Ocena brak

Współczesne kierunki i szkoły w nauce organizacji i zarządzania

Autor /Dale Dodano /12.03.2013


Dorobek szkoły klasycznej był poddany głębokiej weryfikacji przez powstające po niej
szkoły. Najostrzejszymi krytykami byli przedstawiciele kolejnego kierunku w teorii i praktyce
zarządzania, określanego mianem stosunków międzyludzkich (human relations).
Jeden z przedstawicieli tego kierunku, Douglas Mc Gregor, sformułował w 1960 roku
dwa przeciwstawne modele zachowań pracowników, nazywając je teorią X i teorią Y.
Teoria X, w uproszczeniu i przejaskrawieniu, ilustruje w zasadzie poglądy większości
klasyków organizacji i zarządzania.

Opiera się ona na trzech założeniach.
1)Przeciętny człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy i będzie jej unikał, jak tylko może.
2)Większość ludzi trzeba zmuszać do pracy, kontrolować, kierować nimi i grozić karami,
aby wyegzekwować od nich wysiłek potrzebny do osiągnięcia celów organizacji.
3)Większość ludzi woli, by nimi kierować, chce unikać odpowiedzialności, ma małe
ambicje, chodzi im przede wszystkim o bezpieczeństwo.

Przeciwstawne założenia - zgodnie z teorią Y - charakteryzujące kierunek stosunkówmiędzyludzkich, wymieniono poniżej.
- Fizyczny i umysłowy wysiłek przy pracy jest dla człowieka czymś równie naturalnym
i potrzebnym, jak zabawa i wypoczynek.
- Zewnętrzna kontrola i kary nie są jedynym sposobem skierowania wysiłku zatrudnionych
na osiągnięcie celów organizacyjnych. Człowiek jest zdolny do kierowania sobą i do
samokontroli dla osiągnięcia celów, które uznał za swoje.
- Uznanie celów za własne jest funkcją związanych z ich osiągnięciem nagród.
- Przeciętny człowiek uczy się w pewnych warunkach nie tylko akceptować odpowiedzialność,
ale szukać jej, natomiast uchylanie się od odpowiedzialności - to wynik
przeżytych wcześniej negatywnych doświadczeń.
- Wśród ludzi jest powszechny stosunkowo wysoki poziom wyobraźni, pomysłowości,
twórczego myślenia i inicjatywy w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych.
- W warunkach współczesnego przemysłu intelektualne zdolności przeciętnego człowieka
wykorzystywane są jedynie częściowo.
Kierunek stosunków międzyludzkich w naukach o zarządzaniu powstał na bazie rozwoju
nauk o człowieku, a zwłaszcza psychologii i socjologii, w wyniku narodzin psychologii
przemysłowej. Zaczęło się od serii badań, prowadzonych pod kierunkiem Eltona Mayo
(1890-1949) (profesora psychologii Harvardu) w zakładach Western Electric Company
w Hawthorne na przedmieściu Chicago. Początkowo badania opierano na założeniach
klasycznych i badano wpływ intensywności oświetlenia na wydajność pracy. Badania były
bardzo dobrze zorganizowane, wydzielono pomieszczenie doświadczalne, w którym
w określonym czasie zmieniano tylko czynnik oświetlenia, oraz pomieszczenie kontrolne, w
którym oświetlenia nie zmieniano i zachowywano wszystkie inne warunki pracy jak
w pomieszczeniu doświadczalnym.
Pierwsze wyniki zaszokowały wszystkich. Okazało się, że w miarę poprawy oświetlenia
wydajność pracy w pomieszczeniu doświadczalnym rosła podobnie jak w pomieszczeniu
kontrolnym. W dodatku, w pomieszczeniu doświadczalnym wydajność rosła nawet wtedy, gdy
natężenie oświetlenia zmniejszano.
Zaskoczenie początkowymi wynikami spowodowało zmianę programu i rozszerzenie
badań, aby uzyskać odpowiedź na następujące pytania:
- Jak wyjaśnić pojawienie się opisanego, niezgodnego z intuicyjnym wyczuciem, efektu
wydaj nościowego?
- Jak wyjaśnić wzrost wydajności w następstwie pogorszenia się warunków pracy?
W rezultacie formułowania odpowiedzi na powyższe pytania postawiono wiele hipotez,
które, weryfikowane w praktyce, tworzyły podstawy kierunku stosunków międzyludzkich.
Harwardzcy eksperymentatorzy stwierdzili w organizacji oddziaływanie grup nieformalnych,
które funkcjonując poza strukturą organizacyjną, ustalają własne normy i wzorce
postępowania.
