Ocena brak

Wybór sposobu wejścia na rynek zagraniczny

Autor /Alana Dodano /03.05.2011

 

Istnieje pięć podstawowych sposobów wejścia przedsiębiorstwa na rynek za-

graniczny: 1) eksport, 2) sprzedaż licencji za granicę, 3) franchising, 4) joint venture

z przedsiębiorstwem (inwestorem) kraju goszczącego, 5) założenie całkowicie

własnego przedsiębiorstwa (jednostki zależnej).

 

Eksport jest często pierwszym krokiem na drodze przekształcenia przedsiębiorstwa krajowego w międzynarodowe. Jako sposób wejścia przedsiębiorstwa na rynki zagraniczne ma dwie istotne zalety: pozwala uniknąć kosztów związanych z tworzeniem jednostki operacyjnej za granicą i pozwala skorzystać z efektu

doświadczeń i korzyści lokalizacji. Dzięki wytwarzaniu produktów nie tylko na

rynek krajowy, lecz także na eksport, przedsiębiorstwo może uzyskać korzyści

skali i korzyści lokalizacji, jeśli zlokalizowanie przedsiębiorstwa w kraju macierzystym jest rozwiązaniem optymalnym.

 

Słabe strony eksportu jako sposobu wejścia na rynki zagraniczne polegają na

tym, że traci się korzyści lokalizacji, jeżeli przeniesienie określonej części działalności przedsiębiorstwa do kraju goszczącego pozwoliłoby na lepsze rozwiązanie

lokalizacyjne: zwłaszcza w przypadku przedsiębiorstwa stosującego strategię

globalną albo transnarodową może się opłacać zlokalizowanie wytwarzania lub

innych czynności w danym łańcuchu tworzenia wartości w miejscu (lub miejscach), w którym warunki są ku temu najkorzystniejsze, a następnie eksportować

produkty na różne rynki krajowe. Jest to więc argument nie przeciw eksportowi

w ogóle, ale przeciw eksportowi z kraju macierzystego przedsiębiorstwa, jeśli nie

zapewnia on optymalnej lokalizacji.

 

Inne niekorzyści eksportu, a raczej powody zrezygnowania z niego jako

sposobu wejścia na rynek zagraniczny, omówiono w podrozdziale 10.4, po-

święconym typowym przyczynom zaangażowania się przedsiębiorstwa w produk-

cję zagraniczną.

 

Drugim z wymienionych sposobów wejścia na rynek zagraniczny jest sprzedaż

licencji do kraju, w którym przedsiębiorstwo samo nie chce inwestować. Sprzedaż

licencji jest rozwiązaniem, za pomocą którego zagraniczny licencjobiorca sam

inwestuje w produkcję licencjonowanego produktu.

 

Korzyści z tego rozwiązania polegają na tym, że przedsiębiorstwo sprzedające

licencję nie ponosi kosztów ani ryzyka uruchomienia produkcji w obcym kraju,

a ponadto uzyskuje źródło przychodów ze sprzedaży licencji i zwiększa sferę

oddziaływania swej marki. Jest to więc rozwiązanie bardzo dobre dla przedsiębiorstw, które nie mają dość kapitału, aby inwestować w obcym kraju lub

inwestycję taką uważają za zbyt ryzykowną albo mało atrakcyjną, a równocześnie

chcą, by ich towary były tam wytwarzane i sprzedawane.

Licencja ma jednak także swoje słabe strony. Po pierwsze — nie zapewnia

przedsiębiorstwu pełnej kontroli nad produkcją, marketingiem i strategią jej

nabywcy. Po drugie — sprzedając licencję, przedsiębiorstwo nie może zrealizować korzyści doświadczenia i lokalizacji licencjonowanej produkcji, bo licencjobiorca realizuje je sam, uruchamiając produkcję we własnej wytwórni. Po

trzecie — licencja nie daje możliwości stosowania globalnej koordynacji strategicznej. Konkurowanie na rynku globalnym może wymagać od przedsiębiorstwa

posunięć strategicznych, polegających na umacnianiu pozycji w jednym kraju za

pomocą transferu zysków z innych. Licencjobiorca oczywiście nie zgodzi się

występować w roli wspierającego pozycję przedsiębiorstwa-licencjodawcy w innym kraju, poza uiszczeniem opłaty licencyjnej. Po czwarte — licencja może otworzyć drogę licencjobiorcy, a za jego pośrednictwem także innym konkurentom, do zdobycia cennych technologicznych, menedżerskich i handlowych tajemnic licencjodawcy oraz do utraty przez niego kontroli nad ich wykorzystaniem.

