Ocena brak

Struktury macierzowe

Autor /Mia Dodano /18.04.2011

 

Struktura macierzowa rekomendowana jest jako nowoczesna ze względu na łatwość, z jaką organizacja działająca w systemie macierzowym jest w stanie reagować na zmieniające się warunki otoczenia. Ten typ struktury jest skonstruowany na zasadzie dwuwymiarowego grupowania: kolumny są odpowiednikami stałych powtarzalnych funkcji, a wiersze oznaczają nietypowe, zmieniające się okresowo zadania, produkty, projekty lub przedsięwzięcia. Jeżeli organizacja realizuje jednocześnie kilka lub kilkanaście odrębnych zadań (przedsięwzięć), to zespoły wykonujące je działają niejako „w poprzek” tradycyjnej struktury sztabowo-liniowej, tworząc macierz zadań (przedsięwzięć) i funkcji. Każdy element macierzy - stanowisko lub jednostka organizacyjna - ma dwa ośrodki decyzyjne: kierownika funkcji i kierownika zadania (przedsięwzięcia, produktu). Oba układy krzyżują się, powodując przenikanie starego podziału według funkcji, z podziałem zmiennym według konkretnych działań (przedsięwzięć). Prowadzi to do przekazywania informacji i koordynacji prac w układzie poziomym i odciążanie zazwyczaj nadmiernie wykorzystywanych kanałów pionowych (hierarchicznych pionów według funkcji). W strukturze macierzowej, z zastosowaniem dwóch nakładających się na siebie zasad grupowania, współwystępują takie cechy strukturalne jak: wysoki stopień specjalizacji typu profesjonalnego, głęboka decentralizacja i niewielki stopień formalizacji.

Do najważniejszych zalet struktur macierzowych należą:

- wyzwolenie zablokowanej w tradycyjnych układach sztabowo-liniowych inwencji twórczej,

- możliwość kompleksowego skupienia się na szczegółowym problemie,

- większa otwartość i elastyczność w dostosowaniu się do zmian otoczenia,

- zwiększenie odpowiedzialności kierownika-koordynatora za przedsięwzięcie, dzięki rozszerzeniu jego kompetencji na cały cykl realizacyjny,

- usprawnienie przepływu informacji.

Główne wady struktur macierzowych to:

- zerwanie z zasadą jedności rozkazodawstwa i możliwość sporów kompetencyjnych między kierownikami funkcji a koordynatorami przedsięwzięć,

- brak wzajemnego zrozumienia i zaufania kierowników funkcji i kierowników przedsięwzięć,

- stawianie kierownikom i podwładnym dość wysokich wymagań, co powoduje trudności ze skompletowaniem grup zadaniowych,

- niepewność i zagrożenie towarzyszące kierownikowi i uczestnikom zespołu w chwili zakończenia przedsięwzięcia,

- przeciążenie kierowników przedsięwzięć problemami bieżącej koordynacji.

Podobne prace

Do góry