Ocena brak

Sposoby rozwijania zdolności twórczych pracowników

Autor /Lara Dodano /21.04.2011

 

W rozwijaniu kreatywnych umiejętności pracowników bardzo dużą rolę może odegrać stworzenie zespołów pracowniczych, mających na celu dostarczanie organizacji nowych pomysłów, idei, sugestii, dotyczących najróżniejszych dziedzin działalności organizacji, np. podniesienia jakości produkcji, obniżenie kosztów, wprowadzenie całkowicie nowego produktu czy usługi, itd. W zespołach takich pracownicy mogliby w sposób nieskrępowany zaprezentować swoje pomysły. Mogliby również uzupełniać cudze projekty m.in. podczas burzy mózgów, dzięki czemu powstałyby idee, które nie byłyby do osiągnięcia przez pracowników samodzielnie.

W celu zwiększenia skuteczności takich twórczych zespołów, warto zaangażować zewnętrznych ekspertów do spraw zachowań ludzkich i psychologii pracy.

Przed utworzeniem pierwszych zespołów należy zastanowić się, gdzie rozpocząć tworzenie takich zespołów. Będzie to zależało m.in. od charakteru organizacji, od jej struktury oraz konkretnych celów jakie zarząd stawia przed tymi zespołami. O chęci utworzenia takich zespołów kierownictwo powinno szeroko poinformować pracowników. Mogą temu służyć np. wewnątrzzakładowa gazetka, węzeł radiowy, jak również poinformowanie o planach przedstawicieli związków zawodowych (jeśli takie działają w organizacji). Cele akcji informacyjnej są wielorakie. Po pierwsze mają one nakłonić pracowników do wstąpienia do tworzonych zespołów. Po drugie mają przeciwdziałać obawom pracowników. Osoby odpowiedzialne za wdrożenie programu tworzenia takich zespołów powinny przekonać pracowników, że projekt ten nie stanowi dla nich zagrożenia, ale jest dla nich i organizacji szansą.

Przy tworzeniu zespołów trzeba zwrócić uwagę na to, aby w każdym z nich znalazła się osoba, która potrafi nawiązywać kontakty z ludźmi, jest energiczna i potrafi dobrze pracować na co dzień. Osoby takie powinny być szkolone przez zatrudnionych konsultantów i ekspertów. W początkowym okresie działania zespołów powinny one zająć się kilkoma wybranymi problemami do rozwiązania, niezbyt trudnych, i przedyskutować je. Dzięki temu pracownicy będą mogli lepiej się poznać i przyzwyczaić do nowego dla nich sposobu działania.

W początkowym okresie wprowadzania zmian będzie można liczyć tylko na zapaleńców i urodzonych eksperymentatorów, których w organizacji jest zawsze jakaś grupa. Na nich należy oprzeć początkowe działania wdrażania projektu. Jeśli oni zaangażują się w ten projekt, to z czasem ich śladem pójdą inni pracownicy.

Na początek należy zachęcać małe grupy współpracowników do organizowania zespołów. Zespoły powinny liczyć od sześciu do dwunastu osób. Zespoły mniejsze nie będą gwarantowały uzyskania wielu różnorodnych opinii, a większe będą miały ich zbyt wiele i nie będą w stanie ich dogłębnie przedyskutować. Spotkania powinna zwoływać wspomniana już wyżej osoba ułatwiająca kontakt w zespole. Na początek może ona rzucić pytanie typu: Co was męczy, co działa na nerwy w pracy? Gdy ludziom da się powyżalać i ponarzekać to zaczną oni mówić o sprawach ogólniejszych i będzie można stopniowo dochodzić do rozwiązywania poważniejszych problemów. Ważną sprawą jest to, aby w tych dyskusjach brali udział wszyscy członkowie zespołu. Prowadzący winien zachęcić zespół do rozpatrzenia wszystkich alternatyw rozwiązania danego problemu.

Trzeba jednak zdawać sobie sprawę, że efekty działania zespołów np. w postaci poprawy jakości pracy nie pojawią się od razu.

