Ocena brak
Zarządanie - Segmentacja Strategiczna
Wymagany Adobe Flash Player wesja 10.0.0 lub nowsza.
Transkrypt
Wykład I
Segmentacja Strategiczna
Strategiczna jednostka gospodarcza
• Musi mieć rynek zewnętrzny ( nie moŜe pracować wyłącznie na swoje potrzeby ), musi mieć
określonych zewnętrznych klientów; wewnętrzny dostawca nie moŜe być zdefiniowany jako
strategiczna jednostka gospodarcza;
•
Powinna mieć określonych zewnętrznych konkurentów, z którymi mogłaby podając walkę
konkurencyjną;
• Powinna być autonomiczna np. mieć własną misję, podejmować samodzielnie decyzje o
ofercie, zaopatrzeniu i wykorzystaniu ( lub nie ) wspólnych zasobów firny; zasoby firmy
powinny pozwalać na prowadzenie walki konkurencyjnej
•
Musi stanowić centrum zysku dające się zmierzyć wynikami ekonomicznymi.
Inne, dodatkowe kryteria to:
•
Określony zbiór klientów, jeśli dwa lub więcej biznesów dostarcza produkty lub usługi tym
samym klientom oznacza to iŜ stanowią części tej samej strategicznej jednostki gospodarczej
•
Zamiana kosztów jednego produktu musi mieć wpływ na zmianę kosztów pozostałych
produktów. Jeśli pozostałe produkty nie są wraŜliwe na zmianę kosztów jednego z
produktów to oznacza Ŝe mamy do czynienia z więcej niŜ jedną SJG
•
Analogiczne zjawisko dotyczy jakości produktów
• Produkty tej samej strategicznej jednostki gospodarczej muszą być względem siebie
substytucyjne
W praktyce spełnienie wszystkich zaprezentowanych kryteriów jest bardzo rzadkie.
Sposoby podziału i grupowania strategicznych jednostek gospodarczych
Przedsiębiorstwo
Strategiczna
jednostka
gospodarcza Alfa
Produkt A
Produkt B
Strategiczna
jednostka
gospodarcza Beta
Produkt C
Segment X
Produkt D
Strategiczna
jednostka
gospodarcza Gama
Produkt E
Segment Y
Rynek
Produkt F
Technika pozwalająca na segmentację działalności firmy
Numer
pytania
1
2
Treść pytania
Czy konkurenci w obu obszarach działaności lub produktach są ci sami?
Tak- kolumna A
Czy w obu obszarach lub działalności względne udziały w rynku
naszej firmy i jej czołowych konkurentów są zbliŜone?
Tak- kolumna A
3
4
Tak- kolumna A
6
7
8
10
11
12
Nie- kolumna B
Czy ceny obu produktów( przy tej samej jakości ) lub w obu obszarach
działania są z grubsza takie same?
Tak- kolumna A
Nie- kolumna B
Czy w obu obszarach lub dla obu produktów rentowność sprzedaŜy
osiągana przez naszą firmę jest taka sama?
Tak- kolumna A
Nie- kolumna B
Czy w obu obszarach działalności lub dla obu produktów zapotrzebowanie kapitałowe na jednoskę
wartości sprzedaŜy jest zbliŜone?
Nie- kolumna B
Czy oba obszary działalności lub oba produkty korzystają z tych samych zasobów ( czy koszty stałe
stanowią co najmniej połowękosztów stałych ) ?
Tak- kolumna A
Nie- kolumna B
Czy oba obszary działalności są od siebie oddzielone barierami wejścia, moŜliwymi do
pokonania tylko nielicznych konkurentów?
Nie- kolumna A
Tak- kolumna B
Czy jest moŜliwe osiągniecie przewagi konkurencyjnej w jednym z tych obszarów lub produktów?
Nie- kolumna A
+30
-50
+50
-20
+20
-30
+30
-10
+10
-20
+20
-40
+40
-10
+10
-10
+10
-30
+30
-20
+20
-30
+30
Nie- kolumna B
Czy w obu obszarach działalności lub dla obu produktów struktura kosztów jest podobna?
Tak- kolumna A
-30
Nie- kolumna B
Czy oba produkty stanowią sla siebie substytuty?
Tak- kolumna A
9
Nie- kolumna B
Czy w obu obszarach działalności lub produktach główne kryteria
zakupów przyjmowane przez klientów oraz ich uszeregowanie są takie same?
Tak- kolumna A
Kolumna
B
Nie- kolumna B
Czy w obu obszarach działalności lub produktach klienci są tacy sami?
