Ocena brak

TQM

Autor /Keira Dodano /18.04.2011

 

TQM to sposób zarządzania organizacją, która dąży do ustawicznej partycypacji i współpracy pracowników przy polepszaniu:

  • jakości swoich produktów i usług

  • jakości swojego działania

  • jakości wytyczonych przez siebie celów,

tak aby uzyskać zadowolenie klientów, szybkie terminy realizacji, zadowolenie pracowników i dobrą kulturę organizacyjną.

Inna trochę krótsza definicja, która ujmuje to samo, jest następująca:

"TQM jest procesem ciągłego polepszania wszystkiego co robimy w organizacji mając na względzie oczekiwania wewnętrznych i zewnętrznych klientów"

Ważne we wszystkich definicjach jest to, że TQM nie jest żadnym systemem ani celem samym w sobie, ale raczej "filozofią-procesem", której zadaniem jest ciągłe polepszanie funkcjonowania organizacji i poprawianie zadowolenia klientów. Każdy w swoim zakresie musi wnosić wkład w jakość, jest ona sprawą każdego. Dla pracownika oznacza to tworzenie produktu zgodnie z regulaminem pracy, z jego ciągłym ulepszaniem, dla administracji oznacza dobrą obsługę, dla kierownictwa taką organizację podlegających im jednostek, aby jakość i jej ciągłe polepszanie były na stałe wszczepione w życie firmy. Dla top-managementu oznacza to tworzenie takich warunków, które motywują wprowadzanie nowych strategii i technologii, realizowanie postępu w zakresie wytyczonych celów oraz podtrzymują wśród pracowników poczucie partycypacji by te cele osiągnąć.

TQM można podzielić na trzy główne elementy : część techniczną, ludzką, managementu (kierownictwa).

a). Składnik techniczny:

Pod koniec lat 70-tych w Japonii i USA zostało rozwinięte całe instrumentarium technik organizacyjnych .Techniki te były głównie zorientowane wokół statystycznej kontroli procesu ("Statistical Process Control" (SPC)).

TQM zaczęto stosować jako środek dzięki któremu można było zoptymalizować istniejące wówczas technologie. W życie weszły pojęcia takie jak: regulamin pracy i standardy, statystyczne opanowanie procesu, diagram Pareto, osiowy i inne. Wprowadzenie tych środków pozwoliło w krótkim czasie osiągnąć sporą ilość usprawnień zwiększających wydajność, chociaż w wielu przypadkach nie można było zrealizować dalej idących ulepszeń.

W związku z tym, po pewnym czasie w centrum zainteresowania przestał być już arsenał techniczny, lecz zaczęto szukać odpowiedzi na pytanie jak funkcjonują ludzie w organizacjach i na ile są oni w stanie wspomóc lepiej i bardziej efektywniej realizację celów firmy. Kierownictwo zaczęło coraz bardziej uświadamiać sobie, że obok aspektów technicznych równie istotny wpływ na proces usprawnienia ma zaangażowanie pracowników.

b). Składnik ludzki (behawioralny):

Jeśli chodzi o zachowanie pracowników można je podzielić na trzy poziomy:

  • wzajemne relacje między pracownikami

  • relacje między szefem a podwładnymi

  • postawa top-managementu

Najprostsze do zobrazowania były wzajemne relacje między pracownikami. W tej części rozróżniono również relacje i przepływ informacji pomiędzy różnymi działami. Przede wszystkim chodziło o zastosowanie w firmie zasady klient-dostawca, która dzięki trzeźwej logice szybko zyskała na popularności.

Drugi poziom badań to relacje szef-współpracownicy. Koordynowanie i prowadzenie to terminy, które zaczęły powoli wypierać nakazywanie i szefowanie. Oczywiste jest, że takie podejście często spotykało się z dużym sprzeciwem, szczególnie ze strony tych, którzy zajmowali wysokie stanowiska kierownicze w firmie.

c). Składnik managementu:

Ostatnim poziomem (trzecim) jest analiza efektywnie funkcjonującego zespołu dyrektorskiego.

Wraz z umiejscowieniem w punkcie centralnym komponentu behawioralnego wzrósł również nacisk na zarządzanie. W ten oto sposób firmy zaczęły się kierować na kolejny, trzeci składnik TQM-składnik managementu, gdzie nacisk położony jest na zarządzanie procesem polepszania.

Nie od razu było oczywiste, że do procesu ulepszania konieczny jest ten trzeci składnik. Zarządzanie odgrywa rolę obserwatora dwóch pierwszych faz, a taka postawa nie zmusza do pracy nad sobą. Jednak w przypadku gdy zespół zarządzający jest otwarty na zmiany, ważniejsza jest zgoda (consensus) a management skupia się nad tworzeniem wizji i strategii. Najistotniejsze jest tu samo praktyczne wprowadzenie, końcowy kształt misji i strategii w organizacji pozwalający na efektywne wprowadzenie jakościowego zarządzania.

TQM dopiero wtedy przyczynia się do sukcesu firmy, kiedy komponent techniczny, behawioralny i managementu zostają zintegrowane. W kontekście systemu jakości daje się szybko zauważyć, że systemy te zwracają się jedynie w stronę komponentu technicznego i managementu.

Termin reengineering jest terminem znacznie młodszym niż TQM. Pojawił się w literaturze światowej na początku lat dziewięćdziesiątych. Pierwszą monografię poświęconą zasadom reengineeeringu opublikowali Hammer i Champy w 1993 roku1. Po roku 1993 nastąpił bardzo szybki wzrost popularności tej metody a informacje o wdrożeniu jej zasad rozpowszechniano traktując jako atut w walce o klienta.

Reengineering często jest traktowany jako następca TQM. Jest to spowodowane występowaniem w obu sposobach zarządzania podobnych elementów.

Pomimo wielu wspólnych charakterystyk podkreślić należy odrębność metodologii stosowania obu podejść. Za jedną z fundamentalnych różnic dotyczących TQM i BPR uznać należy odmienność stosowania podejścia procesowego. Filozofia TQM opiera się bowiem na istniejących w przedsiębiorstwie procesach i poszukuje ich poprawy za pomocą ciągłego doskonalenia. Celem jest dotychczasowa działalność, ale prowadzona za pomocą lepszych metod. Reengineering natomiast dokonuje przełomów, nie poprzez naprawę istniejących procesów, ale przez odrzucanie ich i zastępowanie całkowicie nowymi.

Podobne prace

Do góry