Zgodnie z tą koncepcją pracownice zatrudnione w sali doświadczalnej montażu
przekaźników podnosiły swoją wydajność, ponieważ:
- tworzyły zwartą grupę chętnie współpracującą między sobą i z badaczami;
- przyj ęły normy grupowe, zalecające dobrą wolę i kooperację w wyniku wspólnych
konsultacji i swobodnego stylu nadzoru;
- były dumne ze swej pracy, ponieważ stały się przedmiotem zainteresowania w fabryce i
na zewnątrz.
Podstawowe założenia kierunku stosunków międzyludzkich sformułowano następująco:
- potrzeby społeczne, a w szczególności potrzeba przynależności i uznania, są
podstawowym źródłem pobudek organizacyjnego zachowania się pracownika;
- rozdrobnienie pracy, wynikające z nowych technologii, zmniejszyło zaspokojenie potrzeb
społecznych pracownika, poszukuje więc on satysfakcji w stosunkach nieformalnych;
- uczestnictwo człowieka w organizacji jest tym bardziej niezawodne i wydajne, im wyższe
jest jego morale (rozumiane jako pozytywny stosunek do organizacji) oraz im bardziej
jest on zadowolony ze swej sytuacji w pracy;
- wysokie morale i wysoki poziom zadowolenia pracowników można osiągnąć przez
stosowanie określonych technik zarządzania, których wspólną cechą jest okazywanie
życzliwego zainteresowania sprawami podwładnych6.
Wyraźny zwrot w stronę problematyki zachowań ludzkich w organizacjach
(organizational behaviour) spowodował, że strukturalne aspekty naukowego zarządzania
zawarte w funkcji organizowania, faworyzowane przez podejście klasyczne, zeszły na plan
dalszy. Liczne badania wykazywały jednak w perspektywie czasu niską efektywność
organizacji, w których dominują sugerowane przez human relations stosunki pracy. Podjęto
więc ponownie badania teoretyczne, które za główny problem przyjmowały integrację potrzeb
pracownika
z celami ekonomicznymi organizacji, ale nie na zasadzie uzyskiwania wyidealizowanej
harmonii, lecz przez rozwiązywanie sytuacji konfliktowych w procesie decyzyjnym w ramach
struktury organizacyjnej.
Ten kierunek badawczy, który zdominował tracącą na znaczeniu w latach 50. szkołę
stosunków międzyludzkich, jest nazywany nurtem potencjału ludzkiego7.
Znowu akcentuje on mocno znaczenie prawidłowej struktury organizacyjnej oraz
stwierdza powstawanie napięć między:
- potrzebami człowieka w organizacji a tradycyjnymi strukturami;
- biurokratyczną sprawnością i nieracjonalnym zachowaniem się człowieka w organizacji;
- dyscypliną i autonomią uczestnika organizacji;
- stosunkami formalnymi i nieformalnymi.
Napięcia te prowadzą do marnotrawienia potencjału ludzkiego. Dopiero dopracowanie
nowych struktur, lepiej zaspokajających potrzeby uczestników organizacji, zapewni właściwe
wykorzystanie potencjału ludzkiego w organizacji. Różne rozwiązania w tym zakresie
proponują między innymi tacy autorzy, jak: Mc Gregor, Argyris, Likert
Szczególnym kierunkiem tego nurtu jest tzw. „ewolucja organizacji” zajmująca się
głównie problemami rozwoju i zmian organizacji.
Szkoła stosunków międzyludzkich i nurt potencjału ludzkiego, czyli cała organizational
behaviour, w istocie rzeczy pomija funkcję planowania i kontroli w procesie zarządzania.
Ograniczone możliwości przetwarzania informacji utrzymywały praktykę planowania do lat
60. naszego stulecia na tradycyjnym poziomie. Dopiero rewolucyjny rozwój elektronicznej
techniki obliczeniowej w tych latach, związany z elektroniką półprzewodnikową i powstałą na
tej bazie techniką mikroprocesorową, umożliwił szerokie zastosowanie modeli i procedur
matematycznych oraz spowodował powstanie w angloamerykańskim obszarze językowym
pojęcia management science. Dyscyplina ta główne zadanie zarządzania widziała w
planistycznym przygotowaniu decyzji, w oparciu o ścisłe metody właściwe naukom
przyrodniczym i technicznym. Za prekursorów koncepcji matematyzowania procesów
decyzyjnych w przedsiębiorstwie należy uznać Taylora i Gantta, ale dopiero szersze
zastosowanie badań operacyjnych do celów planowania operacji militarnych w latach 40.
zapoczątkowało wykorzystywanie modeli matematycznych i algorytmów w ekonomii
i bezpośrednio w zarządzaniu. Był to początek rozwoju nowej szkoły w naukach
o zarządzaniu: szkoły badań operacyjnych, nazywanej zamiennie szkołą matematyczną.