Tak- kolumna A
5
Nie- kolumna B
Kolumna
A
Tak- kolumna B
Końcowa suma punktów
Komentarz: Jeśli końcowa suma punktów jest liczbą ujemną- to oba obszary
działania lub produkty powinniśmy traktować jako jeden segment działalności, czyli
strategiczną jednostkę gospodarczą i w pracach nad strategią, przynajmniej w
początkowej fazie traktować je łącznie. Jeśli końcowa suma punktów jest liczba
dodatnią- to oba obszary działania powinny być traktowane jako róŜne strategiczne
jednostki gospodarcze. Im bardziej ostateczny wynik odbiega od zera, w dowolnym
kierunku, tym bardziej nasze rozstrzygniecie zasługuje na zaufanie.
Segmentacja marketingowa a segmentacja strategiczna
SEGMENTACJA MARKETINGOWA
SEGMENTACJA STRATEGICZNA
Uwzględnia jeden sektor działalności
przedsiębiorstwa
Uwzględnia wszystkie rodzaje działalności
przedsiębiorstwa
Jest zorientowana na grupowanie
nabywców według kryteriów takich samych
potrzeb, zwyczajów i zachowań rynkowych
Jest zorientowana na podział działalności
ba jednorodne grupy według kryteriów:
• jednakowa technologia
• ten sam rynek
• ci sami konkurenci
Pozwala przystosować produkt do
konsumenta, wybrać preferowane cele
rynkowe, określić marketing- mix
Pozwala ujawnić:
•Szanse stworzenia lub nabycia nowych
form działalności
•Konieczność rozwijania lub zaniechania
istniejącej działalności
Stymuluje zmiany krótko- lub
średniookresowe
Stymuluje zmiany średnio- lub
długookresowe
POZWALA UJAWNIĆ POTRZEBY WCALE NIE ZASPOKAJANE LUB
NIEDOSTATECZNIE ZASPOKAJANE PRZEZ ISTNIEJĄCY PRODUKT LUB USŁUGĘ
Procedura postępowania w analizie portfelowej
Analiza otoczenia
Analiza organizacji
Ogólna analiza sytuacji i
konstruowanie portfela
istniejącego
Analiza pozycyjna
Ex post
Portfel istniejący
Strategie normatywne wynikające z
portfela istniejącego
Specyficzne cele w
odniesieniu do
poszczególnych elementów
portfela
Kierunki zmian
strategicznych i moŜliwości
ich realizacji
Portfel poŜądany
Planowanie taktycznooperacyjne
Analiza pozycyjna
Ex ante
Segmentacja Strategiczna
Strategiczna jednostka gospodarcza
• Musi mieć rynek zewnętrzny ( nie moŜe pracować wyłącznie na swoje potrzeby ), musi mieć
określonych zewnętrznych klientów; wewnętrzny dostawca nie moŜe być zdefiniowany jako
strategiczna jednostka gospodarcza;
•
Powinna mieć określonych zewnętrznych konkurentów, z którymi mogłaby podając walkę
konkurencyjną;
• Powinna być autonomiczna np. mieć własną misję, podejmować samodzielnie decyzje o
ofercie, zaopatrzeniu i wykorzystaniu ( lub nie ) wspólnych zasobów firny; zasoby firmy
powinny pozwalać na prowadzenie walki konkurencyjnej
•
Musi stanowić centrum zysku dające się zmierzyć wynikami ekonomicznymi.
Inne, dodatkowe kryteria to:
•
Określony zbiór klientów, jeśli dwa lub więcej biznesów dostarcza produkty lub usługi tym
samym klientom oznacza to iŜ stanowią części tej samej strategicznej jednostki gospodarczej
•
Zamiana kosztów jednego produktu musi mieć wpływ na zmianę kosztów pozostałych
produktów. Jeśli pozostałe produkty nie są wraŜliwe na zmianę kosztów jednego z
produktów to oznacza Ŝe mamy do czynienia z więcej niŜ jedną SJG
•
Analogiczne zjawisko dotyczy jakości produktów
• Produkty tej samej strategicznej jednostki gospodarczej muszą być względem siebie
substytucyjne
W praktyce spełnienie wszystkich zaprezentowanych kryteriów jest bardzo rzadkie.
Sposoby podziału i grupowania strategicznych jednostek gospodarczych
Przedsiębiorstwo
Strategiczna
jednostka
gospodarcza Alfa
Produkt A
Produkt B
Strategiczna
jednostka
gospodarcza Beta
Produkt C
Segment X
Produkt D
Strategiczna
jednostka
gospodarcza Gama
Produkt E
Segment Y
Rynek
Produkt F
Technika pozwalająca na segmentację działalności firmy
Numer
pytania
1
2
Treść pytania
Czy konkurenci w obu obszarach działaności lub produktach są ci sami?