Kiedyś jedno z przedsiębiorstw amerykańskich sprzedało licencję na produkcję

telewizorów kolorowych firmom japońskim. Firmy te przyswoiły sobie nabytą

technologię i wkrótce ją udoskonaliły, a następnie z udoskonalonym już produktem weszły na rynek amerykański, skutecznie konkurując na nim z dawnym licencjodawcą.

 

Trzecim sposobem wejścia na rynek zagraniczny jest franchising. Franchising

jest to sposób prowadzenia działalności gospodarczej, głównie w zakresie usług

i dystrybucji towarów, w ramach systemu marketingowego innego przedsiębiorstwa, na podstawie zawartej z nim umowy zezwalającej na ograniczone korzystanie z marki, technologii, doświadczeń techniczno-organizacyjnych i innych elementów prowadzenia biznesu w zamian za opłatę jednorazową, udział w zyskach oraz udział w kosztach wspólnej reklamy. Pod pewnymi względami franchising przypomina umowę licencyjną. W obu przypadkach przedmiotem sprzedaży jest ograniczone prawo do używania marki i technologii sprzedawcy przez nabywcę. W umowach franchisingowych strony kontraktu określa się

odpowiednio jako franchise-dawcę, albo franchisera, i franchise-biorcę, czyli franchisee. W umowie franchisingowej frachise-biorca musi się zgodzić na stosowanie licznych, ściśle określonych zasad postępowania, polegających na prowadzeniu biznesu w taki sposób, aby dana jednostka nie różniła się pod istotnymi względami od innych reprezentujących tę samą firmę. Wstępując do restauracji

McDonald's gdziekolwiek na świecie, klient wie, jakie posiłki i jak są tam

serwowane. Ponadto franchising jest stosowany głównie w usługach i handlu,

a umowy licencyjne — w produkcji.

 

Korzyści franchisingu są podobne do korzyści ze sprzedaży licencji. W obu

przypadkach sprzedawca (franchise-dawca) nie musi ponosić kosztów rozwoju

swej sieci i ryzyka wejścia na obcy rynek. Oznacza to, że stosując strategię

rozwoju sieci na zasadach franchisingu można zbudować sieć globalną w krótkim

czasie bez większego zaangażowania własnego kapitału.

Niekorzyści tej strategu wiążą się przede wszystkim z utrudnioną kontrolą

zachowania standardu usług. Nazwa firmowa informuje klientów o rodzaju

i jakości usług; jednak zagraniczny franchise-biorca. może nie być dostatecznie

dbały o utrzymanie standardu usług, a obniżenie przez niego ich jakości może

pogorszyć reputację firmy w skali światowej. Odległość franchise-biorców od

centrali firmy oraz ich duża liczba bardzo utrudniają efektywną kontrolę jakości

usług i wykrycia ewentualnego naruszenia standardów.

 

Aby przezwyciężyć te trudności, przedsiębiorstwo może zawierać umowy na

subfranchising, czyli sprzedawać prawo do zawierania w swoim imieniu i egzekwowania umów franchisingowych na określonym terytorium przez subfranchisera lub uruchamiać własną filię. Dzięki geograficznej bliskości i ograniczeniu liczby kontrolowanych franchiserów przez subfranchisera, kontrola staje się łatwiejsza, choć problem jej skuteczności i kosztów nadal pozostaje aktualny.

 

Ponieważ franchise-biorcy są prywatnymi właścicielami jednostek wprowadzanych przez nich do sieci, strategia franchisingu nie sprzyja także realizacji przez firmę macierzystą globalnej koordynacji strategicznej, tzn. stymulowania rozwoju jednych jednostek sieci kosztem transferu zysków z innych. W sferach usług

i dystrybucji, w których najczęściej działają firmy oparte na zasadach franchisingu,

problemy globalnej koordynacji strategicznej nie są jednak tak częste i ważne, jak w sferze produkcji.

 

Kolejnym sposobem wejścia na rynek obcego kraju jest utworzenie przez

inwestora zagranicznego wspólnego przedsięwzięcia (joint venture) z przedsiębiorstwem lokalnym. Najprostszy przypadek to założenie spółki z równymi udziałami w kapitale zakładowym inwestora zagranicznego i krajowego. Wtedy każda ze stron ma równe prawa do majątku, zysków i zarządzania, o ile umowa spółki niestanowi inaczej. Niektórzy inwestorzy dążą jednak do posiadania udziału

większościowego, aby zapewnić sobie dominującą pozycję w zarządzaniu spółką.