Szkołę tę wyróżnia nie tylko stosowanie aparatu matematycznego, ale i określony sposób
rozumowania, polegaj ący na budowie modelu decyzyjnego upraszczającego rzeczywistość na
drodze wyselekcjonowania związków istotnych dla rozpatrywanego problemu. Model zawiera
funkcję celu, która podlega optymalizacji (minimalizacji lub maksymalizacji) przy zachowaniu
określonych warunków. Omawiana szkoła wnosi bardzo duży wkład
w rozwiązywanie problemów planowania w procesach zarządzania. W dalszym ciągu rozwija
się ona intensywnie, ale jej możliwości są ograniczone do rozwiązywania problemów
planowania procesów ustrukturalizowanych. Dla problemów słabo ustrukturalizowanych
stosowanie modeli i procedur matematycznych nie jest możliwe.
Matematyczne przygotowanie decyzji nie wyczerpuje sobą całej funkcji planowania, bo w
praktyce rzadko spotykamy warunki do podejmowania decyzji optymalnych.
Bardziej kompleksowo na problematykę zarządzania patrzy szkoła systemów
społecznych. Powstała ona pod wpływem nurtu strukturalnego amerykańskiej teorii socjologii
i psychologii postaci. Przedstawiciele tej szkoły pod pojęciem systemu społecznego rozumieją
dynamiczny zbiór części — uczestników organizacji wzajemnie współpracujących ze względu
na określony cel. Ojciec duchowy szkoły systemów społecznych, Ch. I. Barnard , mocno
akcentuje motyw więzi pomiędzy elementami systemu społecznego.
Przedstawiciele tej szkoły wyróżniają i analizują trzy zasadnicze rodzaje tych więzi:
1) komunikację,
2) równowagę,
3) podejmowanie decyzji.
Komunikacja stanowi sposób pobudzania do działania poszczególnych części systemu
oraz środek koordynacji i kontroli.
Równowaga jest utożsamiana z mechanizmem stabilizującym organizacyjną całość oraz
umożliwiającym jej adaptację do zmieniających się warunków.
Podejmowanie decyzji stanowi środek regulowania i kierowania strategicznego.
Zagadnieniom podejmowania decyzji wiele uwagi poświęcali dwaj czołowi
przedstawiciele tej szkoły: H. A. Simon i J . G. March. Punktem wyjścia w ich analizie
organizacji są kategorie psychologiczne. W tym świetle analizują oni założenia i twierdzenia
szczegółowe oraz ograniczenia klasycznej teorii organizacji. Wynikające z tego konsekwencje
dla procesu podejmowania decyzji zostaną bardziej szczegółowo przedstawione w rozdziale
poświęconym procesom informacyjno-decyzyjnym.
Charakteryzując szkołę systemów społecznych trzeba jednak podkreślić, że jej
przedstawiciele, preferując analizę psychosocjologiczną, pominęli aspekt materialny
przedsiębiorstwa, a w szczególności planowania i badania pracy, które odgrywają istotną rolę
w organizacji.
Przegląd chronologiczny kierunków i szkół w nauce organizacji i zarządzania nasuwa
wniosek o rosnącej złożoności budowanych koncepcji i stosowanych metod.
Stworzona przez Taylora i Fayola w oparciu o zdrowy rozsądek szkoła klasyczna była
przystępna dla kierownictw przedsiębiorstw. Na tym tle szkoły badań operacyjnych i systemów
społecznych stanowią wysoce sformalizowane dyscypliny naukowe, operujące
skomplikowanym językiem i zapisem hermetycznym dla praktyków w przedsiębiorstwach.
Zmniejszenie tworzącego się dystansu między teorią a praktyką zarządzania stało się głównym
celem szkoły neoklasycznej. Ojcem duchowym tej szkoły jest P e te r Drucker, wybitny
amerykański teoretyk i praktyk zarządzania, autor popularnych na całym świecie, wielokrotnie
wznawianych książek o zarządzaniu.