Gdy jednak pierwsze efekty pojawią się już, należy nagłośnić cały projekt i poinformować o jego skutkach jak największą liczbę menedżerów i działaczy związków zawodowych. Dużą rolę w nagłaśnianiu całego projektu mogą odegrać same osoby pracujące w zespołach - mówiąc o swoich sukcesach. Powinno to przyczynić się do wzrostu zainteresowania tym projektem wśród ogółu pracowników.

Ważną sprawą dla takich zespołów jest sposób informowania zwierzchników o nowych pomysłach. Również sami zwierzchnicy powinni chcieć wysłuchać pracowników. W przypadku gdy zwierzchnik nie zgadza się na propozycje zespołu, powinien sensownie uzasadnić swoje stanowisko, tak aby nie zniechęcić pracowników do zgłaszania nowych pomysłów.

Stworzenie takich zespołów może również pozwolić na zwiększenie kontaktów między różnymi działami organizacji, dzięki czemu polepszy się przepływ informacji - pracownicy mogliby wymieniać się swoimi doświadczeniami. Wszystko to może zaowocować zacieśnieniem więzi między pracownikami. Z kolei sposobem na lepsze kontakty między pracownikami a kadrą menedżerską może być zapoznanie pracowników z sytuacją ekonomiczną, opiniami klientów i powodami, dla których kierownictwo zwraca się do pracowników o pomoc w rozwoju organizacji.

Można także podzielić pracowników na rywalizujące ze sobą zespoły, które mają opracować rozwiązanie tego samego problemu. Dzięki temu będzie można uzyskać spojrzenie na ten sam problem z kilku punktów widzenia. Jednak wadą takiego działania jest to, że nad danym problemem pracuje duża liczba pracowników, z których część mogłaby się zająć innymi problemami.

Oprócz stworzenia zespołów, istnieją również inne sposoby rozwijania zdolności kreatywnego myślenia wśród pracowników. Jednym z nich jest duża rotacja stanowisk. Dzięki temu pracownicy zapoznają się z działaniem organizacji z punktu widzenia różnych stanowisk oraz poszerzą swoją wiedzę. Minusem tej techniki jest niedostateczne opanowanie przez taką osobę funkcji poszczególnych stanowisk, co powoduje obniżenie się wydajności pracownika. Dlatego ta technika powinna być raczej stosowana w przypadku osób nowo zatrudnianych, które w początkowym okresie zatrudnienia charakteryzują się z reguły i tak niską wydajnością. Ponadto dzięki pracy w różnych działach organizacji nowi pracownicy będą mogli się zapoznać z funkcjonowaniem organizacji.

Ważnym narzędziem rozwijania twórczych zdolności pracowników może być delegowanie uprawnień. Wynika to z tego, że pracownicy zamiast tylko wykonywać polecenia przełożonych będą mogli wykazać się swoją pomysłowością i zaradnością. Dzięki temu zwiększy się motywacja pracowników do pracy. Ponadto bardziej partnerskie stosunki między przełożonymi a podwładnymi zachęca tych ostatnich do przedstawiania swoich krytycznych uwag, które mogą uchronić organizację np. przed poniesieniem strat.

Wynagrodzenie to kolejny czynnik mogący motywować pracowników do rozwijania swoich twórczych umiejętności. Trzeba jednak zwrócić uwagę, że nieco inaczej wygląda to w przypadku pracowników “umysłowy” i “fizycznych”. U tych pierwszych bardziej wskazane jest stosowanie nagród i premii, natomiast u pracowników fizycznych raczej powinno stosować się płacę zasadniczą powiązaną z wydajnością. Jednak nie zawsze jest to możliwe. Co np. z sytuacją gdy robotnik opracował pomysł, który przyniósł organizacji oszczędności, ale nie dotyczył on w żadnym stopniu tego robotnika? W takiej sytuacji zwiększenie jego zasadniczej pensji, bez równoczesnego zwiększania jego wydajności może spotkać się ze sprzeciwem ze strony innych pracowników. Dlatego sposób wynagradzania pracowników za ich twórczy wkład w funkcjonowanie organizacji musi być bardzo szczegółowo przemyślany i dostosowany do możliwości finansowych każdej organizacji.