 

Joint venture ma wiele zalet. Partner z kraju goszczącego wnosi do spółki nie

tylko kapitał, ale także znajomość lokalnych warunków konkurencji, kultury,

języka, systemu politycznego, znaczących osób itd. Nie trzeba wyjaśniać, jak

wielkie znaczenie ma taka znajomość dla powodzenia przedsięwzięcia. Następuje

również podział kosztów i ryzyka przedsięwzięcia między partnerami. Ponadto

w niektórych krajach, o trudnych do przemknięcia mechanizmach praktycznego

funkcjonowania gospodarki, poruszanie się w niej bez lokalnego partnera jest

mało efektywne, a czasem wprost niemożliwe.

 

Strategia wejścia na rynek obcego kraju na zasadach joint venture ma także

swoje słabe strony. Po pierwsze — przedsiębiorstwo, które wchodzi do obcej

gospodarki drogą joint venture i wnosi do spółki cenną technologię, traci częściowo

kontrolę nad jej wykorzystaniem na rzecz swego partnera. Aby zminimalizować

wynikające stąd zagrożenie, inwestorzy wnoszący takie technologie będą zwykle

zabiegać o udział większościowy, lecz to z kolei może zniechęcać do spółki

potencjalnych partnerów z kraju goszczącego. Po drugie — spółka joint

venture może nie zapewniać dostatecznej kontroli ze strony inwestora zagranicznego nad działalnością jednostki zależnej, zwłaszcza gdy zamierza on zaangażować się w atak globalny przeciw swym rywalom. Wspólnik z kraju goszczącego może tych zamierzeń nie popierać i przeciwstawić się agresywnym planom inwestora zagranicznego, zwłaszcza gdy według jego oceny to wspólne przedsięwzięcie będzie prowadzone z minimalnym zyskiem albo nawet ze stratą.

 

Ostatnia z wymienionych strategii wejścia na obcy rynek polega na uruchomieniu poza granicami rodzinnego kraju całkowicie własnych jednostek. W tym celu zagraniczny inwestor może albo wybudować zakład od podstaw, albo nabyć już istniejący i przystosować go do swoich celów.

 

Uruchomienie całkowicie własnej jednostki daje następujące korzyści. Po pierwsze — nie ma obawy utraty nad nią kontroli, jak w przypadku joint venture lub umowy licencyjnej. Dlatego ten sposób wejścia będzie preferowany przez firmy, które swą przewagę konkurencyjną opierają na wysokiej kompetencji

technologicznej. Po drugie — posiadanie całkowicie własnych jednostek zapewnia

przedsiębiorstwu ścisłą kontrolę nad ich działaniem w różnych krajach, co jest

niezbędne do globalnej koordynacji strategicznej w ramach prowadzenia konkurencji, polegającej na wykorzystaniu zysków osiąganych w jednym kraju do wsparcia ataku na pozycje konkurentów w innym. Po trzecie — posiadanie całkowicie własnych jednostek ułatwia osiągnięcie korzyści z optymalnej lokalizacji i efektu doświadczeń. Jak wskazywaliśmy już wcześniej, pod wpływem presji na

koszty przedsiębiorstwo może dążyć do takiego umiejscowienia poszczególnych

ogniw swego łańcucha wartości, aby wartość dodana na każdym etapie jej

tworzenia była możliwie największa. Może to prowadzić do specjalizacji jednostek przedsiębiorstwa działających w różnych krajach goszczących w wytwarzaniu

tylko pewnych typów produktów lub tylko pewnych części produktów, np.

silników samochodowych. Taka specjalizacja wymaga oczywiście globalnej koordynacji działań jednostek przedsiębiorstwa w zakresie ilości, jakości wyceny

i terminów dostaw transferowych między tymi jednostkami produktów. Najłatwiej te warunki zapewnić, będąc pełnym właścicielem jednostek wchodzących w skład organizacji.

 

Oparcie rozwoju przedsiębiorstwa na całkowicie własnych jednostkach ma

jednak również słabe strony. Polegają one przede wszystkim na tym, że jest to

najkosztowniejszy sposób wchodzenia na rynki zagraniczne. Firma macierzysta

musi sama ponosić pełne koszty i ryzyko wejścia do kraju goszczącego, podczas

gdy wspólne przedsięwzięcie pozwala podzielić koszty i ryzyko z partnerem;

 

sprzedaż licencji nie wymaga uczestniczenia w kosztach budowy zakładu, a franchising

angażuje cudze kapitały w rozbudowę sieci jednostek w ramach przedsiębiorstwa.

Podobne prace

Do góry