Ocena brak

Zarządanie - Model Boston Consulting Group

Autor /weronika Dodano /16.03.2011

Wymagany Adobe Flash Player wesja 10.0.0 lub nowsza.

praca w formacie pdf Zarządanie - Model Boston Consulting Group

Transkrypt

Wykład II
Model Boston Consulting Group

Model Boston Consulting Group

Firma rozpoczęła podbój rynku konsultingowego od prostego
modelu, który zakładał, Ŝe domena przedsiębiorstwa moŜe być
klasyfikowana wg dwóch kryteriów:
1.

DYNAMIKI ROZWOJU RYNKU DANEGO PRODUKTU
( analiza faz w cyklu Ŝycia produktu )

2. SIŁY RYNKOWEJ PRZEDSIEBIORSTWA NA TLE GŁÓWNEGO KONSUMENTA
( pozycji firmy na krzywej doświadczeń )

Model Bostoński został zaprojektowany w celu odpowiedzi na
następujące pytania:
1. Jakie powinny być kierunki przepływu strumieni gotówkowych w obrębie
istniejącego portfela?
2. W jaki sposób porównywać strategiczne jednostki gospodarcze, działające
na rykach o róŜnej dynamice wzrostu?
3. Na jakiej podstawie dokonywać wyborów strategicznych w odniesieniu do
poszczególnych strategicznych jednostek gospodarczych?

Wymiary Modelu BCG

RELATYWNY UDZIAŁ W RYNKU
1. stosunek sprzedaŜy danego przedsiębiorstwa do ogólnej sprzedaŜy wszystkich uczestników
rynku;
2. Stosunek sprzedaŜy danego przedsiębiorstwa do sprzedaŜy trzech największych konkurentów;
( zasada trzech i czterech- na stabilnym rynku znajduje się nie więcej niŜ trzech znaczących
konkurentów, udział w rynku największego z nich nie przekracza czterokrotnego udziału w rynku
najmniejszego z nich )
3. Stosunek sprzedaŜy danego przedsiębiorstwa do sprzedaŜy największego konkurenta

STOPA WZROSTU RYNKU
Określana jest przy wykorzystaniu jednego z następujących wskaźników:

1. Przeciętny roczny wzrost sprzedaŜy na danym rynku w cenach stałych;
2. Przeciętny roczny wzrost sprzedaŜy na danym rynku w cenach bieŜących;
3. Prognozę średniego wzrostu sprzedaŜy w następnych latach

Zastosowanie Modelu BCG
1. Model przydatny jest do określenia kierunków inwestycyjnych firmy i skupią swoją
uwagę na przepływach finansowych przedsiębiorstwa.
2. ZrównowaŜony portfel cechuje się zbilansowanymi przepływami finansowymi
pomiędzy strategicznymi jednostkami gospodarczymi.
3. Z rozwojowego punktu widzenia waŜne jest popieranie takich działalności, które
wykazują silny wzrost, w tym działalności wykazujących perspektywę
przekształcenia się w Gwiazdy.
4. Z punktu widzenia równowagi finansowej waŜne jest posiadanie SJG/produktów
generujących gotówkę oraz wykorzystania jej do rozwoju firmy.

Cztery strategie normatywne
• skupienie się na wyspecjalizowanym segmencie rynku, zdobycie dominacji i
obrona pozycji ( to increase market share )
• utrzymanie dotychczasowego udziału w rynku ( to hold market share )
• minimalizowanie kosztów w celu maksymalizowania zysku ( to harvest )
wycofanie się z danego typu działalności ( to divest )

Model BCG- prezentacja graficzna

10%

duŜe

Tempo
Wzrostu
rynku

Gwiazdy

Znaki zapytania

Wysoka rentowność
Niska rentowność
DuŜe potrzeby finansowe DuŜe potrzeby finansowe
5%

małe

Dojne krowy

Psy

Wysoka rentowność
Niska rentowność
Małe potrzeby finansowe Małe potrzeby finansowe
0%
10