Szkoła neoklasyczna, nazywana często empiryczną, grupuje głównie wybitnych
praktyków zarządzania, którzy, jako dyrektorzy wielkich przedsiębiorstw lub popularni na całym
świecie doradcy organizacyjni, mają bogate doświadczenia.
W prowadzonych przez nich na szeroką skalę badaniach uczestniczą: inżynierowie
organizacji produkcji, ekonomiści, socjologowie i psychologowie. Przy całej różnorodności
poglądów cechujących przedstawicieli szkoły neoklasycznej wyróżnia ich podejście
pragmatyczne i konsekwentne dążenie, aby na podstawie badań sformułować uogólnione
zalecenia i reguły, które mogłyby być stosowane w praktyce.
Reprezentując różne podejścia (inżyniersko-techniczne, ekonomiczne,
psychosocjologiczne), neoklasycy postulują przyspieszenie procesu tworzenia jednolitej nauki
zarządzania jako samodzielnej dyscypliny naukowej, gdyż współczesny kierownik nie może
już dłużej opierać się na jednostronnych koncepcjach, wynikających z badań prowadzonych
w ramach tradycyjnych dyscyplin naukowych. Potrzebuje on kompleksowej teorii, ponieważ
ma do czynienia nie z poszczególnymi, izolowanymi od siebie aspektami zarządzania, lecz z
całym złożonym systemem funkcji kierowniczych.
Tworzenie takiej kompleksowej teorii zarządzania, przy empirycznym podej ściu
neoklasyków, jest jednak trudne. Bardziej uzasadnione jest pretendowanie do autorstwa
teoretycznej syntezy nauk o organizacji i zarządzaniu przedstawicieli szkoły systemowej.
Jakkolwiek pojęcie systemu znane już było w psychologii postaci i stało się punktem
wyjścia szkoły systemów społecznych, to właściwy początek rewolucji systemowej,
charakteryzującej rozwój całej nauki w drugiej połowie XX wieku (a nauk o organizacji
i zarządzaniu w szczególności), dało przyj ęcie podejścia systemowego zaproponowanego przez
Ludwiga von Bertalanffy’ego - twórcę ogólnej teorii systemów i N. Wienera - twórcę
cybernetyki.
Wśród ekonomistów i organizatorów podstawowe założenia ogólnej teorii systemów
spopularyzował Kenneth Boulding.
W jednej ze swoich prac stwierdził on:
Gdy fizycy mogą porozumieć się wyłącznie z fizykami, ekonomiści wyłącznie z ekonomistami, a - co
gorsze - fizycy nuklearni wyłącznie z fizykami nuklearnymi, a ekonometrycy wyłącznie
z ekonometrykami, dziwić może, że nauka w ogóle nie stała się zbiorem otoczonych murem eremitów,
z których każdy mamrocze coś do siebie w języku zrozumiałym tylko dla niego.
To ironiczne stwierdzenie oddaje bardzo głęboko sens i genezę podejścia systemowego
i szkoły systemowej w zarządzaniu. Porozumienie między uczonymi badającymi te same
obiekty w ramach różnych dyscyplin zostało wielce utrudnione w połowie naszego wieku,
dlatego - równolegle do procesu podziału na oddzielne dyscypliny i specjalizacje - pojawiły
w nauce tendencje integracyjne. Wyrazem tego było powołanie w 1954 roku towarzystwa
naukowego Society for General Systems Theory, którego założycielami byli: Ludwig von
Bertalanffy, ekonomista Kenneth Boulding, biomatematyk Anatol Rapoport i fizjolog Ralph
Gerard.
Rozwijający się ruch interdyscyplinarny w nauce, jako podłoże ujęcia systemowego
w naukach o organizacji i zarządzaniu, ilustruje opracowanie autorstwa A. K. Koźmińskiego.
Według niego oparta o podejście systemowe szkoła systemowa w naukach o zarządzaniu ukształtowała pięć nurtów badawczych, nadających ton współczesnej teorii:

Przedstawiamy je w kolejności:
1) Systemowa teoria organizacji obejmuje analizę organizacji jako systemu społecznego
składającego się z elementów takich, jak: role społeczne, wartości, cele, układy informacyjnodecyzyjne
oraz metody i techniki zarządzania nawiązujące do całościowego, systemowego
modelu organizacji.
2) Badania operacyjne polegają na zastosowaniu metod modelowania matematycznego,
heurystycznego i symulacyjnego do podejmowania decyzji pod warunkiem, że podstawą tego
modelowania jest systemowa wizja wszechstronnych uwarunkowań procesów decyzyjnych.
