organizacji- co oznacza, Ŝe sukces całej
firmy składa się wysiłek wszytskich pracowników. Podstawowym problemem jest tworzenie warunków do rozwoju
pracowników, poniewaŜ ich rozwój determinuje rozwój firmy.
• ( Hands- on, value driven ) Koncentracja na wartościach- wymaga połoŜenia szczególnego nacisku na wartości
realizowane przez daną organizację i wynikającą z nich filozofię działania. Kierownictwo firmy musi dbać o wspólne
wartości stanowiące sedno danego biznesu.
• ( Stick to the knitting ) to idiom oznaczający zasadę „ trzymaj się tego co potrafisz najlepiej”. Oznacza to w praktyce
koncentrację firmy na podstawowym profilu działania. Firma moŜe osiągnąć sukces tylko wtedy, kiedy będzie
koncentrowała zasoby na tym, co umie najlepiej i co przynosi jej powodzenie, dywersyfikacja jest źródłem największych
niepowodzeń.
• ( Simple form, lean staff )- oznacza niewielki zarząd o prostej strukturze, małej liczebności członków i przejrzystej
strukturze.
• ( Simultaneous loose- tight properties )- oznacza występowanie w strukturze organizacyjnej „luźnych i sztywnych”
form organizacyjnych. Dodatkowo firma musi znaleźć mądry kompromis między Ŝelazną dyscypliną efektywności i
reŜimów technologicznych a pozostawieniem swobody na eksperymentowanie, innowacje i rozwój.

Zasoby firmy

Zasoby materialne

Zasoby niematerialne

• Zasoby finansowe
• Stosowana technologia
Infrastruktura
• Grunty

• Reputacja firmy
• Reputacja marki
Sieć kontaktów osobistych
Relacje z dystrybutorami
• Relacje z dostawcami
• Relacje z klientami
• Sieć aliantów strategicznych

* Wiedza ( licencje i patenty )
* Doświadczenie
* Umiejętności
* Kultura organizacyjna

Porównanie dwóch perspektyw analizy strategicznej.
Aspekt analizy

Perspektywa portfelowa

Perspektywa zasobowa

PołoŜenie nacisku na

Autonomię

Efekt synergii

Typ przewagi konkurencyjnej

Rozproszona przewaga
konkurencyjna

Skoncentrowana
przewaga konkurencyjna

Strategie konkurencji
formułowane są na:

