Ocena brak

USTALENIE RELACJI PODPORZĄDKOWANIA

Autor /Diana Dodano /20.04.2011

 

Trzecim elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest ustalenie relacji podporządkowania pomiędzy poszczególnymi stanowiskami. Polega to na ustaleniu hierarchii podporządkowania, czyli ustalenie np. czy kierownik marketingu będzie podlegał kierownikowi produkcji, czy też obaj będą podporządkowani właścicielowi – menedżerowi.

 

Hierarchia podporządkowania obejmuje dwie składowe:

  • jedność rozkazodawstwa – sugeruje ona, że każda osoba w organizacji powinna być powiązana stosunkiem podporządkowania z jednym i tylko jednym szefem

  • zasada skalarna – od najniższego do najwyższego stanowiska w organizacji powinna przebiegać wyraźna i nieprzerwana linia władzy.

 

Ustalenie relacji podporządkowania zakłada również ustalenie ile osób podlega jednemu menedżerowi. Jest to tak zwane ustalenie rozpiętości zarządzania, nazywane również zasięgiem kontroli.

Nie jest znana optymalna liczba podwładnych, przypadających na jednego menedżera, jednak ustalono ramy w jakich się powinna mieścić.

Możemy wyróżnić dwa rodzaje zasięgów:

  • zasięg operacyjny – dla menedżerów niższego szczebla, zasięg ten może dojść do 30 podwładnych

  • zasięg dyrektorski – dla menedżerów szczebli: średniego i wysokiego, tutaj zasięg dyrektorski powinien być ograniczony do 6 podwładnych.

 

Są dwa powody dla których wybór odpowiedniej rozpiętości jest ważny:

  • rozpiętość kierowania może wywierać wpływ na sprawne wykorzystanie kierowników i na efektywność ich podwładnych. Zbyt duża rozpiętość może oznaczać, że kierownicy są przeciążeni i że ich podwładni w niewielkim stopniu podlegają kontroli i kierowaniu. Zbyt mała zaś rozpiętość może świadczyć o niedostatecznym wykorzystaniu kierowników.

  • po drugie, istnieje zależność między rozpiętością kierowania w całej organizacji i strukturą organizacyjną. Mała rozpiętość kierowania prowadzi do smukłych struktur organizacyjnych, w których jest wiele szczebli pośrednich między naczelnym kierownictwem a szczeblami najniższymi. Duża rozpiętość, przy tej samej liczbie pracowników, oznacza, że istnieje mniej szczebli między górą a dołem. Każda z tych struktur może wpływać na skuteczność kierowników na dowolnym szczeblu.

 

Wyróżniamy dwa rodzaje struktur: wysmukłą i spłaszczoną. Udowodniono, że struktura spłaszczona prowadzi do wyższego poziomu morale i wydajności pracownika. Można to zobrazować przykładem Barbary Grogan, która to w ciągu 10 lat stworzyła firmę wartą 6 mln dol.. Zawdzięcza to wysokiemu poziomowi wydajności pracowników, których zachęca płaskim układem hierarchii i udostępnianiem wszelkich informacji. W tym celu jej liczący 7000 stóp kwadratowych budynek biurowy pozbawiony jest w ogóle wewnętrznych drzwi.

 

Dodatkowym minusem struktury wysmukłej jest jej kosztowność, ze względu na liczbę menedżerów potrzebnych do jej obsługi. Wywołuje również problemy z komunikacją, ze względu na dużą liczbę osób przez które przechodzi informacja.

Z drugiej strony, szeroka rozpiętość zarządzania w strukturze spłaszczonej może obciążyć menedżerów dodatkowymi obowiązkami administracyjnymi oraz obowiązkami z tytułu nadzoru, ze względu na dużą liczbę podwładnych.

Podobne prace

Do góry