3) Analiza systemowa jest metodą rozwiązywania tych złożonych problemów organizacji,
których nie można modelować matematycznie, ponieważ są słabo ustrukturalizowane. Analiza
systemowa musi się opierać na wszechstronnym rozpatrywaniu wszystkich istotnych
aspektów funkcjonowania organizacji, jako systemu działania, oraz na całej wiedzy
empirycznej o niej.
4) Modele dynamiki przemysłowej obejmują próby zastosowania serwomechanizmów
cybernetycznych do sterowania w przedsiębiorstwie dynamiką produkcji, zatrudnienia
i zapasów, czyli zarządzaniem, produkcją i zbytem we wzajemnym powiązaniu. Budowa tych
modeli, zapoczątkowana w latach 60. przez zespół pracujący w Massachusetts Institute of
Technology pod kierownictwem J. Forrestera, znajduje wciąż wielu kontynuatorów, ale do
wykorzystywania tych modeli w praktyce jest ciągle daleko.
5) Cybernetyka ekonomiczna wykorzystuje cybernetyczne modele sterowania i regulacji do
uogólnionego opisu, analizy oraz projektowania procesów i struktur zarządzania
w organizacjach.
Systemowa teoria organizacji nawiązuje do omawianej wcześniej szkoły systemów
społecznych. Nurt badań operacyjnych stanowi kontynuację szkoły matematycznej, z tą
różnicą, że szkoła badań operacyjnych miała na celu głównie rozwiązywanie cząstkowych
problemów zarządzania, a szkoła systemowa aspiruje do tworzenia teorii przedsiębiorstw.
Innymi słowy, szkoła badań operacyjnych produkowała algorytmy rozwiązań
szczegółowych, a nurt badań operacyjnych szkoły systemowej koncentruje się na
formułowaniu problemów z zakresu struktury i polityki ogólnej przedsiębiorstwa, posługując
się zapisem matematycznym, jako wygodnym środkiem wyrazu, a nie tylko narzędziem
obliczeń.
Modele dynamiki przemysłowej i cybernetyka ekonomiczna funkcjonują dotychczas
głównie w sferze teorii zarządzania, zrezygnujemy więc z szerszego omawiania tych nurtów.
Najistotniejsza dla praktyki zarządzania jest dotychczas analiza systemowa i jej poświęcimy
więcej uwagi. Podejście systemowe przejawia się w określonych poglądach na naturę
rzeczywistości, metodologię jej badania i sposoby oddziaływania na tę rzeczywistość.
Najpopularniejsza i prosta definicja H. J. Ansoffa określa system jako zestaw
składników, między którymi zachodzą wzajemne oddziaływania (interakcje) i gdzie każdy
składnik jest połączony z każdym innym bezpośrednio lub pośrednio.
W analizie systemowej musimy więc zrezygnować z mechanistycznego widzenia
rzeczywistości organizacyjnej i kłaść nacisk na analizę całościową, integrując właściwości
badanych obiektów i ujawniając ich wewnętrzną strukturę oraz sprzężenia wewnętrzne
i zewnętrzne. Systemowe patrzenie na świat organizacji umożliwia całościowe postrzeganie
przedmiotu naszego poznania, ze świadomością, że system jest zawsze czymś innym, niż
prostą sumą elementów, które go tworzą.
Dzięki różnorodnym, bezpośrednim i pośrednim, sprzężeniom między elementami system
stanowi nową jakość. System jako całość ma inne właściwości niż poszczególne jego
elementy, a przedsiębiorstwo, to nie tylko zbiór komórek organizacyjnych, jednostek ludzkich i
grup społecznych, maszyn i urządzeń, ale głównie ich wzajemne oddziaływanie, czyli struktury
i procesy.
Systemową analizę komórek organizacyjnych i procesów odcinkowych opieramy na
założeniu, że stanowią one podsystemy przedsiębiorstwa traktowane zawsze jako części większej
całości, a nie całości autonomiczne. Usprawnianie jednego podsystemu tworzącego całość
nie zawsze prowadzi do polepszenia funkcjonowania całego systemu.
Organizator stosujący analizę systemową nie będzie usprawniał systemu zarządzania
w przedsiębiorstwie, ograniczając się do automatyzacji przetwarzania danych. Jeżeli dane
wykorzystane do zarządzania dostarcza się nieterminowo, a ponadto są nierzetelne i błędne,
przyspieszenie ich obróbki przez zastosowanie technik komputerowych może tylko
zwielokrotnić istniejący w firmie bałagan, przynosząc skutek odwrotny do zamierzonego.
