Ocena brak

Style kierowania ludźmi

Autor /Keira Dodano /18.04.2011

 

Wybór takiego a nie innego stylu kierowania warunkowany jest przez cały szereg czynników.

Pierwszą grupę stanowią wewnętrzne czynniki modyfikujące. Są to doświadczenia lidera z zakresu kierowania grupą i jego ocena tych doświadczeń. Innymi słowy chodzi tu o postrzeganie siebie samego w trakcie realizowania funkcji lidera a także o ocenę efektywności i skuteczności stosowanych stylów kierowania ludźmi. Wybranie określonego stylu działania pozostaje w ścisłym związku a doświadczeniami lidera w przeszłości i jego własną oceną tych doświadczeń. Warto w tym miejscu nadmienić, że jest to związek o wiele bardziej skomplikowany niż spodziewano się w momencie rozpoczęcia poszukiwań wzorca lidera idealnego.

Druga grupa to zewnętrzne czynniki modyfikujące. Tworzą je czynniki sytuacyjne, oddziałujące na wybór określonego sposobu postępowania. Zadania bowiem realizowane są pod presją czasu, w obrębie określonych norm prawnych, w środowisku mniej lub bardziej stabilnym. Im bardziej istotne dla funkcjonowania organizacji jest dane zadanie, krótszy czas na jego wykonanie, bardziej restrykcyjne zasady finansowania i normy prawne, których nie można przekroczyć, tym bardziej lider skłonny jest podejmować decyzje jednoosobowo i tym mniej skłonny jest uwzględniać postulaty podwładnych. Tendencja ta modyfikowana jest przez bardzo istotny czynnik. Są nim poprzednie doświadczenia lidera grupy z realizacją zadań przez jej członków. Im bardziej „sprawdzeni” pracownicy, tym większa swoboda, jaką skłonny jest im dać lider.

Spróbujemy teraz ustalić, jak w dominujący sposób zachowania lidera wobec podwładnych i właściwości podwładnych wpływają na sposób wypełniania przez niego roli.

Analizę tę rozpoczniemy od rozróżnienia dwóch rodzajów zachowań lidera: zachowań zadaniowych i nastawionych na kontakt z podwładnymi. Zachowania zadaniowe to te, w które lider artykułuje obowiązki i zakres odpowiedzialności członków grupy. Zachowania nastawione na kontakt z podwładnymi to te, w których lider angażuje się w dwustronną lub wielostronną komunikację z członkami grupy.

Kolejny etap stanowi wyodrębnienie dwóch cech podwładnych; zdolności do wykonania zadania – czyli posiadania odpowiednich umiejętności, wiedzy i doświadczenia oraz chęci do wykonania zadania – czyli posiadania odpowiedniej motywacji, zaangażowanie i wiary we własne możliwości.

Zestawienie dominującego sposobu zachowania lidera z właściwościami zespołu pracowników umożliwia wyodrębnienie czterech stylów sprawowania władzy:

Styl nakazowy. Charakteryzuje się tym, że lider dostarcza swoim podwładnym szczegółowych instrukcji o ściśle nadzoruje wykonywanie poleceń. W stylu dominują zachowania zadaniowe. Wskazaniem do stosowania przez lidera tego stylu jest sytuacja, kiedy podwładni nie posiadają wystarczającej wiedzy, umiejętności i doświadczenia a jednocześnie nie są wystarczająco zmotywowani, zaangażowani lub nie mają zaufania do własnych możliwości.

Styl perswazyjny. Lider posługujący się nim podejmuje decyzje jednoosobowo lecz wyjaśnia podwładnym i tworzy możliwości ich przedyskutowania. W stylu tym obserwujemy wzmożoną aktywność lidera, wyrażającą się w większej niż w inny stylach ilości zachowań zadaniowych i nastawionych na kontakt z pracownikami. Rekomendacją dla zastosowania tego stylu jest sytuacja, kiedy wykonawcy wykazują wystarczające zaangażowanie i motywację do wykonania zadania, lecz brak im koniecznych umiejętności i wiedzy.

Styl opierający się na współpracy. Lider ma do czynienia z zespołem pracowników, którzy co prawda dysponują wystarczającą wiedzą, doświadczeniem i umiejętnościami, ale brak im pewności siebie lub zaangażowania i motywacji. Ogranicz zatem swój udział do pomocy w podejmowaniu decyzji. Oznacza to mniejszą od przeciętnej ilość zachowań zadaniowych i większą – zachowań nastawionych na kontakt ze współpracownikami. Decyzje podejmowane w wyniku obrania tego stylu są decyzjami wspólnymi bądź podejmują je pracownicy przy pełnym poparciu ze strony lidera.

Styl „przekazujący kompetencje”. Polega na przekazaniu podwładnym odpowiedzialności za podejmowanie decyzji i wcielanie je w życie. Taktyka ta ma szansę powodzenia wówczas, gdy podwładni charakteryzują się wysokimi kompetencjami, są mocno zaangażowani w realizację zadań i silnie zmotywowani do ich wykonania. Lider posługujący się tym stylem celowo pozostaje na uboczu działalności grupy. Z przeciętną częstotliwością kontaktuje się z podwładnymi i rzadziej niż przeciętnie zachowuje się w sposób zadaniowy.

Jak wynika z powyższej analizy, wybór najbardziej efektywnego stylu kierowania wymaga uwzględnienia roli, jaką w realizacji zadań odgrywa motywacja bezpośrednich wykonawców. Do obowiązków lidera należy pobudzenie i wykorzystanie tej motywacji. Lider winien poznać i pobudzić te potrzeby podwładnych, nad zaspokojeniem których jest w stanie sprawować kontrolę.

Lider musi zwiększać osobiste korzyści pracownika, który dobrze wypełnia swoje zadanie. Pracownik taki powinien mieć wyższa płacę, większe uznanie i lepszą pozycję niż ten, kto z zadaniami sobie nie radzi.

Lider winien być przewodnikiem pracownika ułatwiającym przebycie drogi do pożądanego awansu. Oznacz to pomoc w sprecyzowaniu oczekiwań odnośnie kariery zawodowej. Wskazanie pracownikowi, jakie starania prowadzą do uzyskania wysokich wyników, a następnie jak uzyskanie tych wyników wiąże się z pożądanym awansem lub podwyżką pensji.

Lider musi dbać o poprawne zorganizowanie pracy. Pracownicy winni otrzymać właściwe wyposażenie i umieć się nim posługiwać. Niedopuszczalne są zakłócenia ciągłości pracy spowodowane np. niedostatkiem materiałów koniecznych do produkcji.

Wreszcie, lider musi zwiększać możliwości osobistego zadowolenia pracowników, wynikające z dobrze wykonywanych zadań. Winien przy tym bazować na wewnętrznej i zewnętrznej motywacji pracownika a zatem wiązać osiąganie prestiżu i korzyści finansowych z wykonywaniem zadań, ale też stawiać takie zadania, które pracownik uważa za interesujące i pozwalające w pełni wykorzystać posiadane możliwości.

Podobne prace

Do góry