Ocena brak

STRUKTURA DZIAŁU ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI - Obsługa socjalna

Autor /Paulinxd Dodano /29.03.2013

W proponowanym wariancie byłyby to zadania przejęte (podobnie jak w przypadku działu organizacji) wraz z całym działem z pionu dyrektora ekonomicznego. Zmiany w tej dziedzinie musiałyby się opierać na analizie spraw socjalnych - dane na ten temat byłyby dostarczane m.in. przez dział danych i analiz.

Proponowany kształt działu zarządzania zasobami ludzkimi określamy jako wariantowy, gdyż możliwe jest wprowadzanie tu różnego rodzaju wariantów. Zasadnicze warianty dotyczą zakresu funkcjonalnego działu, czyli tego, ile i jakie funkcje on przejmie. Podstawowe rozwiązania są tu następujące:

1.    Dział zarządzania zasobami ludzkimi jest jednostką o minimalnym zakresie: sprowadza się do dotychczasowego działu kadr, o zmienionej strukturze wewnętrznej, w którym funkcjonują wyodrębnione grupy pracowników (sekcje) nie posiadające formalnych kierowników i wykonujące określone zadania. Celem takiego tradycyjnego działu kadr jest nie tyle kształtowanie kadr i zarządzanie nimi, ile ich „obsługa”, tj. podejmowanie czynności instrumentalnych, niezbędnych dla prawidłowego funkcjonowania zakładu. 

2.    Dział zarządzania zasobami ludzkimi jest jednostką o maksymalnym zakresie: obejmuje m.in. dział organizacji i dział obsługi socjalnej, a także funkcje inspekcji, ochrony i wszelkie właściwe funkcje nie związane bezpośrednio z produkcją lub stroną czysto finansową przedsiębiorstwa. Jest to potraktowanie zarządzania kadrami jako „worka” mieszczącego wszelkie zadania pozaprodukcyjne i pozafinansowe.

3. Dział zarządzania zasobami ludzkimi wypełnia wszystkie funkcje związane z przygotowaniem właściwej liczebnie załogi, o odpowiedniej strukturze wykształcenia, kwalifikacji, dobrze zorientowanej w swoich zadaniach i roli zawodowej, odpowiednio poinformowanej i dobrze motywowanej, osiągającej w danych warunkach maksymalne zadowolenie materialne i emocjonalne, będące wynikiem kompromisu między pragnieniami pracowników a możliwościami firmy. Z działu tego należy wyłączyć wszelkie funkcje typowo ekonomiczno-finansowe, jak rachuba, płace itp., które powinny być skoncentrowane w innych wyspecjalizowanych jednostkach organizacyjnych. Ważną cechą omawianego tu rozwiązania pośredniego jest stopniowe, kilkufazo-we rozwijanie działu zarządzania zasobami ludzkimi, tak aby z komórki wykonującej minimalny zakres zadań przekształcił się w rozwiniętą jednostkę organizacyjną. Przewidujemy co najmniej dwie fazy tego rozwoju:

Faza I: powstaje dział zarządzania zasobami ludzkimi ograniczony do pełnienia podstawowych funkcji zarządzania kadrami. Kierownikiem działu jest główny specjalista ds. kadrowych, bezpośrednio podległy dyrektorowi naczelnemu, o formalnych uprawnieniach niższych od dyrektorów pozostałych pionów (handlowego, ds. technicznych itd.).

Faza II: powstaje departament (nazwa umowna) zarządzania zasobami ludzkimi, kierowany przez dyrektora ds. kadr o randze równej pozostałym dyrektorom i zakresie działania powiększonym o zadania pierwotnie należące do działu obsługi socjalnej i działu organizacji.

Cały dział (w innych strukturach nazywany często „departamentem” w celu odróżnienia go od jego jednostek składowych, które w aktualnej strukturze zwane są „działami”) kierowany jest przez dyrektora do spraw zarządzania zasobami ludzkimi. Jego stanowisko jest formalnie równe stanowiskom dyrektorów: handlowego, ds. technicznych i produkcji, ds. ekonomiczno-finansowych. Dyrektor ds. zarządzania zasobami ludzkimi podlega bezpośrednio dyrektorowi naczelnemu (można rozważać objęcie tego stanowiska przez członka zarządu).

Dyrektor ds. zarządzania zasobami ludzkimi kieruje bezpośrednio sześcioma działami. Są to:

1.    dział danych i analiz społecznych,

2.    dział rekrutacji i doboru kadr,

3.    dział szkolenia i rozwoju kadr,

4.    dział systemów oceniania i motywowania,

5.    dział administracyjno-gospodarczy.

Po pierwsze: dział danych i analiz społecznych przejąłby dwie grupy zadań: prowadzenie ewidencji danych i dokumentacji kadrowej. Połączenie tych dwóch funkcji wydaje się uzasadnione ich bliskością merytoryczną i koniecznością korzystania z danych na temat kadr i poszczególnych pracowników lub ich grup w analizie problemów społeczno-kadrowych. Po drugie: w strukturze pojawiłby się nowy dział administracyjno-gospodarczy, który przejąłby zadania obecnego działu obsługi socjalnej i działu organizacji. Umożliwiłoby to rozwiązanie problemów związanych z dotychczasowym funkcjonowaniem działu obsługi socjalnej. Dział ten - według zebranych przez nas opinii - jest zazwyczaj w sposób sztuczny umiejscowiony w pionie dyrektora ekonomiczno-finansowego.

Umiejscowienie to jest sztuczne z powodu praktycznej sprzeczności interesów: dyrektor ds. ekonomicznych nie jest zainteresowany w praktyce funkcjonowaniem działu obsługi socjalnej, raczej nalega na jego oszczędnościowe działania, tym bardziej, że jest to dział niedochodowy, „budżetowy”. Ze względów merytorycznych również związki między zadaniami obsługi socjalnej a księgowością i finansami są bardzo słabe.

Podobne prace

Do góry