Organizator „systemowiec” widzi wzajemne powiązania wszystkiego ze wszystkim i wie, że
oddziaływanie na jeden z elementów systemu może wywołać przesunięte w czasie,
spotęgowane reakcje w innych podsystemach, także bardzo odległych od obserwowanego.
Wreszcie, organizator stosujący analizę systemową wie, że w każdej organizacji można
wyróżnić obszary kluczowe, czyli takie, które przesądzaj ą o jej sprawności, sukcesie lub
porażce.
Organizacje jako systemy mają pewne cechy wspólne, wśród których w literaturze są
wymieniane najczęściej poniższe właściwości.
- Organizacje są systemami otwartymi, bowiem prowadzą z otoczeniem wymianę
informacji, energii i materii, oraz nie posiadają wyraźnych i sztywnych granic. Ze
względu na tempo i głębokość zmian w otoczeniu wyróżniamy otoczenia: stabilne,
zmienne, burzliwe. Dla zdecydowanej większości współczesnych przedsiębiorstw
otoczenie staje się burzliwe, a tempa i kierunku zachodzących w nim zmian nie można
przewidzieć. Dlatego punkt wyjścia do rozpatrywania organizacji jako systemu działania
w otoczeniu stanowi złożoność i niczym nie skrępowaną zmienność tego otoczenia.
Współdziałanie przedsiębiorstwa z otoczeniem jest możliwe po przeprowadzeniu przez
przedsiębiorstwo redukcji złożoności otoczenia, drogą selekcji sygnałów przyjmowanych
z otoczenia.
- Organizacje są jednocześnie systemami sztucznymi i naturalnymi, bowiem z jednej
strony konstruują je świadomie ludzie dla realizacji określonych celów i misji, z drugiej
zaś składaj ą się z naturalnych, pojedynczych uczestników i grup społecznych, dążących
do zaspokojenia własnych potrzeb oraz realizacji własnych celów i interesów.
- Organizacje są uporządkowanymi systemami społeczno-technicznymi, składającymi się
z podsystemów, które różnią się przede wszystkim możliwością przewidywania
zachowań i reakcji na rozmaite oddziaływanie. Elementy techniczne organizacji: strukturę
formalną, procedury, systemy informacyjne, wyposażenie techniczno-technologiczne
możemy konstruować, stosując ścisłe, inżynierskie metody projektowania. Przy pełnym
uwzględnieniu różnych parametrów uzyskujemy prawie pewność co do przyszłego
działania tych elementów. Składniki społeczne: zachowania jednostek i funkcjonowanie
grup społecznych oraz rzeczywiste cele i zadania rzeczywiście realizowane są trudno
przewidywalne. To, co zdarzy się w tych podsystemach, możemy przewidzieć tylko z
prawdopodobieństwem mniejszym od jedności, a pewność jest właściwie dziełem
przypadku. Elementy techniczne splatają się w organizacji ze społecznymi, tworząc
system przewidywalny tylko w bardzo ograniczonym zakresie.
- Organizacje mają budowę hierarchiczną i składają się z podsystemów, które z kolei
dzielą się na podsystemy niższego rzędu, te zaś - na elementy jeszcze niższego rzędu.
Hierarchiczność organizacji umożliwia nam wykorzystanie w jej badaniach cybernetycznego
modelu „czarnej skrzynki” . Stosując go, nie wnikamy w wewnętrzną strukturę
ani w mechanizm funkcjonowania wybranego elementu, lecz analizujemy wyłącznie
zależności, jakie zachodzą między jego „wyjściem” a „wejściem”.
- Systemy organizacyjne mają zdolność doskonalenia się, mogą zwiększać swoją
sprawność i stopień zorganizowania, mogą wprowadzać rozmaite innowacje techniczne,
organizacyjne, ekonomiczne, społeczne. W organizacjach zawsze ścierają się dwie
tendencje: innowacyjna i zachowawcza. Pierwsza ma charakter adaptacyjny, zmierza do
zmian mających na celu przystosowanie organizacji do zmian zachodzących w otoczeniu.
Druga, konserwatywna, dąży do utrzymania istniejącego stanu rzeczy. Obie postawy są
organizacji potrzebne: innowacyjna umożliwia zmiany, zachowawcza zapewnia
organizacji stabilność.
- Systemy organizacyjne cechuje ekwifinalność, czyli zdolność do osiągania pewnych
wyników w różny sposób, za pomocą różnych procesów i struktur.