Poziomie biznesu

Poziomie korporacji

Główne zadanie

Optymalizacja przepływów
finansowych

Budowa kluczowych
kompetencji

Architektura korporacji

Zdywersyfikowana

Oparta na kluczowych
kompetencjach

Pozycja SJG

Wysoce niezaleŜna

WspółzaleŜna

Sposób kontroli

Cele sformułowane w
kategoriach finansowych

Cele sformułowane w
kategoriach
jakościowych

Wykup firm

Łatwy w ramach
dywersyfikacji

Trudny ze względu na
integracje w ramach
kluczowych kompetencji

Porównanie dwóch koncepcji przedsiębiorstwa

Aspekt analizy

Perspektywa portfelowa

Perspektywa zasobowa

Podstawa walki
konkurencyjnej

Konkurencyjność w obszarze
istniejących produktów

Budowa kluczowych
kompetencji

Struktura firmy

Portfel biznesów
zorientowanych na produkty i
rynki

Portfel kompetencji
zorientowanych na
produkty i SJG

Status SJG

Wydzielony biznes posiada
wszystkie zasoby potrzebne
do walki na rynku

Wydzielony biznes jest
potencjalnym źródłem
kluczowych kompetencji

Alokacja zasobów

Sprowadza się do
optymalizacji zasobów
finansowych

Przedmiotem analizy są
kompetencje i ich
wykorzystanie

Rola naczelnego
kierownictwa

Inwestowanie środków
finansowych w „ obiecujące”
biznesy

Tworzenie strategicznej
architektury i kluczowych
kompetencji

Krytyka pozycyjnego podejścia do budowy strategii

1. Szkoła pozycyjna zakłada milcząco, iŜ kaŜdy menedŜer będzie wiedział, jak
uŜyć odpowiednich narzędzi analitycznych i na podstawie analizy zbudować
skuteczną strategię
2. Podstawowe opcje strategiczne są z reguły za mało wyrafinowane, co
prowadzi do łatwego odczytania ich przez konkurencję i niemoŜliwości
stworzenia trwałej przewagi strategicznej
3. Szkoła pozycyjna nie daje odpowiedzi na pytanie co jest rzeczywistą
przyczyną zdobycia przewagi konkurencyjnej – nie analizuje modelu
biznesowego firmy.
4. Pojęcie sukcesu firmy jest bardzo względne i wieloznaczne – szkoła
pozycyjna milcząco zakłada iŜ sukces jest równoznaczny z zajęciem pozycji
lidera.

Krytyka zasobowego podejścia do budowy strategii
1. Szkoła zasobów i umiejętności pozostaje w duŜym stopniu abstrakcyjna i
trudno przekładalna na skuteczne działania.
2. Brak operacjonalizacji podstawowych kategorii pojęciowych:
• Jak bronić się przed imitacją?
• Jak transferować kluczowe kompetencje miedzy poszczególne biznesy?
• W jaki sposób nabywa się kluczowe kompetencje?
• Dlaczego jedne organizacje uczą się szybciej niŜ inne?
3. Brak praktycznych rekomendacji dla menedŜerów; w jaki sposób budować
strategię przedsiębiorstwa
4. Podobnie jak szkoła ewolucyjna, ogranicza się do analiz typu Case Study
firm, które odniosły sukces na bazie kapitału intelektualnego.

Co daje nam pozycyjne podejście do projektowania strategii?

1. Metody analizy otoczenia, analizy sektorowe, analizy grup strategicznych na
poziomie firm i produktów.

2. Metody analizy portfela strategicznych jednostek gospodarczych, które po
modyfikacjach znalazły zastosowanie na gruncie marketingu strategicznego.

3. Szkoła pozycyjna jak Ŝadna inna szkoła dostarczyła badaczom,
konsultantom i menedŜerom skutecznych narzędzi – metod i technik
myślenia oraz działania. ( Model Portera, Krzywa doświadczeń, Modele
BCG, ADL, GE, techniki pozycjonowania wielowymiarowego).

Co daje nam zasobowe podejście do projektowania strategii?

1. Tłumaczy jak unikalna kombinacja zasobów strategicznych przedsiębiorstwa
przyczynia się do budowy przewagi na rynku

2. Na pierwszy plan w budowie i konfigurowaniu strategicznych zasobów
wysuwają się wiedza i umiejętności menedŜerów

3. Zwraca szczególną uwagę na wykorzystanie zasobów niematerialnych
(głównie kapitału intelektualnego) i zasobów relacyjnych

Podejście pozycyjne
Logika strategii: - zdobycie i utrzymanie silnej pozycji rynkowej
• Koncentracja na: - powolnych zmianach na ustrukturalizowanych
rynkach
• Posunięcia strategiczne: - identyfikacja atrakcyjnych rynków. Zdobycie
dogodnej pozycji rynkowej. Umocnienie i obrona zajętej pozycji
• Źródło przewagi konkurencyjnej: - Unikalna pozycja na rynku i bariery
mobilności
Cel strategiczny: - Zyskowność
• Kluczowy czynnik sukcesu: - Trafione inwestycje
•Struktura korporacji: - Portfel biznesów
• Głowna pułapka: - zbyt duŜa koncentracja wysiłków na poprawie
pozycji rynkowej

Podejście zasobowe
• Logika strategii: - wykorzystanie zasobów dzięki wykorzystaniu dźwigni
• Koncentracja na: - umiarkowanych zmianach na strukturalizowanych
rynkach
• Posunięcia strategiczne: - wizja przyszłości, budowa kluczowych
kompetencji, wykorzystanie kompetencji na rynkach
• Źródło przewagi konkurencyjnej: - unikalna i trudna do imitacji
konfiguracja zasobów
• Cel strategiczny: - długookresowa dominacja
• Kluczowy czynnik sukcesu: -zastosowanie dźwigni kluczowych
kompetencji
•Struktura korporacji: - Portfel kluczowych kompetencji
• Głowna pułapka: - zbyt wolne tempo budowy kluczowych kompetencji