1

duŜy

0

mały

Relatywny udział w rynku

Ograniczenia Modelu BCG
Głównym ograniczeniem jest fakt, iŜ nie jest on zbytnio pomocny w formułowaniu strategii.
Posunięcia typu: inwestuj, sprzedaj, zmień się w gwiazdę, itp. Nie mają wystarczającego
przełoŜenia na konkretne działania strategiczne kadry kierowniczej.
Model najlepiej sprawdza się w diagnozowaniu portfeli, których strategiczne jednostki
gospodarcze produkują towary dla masowego odbiorcy, konkurują na prostych,
nieskomplikowanych rynkach ( dających się łatwo zdefiniować ), gdzie konkurencja
sprowadza się do przewodnictwa kosztowego ( cenowego ), a udział w rynku jest
kluczowym czynnikiem sukcesu.

Główne wady modelu BCG
1.Udział w rynku jest silnie skorelowany z rentownością sprzedaŜy ( ROS ), natomiast w
mniejszym stopniu, niŜ to zakładał model BCG ze stopą zwrotu z inwestycji ( ROI )
[ Buzzell, Gale- PIMS ]
2. Wzrost rynku i udział w rynku tłumaczą tylko 10% zmian cash- flow, występują inne
zamienne, które łącznie mają o wiele większe znaczenie [ Kreikebaum 1996 ]
3. Model nie ma zastosowania, gdy poszczególne strategiczne jednostki gospodarcze
korzystają ze wspólnej infrastruktury, są od siebie zaleŜne [ Rue, Holland ]
4. Definicja rynku( a w konsekwencji udział w rynku ) dla produktów danej SJG jest
rozmyta [ Sagev 1995 ]. Powoduje to, Ŝe małe zmiany w definicji rynku moja być
przyczyną znaczących zmian w określeniu udziału w rynku danego produktu, a co za
tym idzie jego pozycji strategicznej.

Główne wady modelu BCG
5. Dynamika rynku jest tylko jednym z czynników wpływających na atrakcyjność rynku.
Pozostałe czynniki nie są brane pod uwagę, co powoduje uproszczenie rzeczywistości.
[ Hofer, Schendler ]
6. Na tle innych czynników, waga jaka przypisuje się udziałowi w rynku, jako czynnikowi
decydującemu o przepływach finansowych, zyskach i przewadze strategicznej jest
dalece przesadzona. Inne, waŜne czynniki wpływające na pozycję konkurencyjną firmy
są ignorowane. [ Ansoff, McDonell 1990 ]
7. Efekt krzywej doświadczeń jest wykorzystywany coraz częściej do opisu zjawisk
nie mających nic wspólnego z typem rynku, którego on dotyczy ( high- volume
market). Wielu badaczy bezkrytycznie stosuje wnioski wynikające z krzywej
doświadczeń na wszelkich rynkach.
8. Model BCG ignoruje strategie nisz rynkowych. Firmy charakteryzujące się małymi
udziałami w rynku mają zgoła inną strukturę kosztów, niŜ firmy mające duŜy udział w
rynku, ze względu na odmienną technologię. Mogą one realizować marŜę zysku wyŜszą
niŜ ich dominujący konkurent. [ Abell, Hammond 1979 ]
9. Model BCG moŜe prowadzić do ignorowania nowych innowacyjnych produktów, które
zostały wprowadzone na rynek. Z definicji takie produkty znajdują się zwykle w pozycji
znaku zapytania lub kuli u nogi.
10. Wyniki projektu PIMS wykazały, Ŝe w 59% badanych produktów, znajdujących się
w pozycji kuli u nogi i 54% w pozycji znaku zapytania generowało dodatnie przepływy
finansowe, a w 26% produktów znajdujących się w pozycji dojnej krowy i 28% gwiazd
generowało ujemne przepływy finansowe.

Podobne prace

Do góry