- Systemy organizacyjne charakteryzuje duża zmienność w czasie i zdolność do osiągania
względnie stałych stanów równowagi dynamicznej dzięki mechanizmowi sprzężenia
zwrotnego, polegającego na tym, że system otrzymuje z otoczenia informacje na temat
własnego działania, a z wewnątrz informację o zmianach, które zachodzą w nim samym.
Zarządzanie przedsiębiorstwem rozumiane jako sterowanie systemem, to proces
informacyjno-decyzyjny, realizowany na wielu poziomach organizacji, który ma zapewnić
eliminację wykrytych w otoczeniu zagrożeń i wykorzystanie pojawiających się szans.
Szkoła systemowa stwarza ramy do planowania działań i przewidywania ich
bezpośrednich i dalekosiężnych skutków, a zarazem pozwala na zrozumienie
nieprzewidzianych konsekwencji w miarę ich pojawiania się. Jej zwolennicy uważają, że
wchłonie ona koncepcje innych szkół organizacji i zarządzania, stając się szkołą dominującą.
Na razie wydaje się, że samo podejście i analiza systemowa są przyjmowane przez wszystkie
szkoły, jako sposób myślenia teoretyków i praktyków zarządzania. Czas pokaże, czy
systemowa teoria zarządzania rozwinie się w takim stopniu, że wchłonie, zsyntetyzuje i
zintegruje wszystkie szkoły zarządzania.
Szkoła systemowa inspiruje też powstawanie nowych nurtów w teorii organizacji
i zarządzania. Przykładem jest tzw. ujęcie sytuacyjne (situational approach lub contingensy
approach), które pojawiło się pod koniec lat 60. Zakładało ono, że głównym zadaniem
kierownika jest ustalenie, jaka metoda w danej sytuacji, w danych warunkach i w danym
momencie najlepiej przyczyni się do osiągnięcia celów kierownictwa.
W głównych założeniach ujęcia sytuacyjnego, sformułowanych przez H. Shermana
w 1966 roku, stwierdza się, że nigdy nie można osiągnąć tak idealnej budowy i tak idealnego
porządku organizacji, aby była ona dopasowana do każdego czasu, wszystkich celów,
wartości i wszystkich sytuacji. Uznaje się więc, że w dorobku nauk o organizacji nie ma
bezwzględnie dobrych i bezwzględnie złych wzorców, metod i technik. Należy tylko poznać
warunki, w jakich ich zastosowanie przyniesie najbardziej pożądane rezultaty.
Pragmatyzm i relatywizm ujęcia sytuacyjnego nie odrzuca teorii, ale zakłada dopasowanie
jej do rzeczywistości na postawie rzetelnych badań empirycznych oraz stosowanie jej zgodnie
z wymaganiami konkretnych sytuacji. Twórcom szkoły sytuacyjnej przyświecała idea
stworzenia praktycznej teorii organizacji.
Akceptując systemową definicję organizacji, szkoła sytuacyjna opracowuje modele,
w których jako kryterium podziału systemu na podsystemy przyjmuje siłę wpływu otoczenia.
W tym ujęciu organizacja składa się z trzech podsystemów:
1) strategicznego, na który otoczenie ma największy wpływ;
2) koordynacyjnego, o stosunkowo mniejszym wpływie otoczenia;
3) operacyjnego, który powinien działać przy najmniejszym wpływie otoczenia, osłaniany
przez otaczające go podsystemy: koordynacyjny i strategiczny.
Podsystem strategiczny, to naczelne kierownictwo i jego komórki sztabowe. Podsystem
koordynacyjny, to pośredni szczebel zarządzania. Wreszcie, podsystem operacyjny, to
wykonawcze służby produkcji i utrzymania ruchu.
Poszczególne podsystemy różnią się stopniem otwartości względem otoczenia
zewnętrznego. Bez względu na zadania i rodzaj technologii, podsystem operacyjny jest
relatywnie bardziej zamknięty niż podsystem strategiczny. Stosownie do tego, w organizacji
następuje stopniowalny rozkład niepewności, przez co każdy z podsystemów ma inne cechy
i inne zadania. Naczelne kierownictwo spełnia rolę buforu łagodzącego wpływy otoczenia,
dzięki czemu poziom operacyjny może koncentrować się na realizacji własnych zadań.
Traktowanie organizacji w takim ujęciu pozwala dostrzegać istotną odmienność poszczególnych
organizacji, która wynika z dwóch podstawowych źródeł.
1) Każdego typu organizacja pozostaje w bezpośredniej interakcji ze swoim fragmentem
otoczenia zewnętrznego, który narzuca jej szczególne warunki i określa poziom
niepewności.