Podejście systemowe
• Logika strategii: -poszukiwanie i wykorzystywanie szans
• Koncentracja na: - gwałtownych zmianach na nieustrukturalizaowanych
rynkach
• Posunięcia strategiczne: - podjęcie walki konkurencyjnej o lepsze
wykorzystanie zidentyfikowanych szans, innowacyjność i ciągłe zmiany
• Źródło przewagi konkurencyjnej: - procesy strategiczne jako system
działania oparty na prostych zasadach
• Cel strategiczny: -zrównowaŜony wzrost
• Kluczowy czynnik sukcesu: -umiejętne wykorzystanie szans
• Struktura korporacji: -portfel szans
• Głowna pułapka: -tendencja do przecenienia szans lub złej
hierarchizacji

Próba integracji podejść w budowie strategii firmy

Wymiar

Podejście
pozycyjne

Podejście
zasobowe

Podejście
integrujące

Sposób prowadzenia
walki

Silna pozycja
rynkowa implikuje
atak
Słaba pozycja
rynkowa implikuje
obronę

Atak i obrona w
opraciu o
wykorzystanie
wszystkich zasobów

Silna pozycja moŜe
implikować zarówno
atak, jaki i obronę
Słaba pozycja moŜe
implikować zarówno
atak, jak i obronę

Tworzenie
maksymalnie
dodatnich związków
synergicznych

W praktyce
zarządzania mamy
zwykle kombinację
autonomii i synergii
występujących na
róŜnych
płaszczyznach

Wykorzystanie
zasobów
strategicznych

Autonomia w ramach
strategicznych
jednostek
gospodarczych

Kierunek ostrza
strategii

Strategie
koncentrujące się na
pokonaniu
konkurentów

Strategie
koncentrujące się na
zaspokojeniu potrzeb
klientów

W praktyce
zarządzania nie ma
firmy, która
zapatrzona jest w
potrzeby klienta i nie
analizuje posunięc
konkurencji, lub
odwrotnie

Podejście w analizie
strategicznej

Od zewnątrz do
wewnątrz
Firmy „napędzane
przez rynek”

Od wewnątrz na
zewnątrz
Firmy „napędzane
przez zasoby”

Od zewnątrz do
wewnątrz
i
Od wewnątrz na
zewnątrz

Trzy podejścia do budowy strategii
Aspekt analizy

Podejście pozycyjne

Podejście zasobowe

Podejście systemowe

Logika strategii

Zdobycie i utrzymanie
silnej pozycji rynkowej

Wykorzystanie zasobów
dzięki zastosowaniu
dźwigni

Poszukiwanie i
wykorzystanie szans

Koncentracja na

Powolnych zmianach na
ustrukturalizowanych
rynkach

Umiarkowanych zmianach
na ustrukturalizowanych
rynkach

Gwałtownych zmianach na
nieustrukturalizowanych
rynkach

Strategiczne posunięcia

Identyfikacja atrakcyjnych
rynków
Zdobycie dogodnej
pozycji rynkowej
Umocnienie i obrona
zajętej pozycji

Wykreowanie wizji
Budowa kluczowych
kompetencji
Wykorzystanie
kluczowych kompetencji
na rynkach

Podjęcie walki
konkurencyjnej
Identyfikacja szans
Wykorzystanie szans
Innowacyjność i ciągłe
zmiany

Kluczowe pytanie

Gdzie powinniśmy być?

Kim powinniśmy być?

Jak powinniśmy działać?

