Ocena brak

Strategie lateralne i liniowe

Autor /Amber Dodano /20.04.2011

 

Wzorzec ten powstał na podstawie szkoły zasobów i koncepcji przewagi konkurencyjnej opartej na głównych kompetencjach firmy. Przewaga strategiczna może mieć charakter skoncentrowany lub rozproszony w całej organizacji. Przewaga skoncentrowana leży w konkretnym aspekcie działalności, np. niskie koszty robocizny, lokalizacja w połączeniu ze standaryzacją obsługi, itd. Natomiast przewaga rozproszona to tworzenie efektu np. szybkiego działania, niskich kosztów, dobrej jakości wyrobów, doskonałej obsługi. Efekt pojawia się na wyjściu, ale powstaje wcześniej – w całym systemie organizacyjnym.

Drugi wybór strategiczny to skierowanie ostrza strategii, która jest zorientowana albo przeciwko konkurentom, albo nastawiona na nabywcę. Istotą jest tu uderzanie w słabe strony konkurencji i wykorzystywanie siły firmy, albo odróżnienie się od konkurencji i zmaksymalizowanie satysfakcji odbiorców, zaspokajając ich wszelkie potrzeby.

Na podstawie powyższych wymiarów powstała macierz o czterech strategiach sukcesu rynkowego – dwie liniowe i dwie lateralne. Liniowe polegają na lepszym wdrażaniu tego, co już istnieje na rynku, z lateralne na tworzeniu innowacji, zrobieniu czegoś inaczej, niż konkurenci.

Strategia frontalnego ataku to znalezienie słabości konkurenta i wykorzystanie przeciwko niemu swych zasobów i umiejętności.

Strategia zdobywania rynku polega na wykorzystaniu mocnych stron firmy po to, by zaspokajać konkretne potrzeby odbiorcy. Strategia ta daje firmie duże zyski, lecz łatwo ją powielić, bo wiadome jest na czym polega przewaga rynkowa danego produktu.

Strategia omijania konkurencji, to atak na konkurencję w sposób delikatny, niemal niezauważalny, ale na wielu frontach.

Strategia tworzenia nowego rynku, to skierowanie uwagi na zaspokojenie potrzeb odbiorcy, przy wykorzystaniu innowacyjnej kombinacji zasobów i umiejętności. Występuje tu duża trudność powielenia takiej kombinacji i oznacza faktyczne tworzenie nowego typu rynku lub relacji firmanabywca.

 

Wszystkie omawiane powyżej wzorce oferują do wyboru wiele strategii konkurowania. Można je wykorzystać do oceny strategii firmy i jej konkurentów oraz do wyboru nowej, albo polepszenia już istniejącej strategii. Trzeba jednak umiejętnie łączyć te wymiary i koncentrować się na tych, które umożliwią budowę trwałej przewagi strategicznej na rynku. Oprócz wzorców metodą pomocną mogą się okazać analizy porfelowe. Tu wybory dokonywane są na poziomie dużych korporacji składających się z wielu jednostek biznesu, a nie jak wcześniej na poziomie jednostki biznesu oferującej jeden produkt lub grupę podobnych produktów czy usług. Metody analizy porfelowej pomagają w skutecznej ocenie konkurencyjności poszczególnych wyrobów, czy usług. Ocenia się możliwość wzrostu sprzedaży i zdolność do powiększania zysków. Sytuacja produktów jest oceniana pod kątem potrzeb inwestycyjnych, perspektyw na przyszłość oraz konkurencji; dla każdego produkty można stworzyć inną koncepcję działania i rozwoju.

Najbardziej znaną metodą analizy porfelowej jest macierz BCG ( przyjmująca nazwę od Bostońskiej Grupy Konsultingowej, która ją opracowała ). Metoda opiera się na założeniu, że zdolność produktów do powiększania zysków firmy zależy od tempa wzrostu danego rynku oraz od udziału danego produktu w rynku. Przyjęcie tych założeń doprowadziło do zbudowania czteropolowej macierzy i wyróżnienia czterech dziedzin działalności o różnym poziomie rentowności i płynności finansowej oraz innym zapotrzebowaniu na kapitał. Jednostki strategiczne w macierzy BCG są charakteryzowane następująco:

- gwiazdy- to rozwojowe dziedziny działalności o wysokiej stopie wzrostu i wysokiej rentowności. Jednak równowaga finansowa jest tu chwiejna, bo szybki wzrost i duże zyski nasilają walkę konkurencyjną.

