Ocena brak

Strategie dla menedżerów

Autor /Aloma Dodano /31.03.2011

 

Przed przystąpieniem do rokowań, negocjatorzy reprezentujący zarząd przygotowują i dopracowują strategie i propozycje jakie mają zamiar przedstawić. W szczególności można wyróżnić cztery sfery tych przygotowań:

  • opracowanie konkretnych propozycji zmian gotowych do bezpośredniego wprowadzenia w tekst umowy;

  • sprecyzowanie wielkości pakietu ustępstw, jakie przedsiębiorstwo jest w stanie zaoferować w trakcie negocjacji;

  • zgromadzenie danych statystycznych i wszelkich innych pomocniczych materiałów, które spółka zamierza użyć w procesie negocjacji;

  • sporządzanie dla użytku negocjatorów spółki tzw. ”Księgi Rokowań” zawierającej zbiór niezbędnych informacji dotyczących spraw, które mają być przedyskutowane, między innymi szczegółową analizę skutków każdej klauzuli w porozumieniu, przykłady rozwiązań podobnych problemów w praktyce innych firm itd.

Istotną częścią fazy przygotowawczej jest kalkulacja kosztów wszystkich żądań i rozwiązań. Względna wysokość wydatków na ubezpieczenia społeczne pracowników, wzrost płac czy opiekę zdrowotną i inne świadczenia powinna być określona przed przystąpieniem do negocjacji. Nie należy również zapomnieć o pozostałych możliwych kosztach, związanych np. ze sprawnym i efektywnym zarządzaniem, czy też ze związkowymi żądaniami dotyczącymi procedury składania i rozpatrywania skarg oraz procedury dyscyplinarnej, lub prowizji promocyjnych itd.

Generalnie, celem jest jak najlepsze przygotowanie zarówno poprzez przemyślenie możliwych wariantów dyskutowanych problemów, jak również przez umiejętność przedstawienia przekonujących argumentów przemawiających za stanowiskiem reprezentowanym przez władze spółki.

Przykładem gotowości na najgorsze jest taktyka negocjacyjna zwana ”Boulwarism”, według której zarząd przedstawia związkom zawodowym swoją ofertę już na początku negocjacji, po czym stara się od niej nie odstępować. Szczególną cechą tej praktyki, zastosowanej skutecznie przez General Electric w latach 60 i 70-tych, jest proces przygotowań polegający na, jak to określają przedstawiciele tej spółki, ”stałym gromadzeniu wszystkich dostępnych faktów dotyczących problemów mogących się stać przedmiotem dyskusji”. Informacje te są modyfikowane tylko w oparciu o ”jakieś dodatkowe i nowe fakty”, o których spółka jest powiadomiona przez związki lub inne źródła, przed lub w trakcie negocjacji. Spółka w ”odpowiednim”, ale możliwie najwcześniejszym momencie negocjacji przedstawiają ”co, w oparciu o wszystkie znane nam fakty, powinniśmy zrobić” i zmienia swoją ofertę tylko w oparciu o ”nowe fakty”.

Jednocześnie z zastosowaniem tej strategii GE zorganizował szeroko zakrojoną kampanię informacyjną mającą przekonać robotników, iż proponowane przez zarząd rozwiązania leżą w ich interesie. W trakcie negocjacji i towarzyszącego im strajku, jakie miały miejsce w latach 60-tych, władze spółki rozesłały 246 informatorów dla swoich pracowników. dzięki tej taktyce GE osiągnęło aprobatę dla swoich propozycji ze strony International Brotherhood of Electrical Workers. Jednocześnie jednak wzbudziło to protesty ze strony przywódców związkowych, twierdzących, iż strategia ta stanowi nieuczciwą praktykę, ponieważ zarząd nie podjął właściwych negocjacji. Oczywiście skutkiem takiego podejścia był spadek popularności związku i dalsze osłabienie jego pozycji wśród pracowników. (Jego status w istocie rzeczy i tak był słaby ze względu na problemy wewnętrzne i konflikty z innymi związkami.)

W trakcie późniejszych negocjacji, GE nie zdołał jednak powtórzyć swojego sukcesu, głównie ze względu na fakt, iż związek znacznie wzmocnił swoją pozycję od tego czasu, a także był lepiej przygotowany do rozmów. Inne spółki jednak nie zaadaptowały strategii GE do swoich potrzeb. Częściowo ze względu na brak regulacji prawnych odnoszących się do kwestii odmowy podjęcia rokowań, a częściowo dlatego, iż nie chcieli rezygnować z potencjalnych zysków jakie można osiągnąć przy stole rokowań, lub ryzykować wyższych kosztów, gdyby silniejszy już wtedy związek zaprotestował przeciw tej taktyce.

Ostatnim składnikiem strategii zarządu powinna być decyzja dotycząca reakcji na groźbę strajku. Kluczową kwestią, którą należy rozważyć przed podjęciem tej decyzji, jest rachunek ewentualnych kosztów strajku w zestawieniu z kosztami spełnienia żądań pracowników.

Podobne prace

Do góry