Tak- kolumna A
Czy w obu obszarach lub działalności względne udziały w rynku
naszej firmy i jej czołowych konkurentów są zbliŜone?
Tak- kolumna A
3
4
Tak- kolumna A
6
7
8
10
11
12
Nie- kolumna B
Czy ceny obu produktów( przy tej samej jakości ) lub w obu obszarach
działania są z grubsza takie same?
Tak- kolumna A
Nie- kolumna B
Czy w obu obszarach lub dla obu produktów rentowność sprzedaŜy
osiągana przez naszą firmę jest taka sama?
Tak- kolumna A
Nie- kolumna B
Czy w obu obszarach działalności lub dla obu produktów zapotrzebowanie kapitałowe na jednoskę
wartości sprzedaŜy jest zbliŜone?
Nie- kolumna B
Czy oba obszary działalności lub oba produkty korzystają z tych samych zasobów ( czy koszty stałe
stanowią co najmniej połowękosztów stałych ) ?
Tak- kolumna A
Nie- kolumna B
Czy oba obszary działalności są od siebie oddzielone barierami wejścia, moŜliwymi do
pokonania tylko nielicznych konkurentów?
Nie- kolumna A
Tak- kolumna B
Czy jest moŜliwe osiągniecie przewagi konkurencyjnej w jednym z tych obszarów lub produktów?
Nie- kolumna A
+30
-50
+50
-20
+20
-30
+30
-10
+10
-20
+20
-40
+40
-10
+10
-10
+10
-30
+30
-20
+20
-30
+30
Nie- kolumna B
Czy w obu obszarach działalności lub dla obu produktów struktura kosztów jest podobna?
Tak- kolumna A
-30
Nie- kolumna B
Czy oba produkty stanowią sla siebie substytuty?
Tak- kolumna A
9
Nie- kolumna B
Czy w obu obszarach działalności lub produktach główne kryteria
zakupów przyjmowane przez klientów oraz ich uszeregowanie są takie same?
Tak- kolumna A
Kolumna
B
Nie- kolumna B
Czy w obu obszarach działalności lub produktach klienci są tacy sami?
Tak- kolumna A
5
Nie- kolumna B
Kolumna
A
Tak- kolumna B
Końcowa suma punktów
Komentarz: Jeśli końcowa suma punktów jest liczbą ujemną- to oba obszary
działania lub produkty powinniśmy traktować jako jeden segment działalności, czyli
strategiczną jednostkę gospodarczą i w pracach nad strategią, przynajmniej w
początkowej fazie traktować je łącznie. Jeśli końcowa suma punktów jest liczba
dodatnią- to oba obszary działania powinny być traktowane jako róŜne strategiczne
jednostki gospodarcze. Im bardziej ostateczny wynik odbiega od zera, w dowolnym
kierunku, tym bardziej nasze rozstrzygniecie zasługuje na zaufanie.
Segmentacja marketingowa a segmentacja strategiczna
SEGMENTACJA MARKETINGOWA
SEGMENTACJA STRATEGICZNA
Uwzględnia jeden sektor działalności
przedsiębiorstwa
Uwzględnia wszystkie rodzaje działalności
przedsiębiorstwa
Jest zorientowana na grupowanie
nabywców według kryteriów takich samych
potrzeb, zwyczajów i zachowań rynkowych
Jest zorientowana na podział działalności
ba jednorodne grupy według kryteriów:
• jednakowa technologia
• ten sam rynek
• ci sami konkurenci
Pozwala przystosować produkt do
konsumenta, wybrać preferowane cele
rynkowe, określić marketing- mix
Pozwala ujawnić:
•Szanse stworzenia lub nabycia nowych
form działalności
•Konieczność rozwijania lub zaniechania
istniejącej działalności
Stymuluje zmiany krótko- lub
średniookresowe
Stymuluje zmiany średnio- lub
długookresowe
POZWALA UJAWNIĆ POTRZEBY WCALE NIE ZASPOKAJANE LUB
NIEDOSTATECZNIE ZASPOKAJANE PRZEZ ISTNIEJĄCY PRODUKT LUB USŁUGĘ
Procedura postępowania w analizie portfelowej
Analiza otoczenia
Analiza organizacji
Ogólna analiza sytuacji i
konstruowanie portfela
istniejącego
Analiza pozycyjna
Ex post
Portfel istniejący
Strategie normatywne wynikające z
portfela istniejącego
Specyficzne cele w
odniesieniu do
poszczególnych elementów
portfela
Kierunki zmian
strategicznych i moŜliwości
ich realizacji
Portfel poŜądany
Planowanie taktycznooperacyjne
Analiza pozycyjna
Ex ante
