Ocena brak

Szacowanie kosztów i zysków

Autor /Elena Dodano /07.02.2012

Po przygotowaniu prognozy sprzedaży, kierow nictwo może oszacować spodziewane koszty i zyski przedsięwzięcia. Koszty oszacowywane są przez działy: badań i rozwoju, produkcji, marketingu i finansowy. W Tabeli 13-3 przedstawione zostały przewidywane, w okresie pięciu lat. w ielkości sprzedaży, kosztów i zysków dla rozpuszczalnego napoju śniadaniowego.

W rzędzie I jx>kazane są przewidywane dochody ze sprzedaż}' w okresie pięciu lat. W pierwszym roku. przedsiębiorstw o spodziewa się uzyskać sprzedaż w wysokości SI 1 889 000 (około 500 000 kartonów), po S2ł za karton. W ciągu kolejnych dwóch lat oczekuje się. że roczny wzrost sprzedaży w yniesie około 28%. a w czwartym wyniesie i7%. W piątym roku nastąpi spowolnienie wzrostu sprzedaży do 15%. Powy ższe przew idywania są tworzone przy grupie założeń dotyczących szybkości rozwoju rynku, udziału przedsiębiorstwa w ry nku oraz realizowanej ceny zby tu,

W rzędzie 2 pokazany jest łączny koszt sprzedanych towarów, który oscyluje wokół wartości równej 33% przy chodów ze sprzedaży. Koszt ten ustalany jest przez oszacowanie średniego kosztu rol"H)cizny. kosztów materiałow ych i opakowania przypadającego na jeden karton.

W rzędzie 3 pokazana jest oczekiwana marża brutto, która stanow i różnicę między przy chodem ze sprzedaży i kosztem tow arów sprzedanych.

W rzęcł/ic i pokazane są przewidywane koszty rozwoju wynoszące $3.5 min. Koszty rozwoju składają się z trzech części. Pierwsza część stanowią koszty związane z prowadzeniem badań, tworzeniem i testowaniem produktu fizycznego. Druga stanowią koszty badań marketingowych związanych z jak najlepszym dostosowaniem programu marketingowego i ocena prawdopodobnej reakcji rynku. Obejmuje ona oszacowane koszty testowania opakowania, testowania produktu umieszczonego w domu klienta, testowanie nazwy produktu i testowanie marketingu. Trzecią część stanow ią koszty rozwoju produkcji związane z nowym wy posażeniem, budową lub modernizacją zakładu produkcyjnego oraz wzrostem poziomu zapasów.

W rzędzie 5 pokazane są szacowane koszty market i figowe związane przede wszystkim z reklamą, promocją sprzedaży i badaniami marketingowymi. W pierwszym roku koszty te osiągną 6"*% wartości sprzedaży lecz szacuje się. że do piątego roku ulegną zmniejszeniu do poziomu równego 42% wartości sprzedaży.

W rzędzie 6 pokazane są wydatki ogólnozakładowe związane z nowym produktem, przeznaczone na pokrycie jego udziału w kosztach związanych z wynagrodzeniem pracowników na kierowniczych stanowiskach, kosztach ogrzewania, oświetlenia, i innych tego typu pozycji.

Pokazany w rzędzie 7 tzw. wkład brutto (gross contribution). otrzymujemy przez odjęcie poprzednich trzech rodzajów kosztów od marży brutto. Kok 0 i 1 przynoszą stratę, później jednak wkład brutto przyjmuje wartość dodatnią i można oczekiwać, że do piątego roku jego wartość w zrośnie aż do 15% wartości sprzedaży.

W rzędzie 8. tzw. u kład uzu/x'łnuijcfcy pokazuje każdą zmianę w poziomie przychodów- ze sprzedaży innych produktów przedsiębiorstwa, które zostały wywołane wprowadzeniem nowego produktu. Obejmuje on dwa składniki. Przychód indukowany jest dodatkowym przychodem z innych produktów przedsiębiorstwa, wynikającym z dodania nowej pozycji do linii produktu. Przychód wewnętrznie konsumowany. to zmniejszony przy chód ze sprzedaży innych produktów przedsiębiorstwa, wynikający z dodania nowego produktu.

W rzędzie 9 pokazany jest wkład netto, który w tym przypadku równy jest wkładow i brutto.

W rzędzie 10 pokazany jest układ zdyskontowany, to jest bieżąca wartość każdego przyszłego wkładu netto przy stopie procentowej równej 15% rocznie. Na przykład, przedsiębiorstwo osiągnie wkład netto w wysokości $4 716000 dopiero w piątym roku. co przy założeniu, że potrafi ono osiągnąć 15% zwsku od zainwestowanego kapitału, jest warte dzisiaj tylko S2 346 (XX).24

W końcu, w rzędzie 11 pokazany jest skumulowany zdyskontowany przepływ gotówki. który stanowi kumulację rocznych wkładów, przedstawionych w rzędzie 10. Ten przepływ gotów ki stanowi kluczowy element, od którego kierownictwo uzależnia swoją decyzję w zakresie ewentualnego dalszego rozwoju produktu lub porzucenia projektu. Dwie rzeczy znajdują się w centrum zainteresowania. Pierwszą z nich są maksymalne nakłady inwestycyjne, jakie przedsiębiorstwo może ponieść, i które oznaczają potencjalną maksymalną stratę, jaką projekt może spowodować. Można zauważyć, że przedsiębiorstwo poniesie największą stratę w pierwszym roku równą $4 613 000: kwota ta będzie stratą dla przedsiębiorstw a, jeżeli zrezygnuje ono następnie z projektu. Drugą kluczową sprawą jest okres zwrotu, stanowiący czas, po którym przedsiębiorstwo odzyska wszystkie poniesione nakłady inwestycyjne, łącznie z w liczoną 15-pro-centową stopą zw rotu. W tym przypadku okres zwrotu wynosi około trzy i pół roku. Zadaniem kierow nictwa jest więc podjęcie decyzji czy zaryzykować ewentualną stratę, równą maksymalnej kwocie inwestycji wynoszącej $4,6 min przy 3.5-letnim okresie zwrotu.

Przedsiębiorstwa stosują także inne mierniki finansowe dla oceny nowych projektów. Najprostszą jest analiza progu rentowności, w której kierownictwo szacuje liczbę jednostek produktu. jaką przedsiębiorstwo musi sprzedać, aby nie ponieść straty przy danej cenie i strukturze kosztów. Gdy kierownictwo wierzy, że przedsiębiorstwo może łatwo osiągnąć wielkość sprzedaży niezbędną do uzyskania progu rentowności, to po prostu przesuwa projekt do stadium rozwoju produktu.

Najbardziej złożoną metodą jest analiza ryzyka. Określa się tu trzy wielkości szacunkowe: optymistyczną, pesymistyczną i najbardziej prawdopodobną. Są one obliczane dla każdej niepewnej zmiennej, która w okresie objętym planowaniem ma wpływ na rentowność w określonym otoczeniu marketingowym i przy danej strategii marketingowej. Komputer symuluje prawdopodobne wyniki i oblicza rozkład prawdopodobieństwa stopy zwrotu, pokazując rozpiętości możliwych stóp zw rotu i ich prawdopodobieństwa.2

Podobne prace

Do góry