Oprócz czynników mających bezpośredni wpływ na kreatywność pracowników, istnieją również czynniki mające na nie wpływ pośredni. Takim czynnikiem jest np. misja organizacji. Każda organizacja powinna mieć ściśle określoną misję, która będzie w dużym stopniu warunkować, jakie działania organizacja będzie podejmować. Tak na przykład misja koncernu Philips, że powinien on być siłą twórczą - czynnikiem uzdrowienia świata, a nie jego choroby - bez wątpienia przyczyniała się do ogromnego rozwoju innowacji wewnątrz tej firmy.

Pracownicy posiadają wiele talentów, inteligencji i pomysłowości. Są one jednak u większości z nich uśpione. Opracowanie przez organizację wspólnej dla wszystkich pracowników wizji i misji organizacji spowoduje, ze wszyscy pracownicy zaczną wspólnie ją realizować, wykorzystując do tego swoje dotychczas ukryte umiejętności. Pojawi się wtedy efekt synergii.

Przy tworzeniu misji organizacji można pójść jeszcze dalej, tak jak to zrobiła firma Lego, która postawiła sobie zupełnie inną misję niż inne firmy z jej branży. Dzięki temu mogła opracować oryginalną i nowatorską koncepcję marketingową, która przyniosła firmie sukces.

Czynnikiem mającym wpływ na liczbę pracowników kreatywnych w organizacji jest proces rekrutacji nowych pracowników. Organizacja powinna zatrudniać pracowników, którzy będą się umieli wykazać kreatywnością i talentami oraz co bardzo ważne umożliwić im podjęcie działań, w realizacji których będą mogli wykorzystać te umiejętności. Dlatego program rekrutacji nowych pracowników powinien zostać ukierunkowany na “wyłapywanie” osób odznaczających się dużą kreatywnością.

Jednym ze sposobów na pozyskanie z zewnątrz kreatywnych pracowników może być organizowanie konkursów, w którym uczestnicy musieliby wykazać się swoją pomysłowością.

Trzeba zdawać sobie sprawę, że nowatorskie pomysły często rodzą się niespodziewanie, z zaskoczenia. Dlatego twórczych zdolności pracowników nie da się “wtłoczyć” w sformalizowane struktury organizacji. Organizacje mocno sformalizowane mogą mieć problemy z rozwijaniem twórczych umiejętności swoich pracowników.

Tworzenia takich warunków pracy, dzięki którym będą się mogły uwolnić drzemiące w pracownikach pokłady energii i kreatywności jest jednym z zadań zarządzania zasobami ludzkimi. Menedżerowie powinni nauczyć się zadawać pytania pracownikom, aby pozyskać od nich ich pomysły i opinie. Przywódcy powinni wykazywać zainteresowanie pracownikami i na tyle się z nimi zaprzyjaźnić, aby ci czuli się niezagrożeni przedstawiając przełożonym swoje pomysły i idee.

Aby pracownicy mogli wykazać się swoja pomysłowością i kreatywnością muszą najpierw zostać zaspokojone ich podstawowe potrzeby. Jest to kolejne zadanie zarządzania zasobami ludzkimi.

Jednym z warunków rozwijania twórczych zdolności pracowników jest również to, iż praca nie powinna zawierać niepotrzebnych stresów i kar za ewentualne niepowodzenia. Nie należy krytykować nowych pomysłów zaraz na początku ich istnienia.

W miarę rozwoju programu rozwijania kreatywnych zdolności pracowników można wprowadzić działania rozwijające ich zainteresowanie, niekoniecznie związane z działalnością organizacji. Dzięki nim, pracownik będzie dysponował większą wiedzą, będzie mógł np. spojrzeć na dany problem z bardziej różnorodnych punktów widzenia.

Wyjątkowe sytuacje - niepowodzenia, kłopoty ale i sukcesy, są także sposobem na pozyskanie niezaprogramowanych nowych idei i pomysłów.

 

Podobne prace

Do góry