2) Zależnie od typu organizacji (charakteru wykonywanych zadań, przyj ętej technologii,
struktury i procesów wewnętrznych) różna jest podatność organizacji na wpływ sił zewnętrznych.
Różne są też cechy podsystemów: strategicznego, koordynacyjnego
i operacyjnego.
Z takiego modelu złożonej organizacji wynikają dwa podstawowe założenia koncepcji
sytuacyjnej, które można zdefiniować następująco:
1 ) odmienne organizacje wymagają od ich kierownictwa stosowania odmiennych zasad,
metod i technik, i to zarówno w odniesieniu do ich budowy, jak i metod zarządzania;
2) ze względu na odrębne cechy poszczególnych podsystemów, organizacja nie powinna
kierować się jedynym systemem filozofii.
Metodologia ujęcia sytuacyjnego przewiduje wyciąganie wniosków z wnikliwej
obserwacji rzeczywistości i z założenia ma charakter indukcyjny. Analizy sytuacyjne nie
poszukują więc bezpośrednich relacji przyczynowo-skutkowych, lecz badają objawy dobrych
i złych zachowań organizacji. Cel programowy ujęcia sytuacyjnego, jakim była próba
wypracowania ogólnej teorii organizacji i zarządzania, nie został osiągnięty, bowiem próby
kompleksowych uogólnień prowadzone w ramach tego ujęcia nie dały rezultatu. Wydaje się, że
tezy ujęcia sytuacyjnego można z powodzeniem wykorzystać w ramach szkoły systemowej.
Natomiast dla praktyków ujęcie sytuacyjne sugeruje wniosek, że musimy zdawać sobie sprawę
ze złożoności każdej sytuacji i dążyć do ustalenia tego, co w danym przypadku będzie
funkcjonować najlepiej.
Podsumowuj ąc podkreślmy jeszcze raz, że dominuje obecnie podej ście systemowe, które
łączy dorobek różnych nauk i różnych podejść do problemu organizacji. Sięga i do klasyków, i
do zwolenników human relations.
Za specyficzne cechy szkoły systemowej można uznać:
- jej bazę teoretyczną, którą stanowią: ogólna teoria systemów, cybernetyka, nauki
inżynierskie, informatyka, teoria informacji, ekonomia, psychologia i socjologia;
- podstawowe problemy w działaniach praktycznych : zagrożenie trwania organizacji jako
całości, zbyt mała adaptacyjność systemu, trudności z rozwojem;
- najczęstsze przyczyny powyższych problemów: zakłócenia w kanałach komunikacyjnych,
słaba wrażliwość na zmiany w otoczeniu zewnętrznym, suboptymalizacja części
i wybranych procesów kosztem funkcjonowania całości;
- sposoby rozwiązywania problemów: racjonalność procesów informacyjno-decyzyjnych
oraz projektowanie struktur i procedur zapewniaj ących optymalizację funkcjonowania
całej organizacji;
- najczęściej analizowane zmienne: procesy podejmowania decyzji, zakłócenia w kanałach
informacyjnych, nośniki informacji16.
Uznanie organizacji za system i przyjęcie kanonu systemowego myślenia w teorii
organizacji pociągnęło za sobą liczne pozytywne konsekwencje:
- otworzyło organizację na wpływy otoczenia;
- umocniło tendencje całościowego badania i przyczyniło się do rezygnacji z absolutyzowania
znaczenia pojedynczych czynników w opisie i wyjaśnianiu funkcjonowania
organizacji;
- doprowadziło do uznania potrzeby badań interdyscyplinarnych w oparciu o systemową
analizę organizacji;
- sięganie do różnych modeli z innych nauk otworzyło drogę do modelowania i symulowania
procesów organizacyjnych w celu wyjaśniania i przewidywania rzeczywistego
zachowywania się złożonych całości; wpłynęło to na intensywne wykorzystanie
elektronicznej techniki obliczeniowej.
Powszechne dążenie do jak najdalej idącej formalizacji opisu i analiz ilościowych,
z zastosowaniem modelowania i symulacji, prowadzi jednak do abstrahowania od natury
elementów tworzących organizację i pomijania zjawisk jakościowych, co pozbawia
organizację jej społecznego charakteru.
Nadmierne uproszczenia owocują negatywnymi skutkami praktycznymi, trzeba pamiętać,
że podsystemu społecznego nie można sprowadzić wyłącznie do kontekstu racjonalnych
działań menedżerskich.

Podobne prace

Do góry