- dojne krowy- to segmenty działalności o słabym wzroście, w fazie dojrzałości lub schyłku; wymagają niewielkich dodatkowych nakładów, a dają w miarę dobre zyski i są stałym źródłem kapitału dla innych dziedzin działalności.

- dylematy ( znaki zapytania ) – dziedziny działalności o niskiej rentowności, ale szybkim wzroście; wymagają dużych nakładów, by nadążyć za wzrostem rynku.

- balasty ( psy )- to najmniej korzystna pozycja w macierzy BCG. To jednostki o słabej pozycji konkurencyjności, funkcjonują na nieatrakcyjnych rynkach; sytuacja ta powoduje, że nie jest wskazane dalsze przeznaczanie środków finansowych na poprawę ich pozycji.

Metoda BCG daje przesłanki do podejmowania decyzji, w którą dziedzinę działalności należy inwestować, a z której wycofać zasoby. Ogólne zalecenia to: utrzymywać i wykorzystywać „dojne krowy” i poprawiać ich rentowność, utrzymywać dominującą pozycję „gwiazd”, likwidować „dylematy” lub dążyć do ich zamiany na „gwiazdy” lub „dojne krowy”, nie dofinansowywać „balastów”.

Druga metoda to model Mc Kinseya , który bazuje na dwóch zmiennych: pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w danej dziedzinie mierzonej stopniem opanowania czynników sukcesu ( udział w obrotach, rozwój i badania, produkcja, marketing, zbyt, zasoby finansowe ), oraz wartości sektora uwzględniającej atrakcyjność rynku – jest badana: pojemnością rynku, stopą wzrostu rynku, sezonowością, konkurencyjnością, itd... Zmienne te mają postać dziewięciopolowej macierzy o wartościach: wysoka, średnia, niska, gdzie przypisane są odpowiednie sytuacje strategiczne. Należy rozwijać te obszary działalności, gdzie pozycja rynkowa jest dla przedsiębiorstwa atrakcyjna. Jeśli jest inaczej, trzeba albo doinwestować, albo opuścić te obszary.

Inną odmianą metody portfelowej jest macierz Arthura D. Littlea – ADL.

Tu zmiennymi są: stopień dojrzałości danej dziedziny działalności oraz pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa w danej dziedzinie. Pierwsza z tych zmiennych opiera się na czterofazowym cyklu życia produktu: rozruch ( wprowadzenie produktu na rynek ), wzrost, dojrzałość, schyłek. Natomiast pozycja konkurencyjna jest mierzona, tak jak poprzednio, opanowaniem czynników sukcesu. Z zestawienia powyższych zmiennych powstaje macierz dwudziestopolowa określająca stopnie dojrzałości dziedziny wg faz cyklu życia i pomiar pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. W dziedzinach rozruchu i wzrostu potrzebne są nakłady kapitałowe, natomiast dziedziny dojrzałe lub starzejące się mają mniejsze zapotrzebowanie finansowe.

Metody portfelowe mają jednak wiele wad, bowiem bardzo upraszczają obraz otoczenia i pozycji przedsiębiorstwa. Trafne planowanie strategii wymaga bardziej złożonego opisu sytuacji zewnętrznej i wewnętrznej, dlatego metody te powinny być traktowane tylko jako pomoc w zestawieniu możliwych strategii.

Ogólnym modelem formułowania strategii zawierającym najczęściej pojawiające się elementy jest schemat analizy typu SWOT uzupełniony propozycją analizy rynku Michaela E. Portera. Analiza SWOT jest metodą oceny sytuacji strategicznej firmy; Wszystkie czynniki mające wpływ na obecną i przyszłą sytuację strategiczną organizacji dzieli się wg miejsca powstania na wewnętrzne i zewnętrzne oraz wg sposobu oddziaływania na negatywne i pozytywne. Z tych kryteriów powstają cztery grupy czynników:

- zewnętrzne pozytywne – SZANSE

- zewnętrzne negatywne – ZAGROŻENIA

- wewnętrzne pozytywne – MOCNE STRONY

- wewnętrzne negatywne – SŁABE STRONY

Szanse, gdy są odpowiednio wykorzystane, mogą być bodźcem rozwojowym i osłabić zagrożenia.

Zagrożenia to te czynniki, które są dla przedsiębiorstwa barierami, utrudnieniami, powodują dodatkowe koszty działania i niebezpieczeństwa. Istnienie zagrożeń zmniejsza potencjał rozwojowy firmy i nie pozwala na pełne wykorzystanie szans i mocnych stron.