Źródło przewagi
konkurencyjnej

Unikalna pozycja na rynku
i bariery mobilności

Unikalne i trudne do
imitacji zasoby

Procesy strategiczne (
system działań ) oraz proste
reguły

Trwałość przewagi
konkurencyjnej

Trwała

Trwała

Nieprzewidywalna

Cel strategiczny

Zyskowność

Długookresowa dominacja

ZrównowaŜony

Poziom strategiczny

Poziom biznesu

Poziom korporacji

Poziom korporacji i poziom
biznesu

Kluczowy czynnik
sukcesu

Trafione inwestycje

Zastosowanie dźwigni
kluczowych kompetencji

Umiejętne wykorzystanie
szans

Struktura korporacji

Portfel biznesów

Portfel kluczowych
kompetencji

Portfel szans

Głowna pułapka

Zbyt duŜa koncentracja
wysiłków na poprawie
pozycji rynkowej

Zbyt wolne tempo budowy
kluczowych kompetencji

Tendencja do przeceniania
szans lub złe hierarchizacji

Typologia prostych zasad działania
Typ zasady

Istota

Przykład

Zasady sposobu, procesów
i procedur

Zasady odnoszące się do
sposobu działania,
odpowiadają na pytanie: co
powoduje, Ŝe dany proces
jest unikalny?

Alpinus S. A. Silne
przywództwo. Ogólne
planowanie i podejście
programowe przeniesione z
doświadczeń zebranych
podczas wypraw
wspinaczkowych.

Zasady granic działania

Zasady pozwalające na
ocenę, które z szans są w
naszym zasięgu a które nie
są i dlaczego?

Cisco wykupuje tylko te
firmy, które posiadają więcej
niŜ 75 pracowników a 75%
załogi musi mieć
wykształcenie inŜynierskie

Zasady hierarchii

Zasady pozwalające
określić hierarchię szans,
czy zagroŜeń

W Intelu najwaŜniejszym
kryterium alokacji i rozwoju
zdolności produkcyjnych jest
marŜa brutto- generowana
na produkcie

Zasady czasowe

Zasady pozwalające na
synchronizację działań
odnośnie pojawiających się
szans w czasie

Hewlett- Packardminimalny czas krytyczny (
Break Even Time ) jest
podstawą wprowadzania
nowych produktów na rynek.

Zasady wycofania się

Zasady, które pomagają
menedŜerom wycofać się z
„ wczorajszych „ szans

Oticon- jeśli kluczowa
osoba w projekcie decyduje
się przejść do nowego
projektu „stary projekt jest
trupem”

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Eisenhardt K. N., Supl. D. N., Strategy as Simple Rule, Harvard Business Review, January 2001, s. 111, oraz Obłój K., Strategie
sukcesu: jak proste reguły pozwalają wygrywać?, Harvard Business Review Polaka, Marzec 2003, s. 73.

Proste reguły strategiczne liderów

Reguły

Sposób myślenia

Działanie

Rezultaty

Optymistyczna
percepcja otoczenia
firmy

Wszystko jest szansą
lub wyzwaniem,
konkurenci jako
element dopingujący,
zmiana jako rzecz
naturalna

Intuicyjna analiza
otoczenia stałe
przygotowywanie się do
nowych przedsięwzięć

Szybki wzrost dzięki
wykorzystaniu szans

Eksploracja i
eksperymenty jako
główny sposób
budowania firmy i
wpływania na otoczenie

Sukcesy i błędy jako
źródło informacji oraz
podstawa procesu
uczenia się i
doskonalenia, ryzyko
jest naturalnym
elementem biznesu

Wiele strategicznych
wyborów, stałe
inicjatywy,
doskonalenie firmy

RóŜnorodność
doświadczeń,
pozwalająca na szybką
poprawę jakości
zarządzania,
dywersyfikacje, alianse,
okresowe pomyłki lub
kryzysy

Elastyczność i
szybkość działania

Lepiej działać i
popełniać błędy, niŜ
starannie analizować
moŜliwe warianty

Centralizacja decyzji,
ograniczona
formalizacja, system
motywacyjny
zmuszający
menedŜerów do
inicjatyw i
samodzielnego
działania, częste
zmiany struktury

Proste spłaszczone
struktury, ułatwiające
przepływ informacji i
podejmowanie decyzji,
duŜa innowacyjność
całej firmy, gotowość
średniej kadry do
podejmowania inicjatyw
i nowych przedsięwzięć

Źródło: Obłój K., Strategie sukcesu: jak proste reguły pozwalają wygrywać?, Harvard Business Review Polaka, Marzec 2003, s. 71.

Podobne prace

Do góry