Ocena brak

Sposoby organizacji działu marketingu

Autor /Kim Dodano /11.04.2011

 

Nowoczesne działy marketingu przybierają liczne formy. Wszystkie one muszą brać pod uwagę cztery wymiary działań marketingowych: funkcje, obszary geograficzne, produkty i rynki konsumenta.

  • ORGANIZACJA FUNKCJONALANA

Najpowszechniejsza forma organizacji marketingu polega na bezpośrednim podporządkowaniu specjalistów (kierowników) marketingu funkcjonalnego wiceprezesowi ds. marketingu. Rysunek pokazuje pięciu takich specjalistów. Można by do tej listy dołączyć specjalistów ds. obsługi klienta, planowania marketingu i dystrybucji, prezes, wiceprezes ds. sprzedaży, dział sprzedaży.

Główną zaletą organizacji funkcjonalnej marketingu jest jej prostota administracyjna. Z drugiej strony, forma ta traci skuteczność, gdy przedsiębiorstwo rozszerza działalność na nowe produkty i rynki. Po pierwsze, nie istnieje właściwe planowanie produktów i rynków, ponieważ nikt nie ponosi pełnej odpowiedzialności za żaden produkt lub rynek. Produkty, którymi nikt się nie zajmuje, są zaniedbywane. Po drugie, każda grupa funkcjonalna rywalizuje, aby uzyskać większy budżet i lepszą pozycję w stosunku do innych funkcji. Wiceprezes ds. marketingu musi stale rozstrzygać spory rywalizujących specjalistów funkcjonalnych i staje w obliczu trudnego problemu koordynacji.

Przedsiębiorstwo sprzedające na rynku ogólnokrajowym często organizuje swój dział sprzedaży (czasami też inne funkcje) według zasad geograficznych. Dyrektor handlowy rynku ogólnokrajowego może sprawować nadzór nad czterema regionalnymi dyrektorami handlowymi, z których każdy kieruje pracą sześciu dyrektorów handlowych w określonej strefie, z których każdy, z kolei sprawuje nadzór nad ośmioma kierownikami handlowymi w okręgach. Ci ostatni mogą, kierować zespołami dziesięciu sprzedawców. Rozpiętość kontroli wzrasta, gdy przesuwamy się w dół od dyrektora handlowego dla całego rynku do kierownika handlowego w okręgu. Mniejsza rozpiętość pozwala kierownikom poświęcać więcej czasu podwładnym i jest uzasadniona, gdy sprzedaż jest skomplikowana, pracownicy działu handlowego dobrze opłacani, a wpływ personelu handlowego na wysokość zysków jest znaczny.

Pewne firmy powołują specjalistów ds. obszaru (regionalnych lub lokalnych dyrektorów marketingu) w celu wsparcia wysiłków sprzedaży w wyróżnionych rynkach o wysokich obrotach.

  • ORGANIZACJA ZARZĄDZANIEM PRODUKTEM I MARKĄ TOWARU

Przedsiębiorstwa wytwarzające różne produkty i marki towaru często tworzą oddzielną strukturę zarządzania produktem lub marką towaru. Struktura ta nie zastępuje zarządzenia funkcjonalnego, lecz stanowi kolejną warstwę zarządzania. Na czele organizacji zarządzania produktem stoi kierownik produktu, któremu podlegają kierownicy grup produktów, którzy z kolei nadzorują pracę kierowników produktów i marek towaru.

Organizacja zarządzania produktem ma sens, jeżeli produkty są zupełnie odmienne lub jeżeli liczba produktów przekracza możliwości organizacji marketingu funkcjonalnego.

Zarządzanie produktem pojawiło się po raz pierwszy w firmie Procter&Gamble w 1927 roku.

Zdaniem kierownika danego produktu jest rozwijanie planów dotyczących produktu, nadzoru nad jego wdrażaniem, kontrola wyników i podejmowanie działań korygujących. Ta sfera odpowiedzialności dzieli się na sześć zadań:

  1. rozwój strategii długofalowej dla produktu;

  2. przygotowanie rocznego planu marketingowego i prognoza sprzedaży;

  3. współpraca z agencjami reklamowymi i handlowymi przy formułowaniu tekstów, programów i kampanii promocyjnych;

  4. stymulowanie wsparcia dla produktów wśród personelu handlowego i dystrybutorów;

  5. zbieranie ciągłych informacji o wynikach osiąganych przez produkt, nastawieniu klientów i dealerów oraz nowych problemach i możliwościach;

  6. inicjowanie ulepszeń produktu w celu zaspokojenia zmieniających się potrzeb rynku.

Organizacja zarządzania produktem zapewnia kilka korzyści. Po pierwsze, zarządzający rozwija wydajny pod względem kosztów marketing mix dla danego produktu. Po drugie, może on szybciej niż sztab specjalistów reagować na problemy powstające na rynku. Po trzecie, marki towaru o mniejszym znaczeniu nie są zaniedbywane, ponieważ zajmują się nimi wyznaczone w tym celu osoby. Po czwarte, zarządzanie produktem jest doskonałym polem treningowym dla młodych kadr kierowniczych, ponieważ wciąga ich w niemalże każdą sferę działalności firmy.

Lecz za te korzyści trzeba zapłacić określona cenę. Po pierwsze zarządzanie produktem stwarza konflikty i frustracje.

Po drugie, zarządzający produktem stają się ekspertami, jeśli chodzi o swoje produkty, lecz rzadko stają się ekspertami w innych dziedzinach.

Po trzecie, system zarządzania produktem często okazuje się być kosztowniejszy niż wcześniej zakładano.

Po czwarte, kierownicy marki towaru z reguły zarządzają swoją marką jedynie przez krótki okres. Po upływie kilku lat zostają przesunięci do zarządzania inną marką lub produktem, przechodzą do innych firm, albo zupełnie rezygnują z zarządzania produktem.

  • ORGANIZACJA ZARZADZANIA RYNKIEM

Wiele firm sprzedaje swoje produkty na różnych rynkach. Na przykład, Smith Corona sprzedaje swoje elektryczne maszyny do pisania na rynku konsumenta, rynku przedsiębiorstw i rynku instytucji rządowych. Kierownik rynku ma pod sobą kilku kierowników określonego rynku. Kierownicy rynku wypełniają również zadania funkcjonalne. Kierownicy rynków o dużym znaczeniu otaczają się czasem specjalistami funkcjonalnymi.

Kierownicy rynku to kadra, a nie pracownicy liniowi, pełniąca obowiązki podobne do tych, jakie pełnią kierownicy produktu. Rozwijają oni długofalowe i roczne plany dla swoich rynków. Musza analizować, w jakim kierunku zmierza rynek i jakie nowe produkty firma powinna na nim zaoferować. Jego najsilniejszą stroną jest to, że działania marketingowe są organizowane w taki sposób, żeby zaspokoić potrzeby różnych grup klientów, a nie koncentrować się na funkcjach marketingu, regionach lub produktach samych przez się.

  • ORGANIZACJA ZARZADZANIA PRODUKTEM/RYNKIEM

Firmy wytwarzające wiele produktów na wiele rynków staja przed dylematem. Mogłyby stosować system zarządzania produktem, który wymaga od kierowników produktu znajomości całkowicie odmiennych rynków. Mogłyby stosować system zarządzania rynkiem, co oznacza, że kierownicy rynku musieliby znać się na różnorodnych produktach kupowanych na ich rynkach. Mogłyby także ustanowić kierowników produktu / rynku, tj. organizację macierzową.

Podobne prace

Do góry