Mocne strony to specjalne walory przedsiębiorstwa, które odróżniają go od innych firm działających w tym samym sektorze lub regionie.

Słabe strony są konsekwencją niedostatecznych umiejętności przedsiębiorstwa. Do słabych stron z całą pewnością należy zaliczyć brak jasno wytyczonej strategii.

Filarami budowania strategii są analiza otoczenia organizacji i jej wewnętrznych możliwości. Na tej odstawie określane są główne cele działalności i sposoby alokacji podstawowych zasobów. Należy dopasować atuty organizacji do szans, które stwarza otoczenie i jednocześnie zminimalizować zagrożenia. Warunkiem trafnej strategii jest obserwacja i analiza najważniejszych zjawisk zachodzących w otoczeniu organizacji. Wyczerpująca analiza otoczenia nie jest możliwa, bo tworzenie strategii zawsze ma miejsce w sytuacji niepewności wynikającej z niekompletnych informacji, związanej ze złożonością i dynamiką środowiska. Szczególnie ważne dla strategii organizacji jest rozpoznanie otoczenia bliskiego – domeny działania, czyli rynków, na których firma konkuruje lub ma taki zamiar. Charakterystyka konkurencji pomiędzy podmiotami działającymi na danym rynku odnosi się do metod i taktyk stosowanych w walce

o polepszenie lub zachowanie pozycji na tym rynku. Może być bardziej lub mniej intensywna, bardziej lub mniej przewidywalna i uporządkowana. Zależy od: ilości i zróżnicowania konkurentów, nasycenia rynku produktami / usługami, ryzyka wypadnięcia z rynku, perspektyw ogólnych wzrostu rynku. Stan konkurencji zależy też od tego, czy konkurenci dostrzegają możliwości skutecznego ataku w danej dziedzinie , czy tylko pasywnej obrony lub stopniowego wycofywania się.

O szansach i zagrożeniach decyduje też siła klientów. Wyraża się w możliwościach wywierania skutecznego nacisku na ceny i jakość produktów, warunki dostaw, obsługi serwisowej, itd. .

Podobnie można spojrzeć na siłę dostawców – w jaki sposób są w stanie dyktować ceny surowców i maszyn, określać jakość i warunki dostaw.

Ostatnim czynnikiem jest zagrożenie za strony produktów substytucyjnych, czyli tych, które zostały wyprodukowane na innych rynkach i zaspokajają podobne potrzeby odbiorców.

Bilans słabych i mocnych stron organizacji prowadzi do określenia możliwości użycia jej zasobów: finansowych, materialnych, ludzkich, organizacyjnych, technologicznych.

Bilans mocnych stron organizacji powinien doprowadzić do określenia strategicznej przewagi firmy, czyli odpowiedzieć na pytanie, w czym przewyższamy konkurentów w stopniu, który może być przesłanką skutecznej strategii firmy. Dopiero na tej podstawie możliwy jest ostateczny wybór strategii, która powinna zawierać:

- określenie zasięgu konkurencji, a więc rynków, na których przedsiębiorstwo będzie rywalizować z innymi podmiotami

- określenie celów strategicznych, np. zwiększenie sprzedaży o jakiś procent lub zajęcie określonego miejsca na rynku

- wskazanie strategicznej przewagi – wiara w osiągnięcie zamierzonych celów strategicznych

- określenie mechanizmu synergii, a więc w jaki sposób określone dziedziny działalności będą się wzajemnie wspierać

- budowa strategii funkcjonalnych i konkretnych programów działania, odnoszących się do różnych obszarów zarządzania

- określenie podstawowych mechanizmów kontroli realizacji strategii.

Cele powinny być sformułowane w sposób konkretny, jasny, zrozumiały – przez radę nadzorczą, a następnie odpowiednio ustrukuralizowane przez dyrekcję i przekształcone w konkretne programy działania. Ta procedura jest właściwa dla dużych przedsiębiorstw; w średnich i małych przedsiębiorstwach założenia strategiczne są przygotowywane przez właścicieli i bezpośrednio przez nich wdrażane w życie.

Ponieważ tworzenie strategii odbywa się w warunkach niepewności, to dobra strategia wymaga wszechstronnych analiz, błyskotliwych pomysłów, jak również intuicji. Strategie mogą powstawać tak w zespołach ekspertów wyposażonych w naukowe metody planowania, jak i w głowach charyzmatycznych przywódców, powodowanych wizjonerskimi ideami.

 

Podobne prace

Do góry