Ocena brak

Specjalizacja stanowisk pracy

Autor /Diana Dodano /20.04.2011

 

Specjalizacja stanowisk pracy wyrosła z koncepcji podziału pracy, jest to zakres w którym ogólne zadanie organizacji zostaje podzielone na mniejsze części składowe.

 

Korzyści płynące ze specjalizacji pracy najlepiej opisał Adam Smith przedstawiając szczegółowo specjalizację w fabryce szpilek: Jeden z ludzi przeciąga drut, drugi go prostuje, trzeci tnie, czwarty nadaje mu ostrze, piąty szlifuje przed nałożeniem główki. Jak pisał dziesięciu ludzi pracując w ten sposób produkowało 48 tys. szpilek w ciągu jednego dnia. Jeśliby jednak pracowali samodzielnie i niezależnie od siebie, każdy z nich wytworzyłby najwyżej 20 szpilek dziennie.

Z powyższego przykładu wynika, że podział pracy prowadzi do zasadniczego wzrostu wydajności. Dzieje się tak ponieważ żaden człowiek nie ma fizycznych możliwości wykonania wszystkich operacji z jakich składa się większość złożonych zadań, ani też nikt nie jest w stanie nabyć wszystkich umiejętności potrzebnych do realizowania rozmaitych zadań stanowiących elementy złożonej operacji.

 

Specjalizacja przynosi organizacji cztery korzyści:

  • Robotnik wykonujący proste, wąskie zadanie prawdopodobnie osiągnie w tym dużą wprawę

  • Skraca się czas przechodzenia od jednego zadania do drugiego

  • Im węziej określimy zadania pracownika na danym stanowisku, tym łatwiej można opracować wyspecjalizowany sprzęt, którym będzie się on posługiwał

  • W razie nieobecności lub odejścia z pracy pracownika wykonującego wysoce wyspecjalizowaną pracę, menedżer może stosunkowo niewielkim kosztem przyuczyć następnego kandydata

 

Specjalizacja może mieć też ujemne skutki. Krytyka jest głównie skierowana na znużenie i niezadowolenie pracownika, który wykonuje wysoko wyspecjalizowaną pracę. Praca taka może nie stanowić jakiegokolwiek wyzwania lub podniety, pojawia się znużenie i monotonia, rośnie absencja, może również ucierpieć jakość pracy. Pewien zakres specjalizacji jest potrzebny każdej organizacji, jednak nie należy przesadzać, bo mogą pojawić się negatywne skutki.

Ze względu na niedoskonałość nadmiernej specjalizacji pojawiły się alternatywne podejścia do projektowania stanowisk pracy. W zamiarze mają one zrównoważyć wymagania organizacji w zakresie sprawności i wydajności oraz indywidualne potrzeby twórczości i autonomii.

Alternatywne podejścia:

  • rotacja stanowisk pracy

Zakłada systematyczne przechodzenie pracowników z jednego stanowiska do drugiego. Dla przykładu: magazynier może w poniedziałek rozładowywać ciężarówki, we wtorek wnosić nadchodzące zapasy do magazynu, w środę kontrolować faktury, przygotowywać towary do wysyłki w czwartek i załadowywać ciężarówkę w piątek. Jednak ten system sprawdza się tylko w krótkim okresie czasu, gdyż zadania te szybko stają się rutynowe i nużące dla pracownika. Ten system sprawdza się podczas szkoleń pracowników, jako środek podnoszenia kwalifikacji.

 

Zakłada przydzielenie pracownikowi większej liczby zadań do wykonania. System ten może poprawić zadowolenie pracowników z wykonywanej pracy, gdyż jest ona bardziej urozmaicona. Jednak ma też poważne wady: pracownicy obciążeni większą ilością obowiązków żądają podwyżki płac lub też koszty przeszkolenia są wyższe niż osiągnięte korzyści.

 

  • wzbogacenie stanowiska pracy

Zakłada zarówno zwiększenie liczby zadań wykonywanych przez robotnika, jak i rozszerzenie kontroli robotnika nad stanowiskiem pracy. Wzbogacenie pracy przeciwdziała niezadowoleniu poprzez zwiększenie głębi zadań.

Menedżerowie usuwają pewne elementy kontroli, powierzając pracownikom większe kompetencje decyzyjne i kształtują pracę w ramach pełnych, naturalnych jednostek.

Poszczególnym pracownikom pozostawia się więc swobodę w określaniu tempa pracy, w naprawianiu własnych błędów lub w ustalaniu najlepszego sposobu wykonania zadania. Wzrasta wówczas poczucie odpowiedzialności pracowników. Ten system przynosi wiele korzyści, m. in.: poprawia dokładność pracowników, rośnie ich entuzjazm i motywacja, fluktuacja kadr się zmniejsza. Wadą natomiast jest konieczność dokładnej analizy miejsc pracy, w których ten system ma być wdrożony również bardzo ważne jest właściwe uwzględnienie preferencji pracowników.

 

  • podejście od strony cech stanowiska pracy

Sugeruje potrzebę diagnozowania stanowiska pracy i jego poprawę w pięciu podstawowych wymiarach, uwzględnia zarówno system pracy, jak i preferencje pracownika.

Pięć podstawowych wymiarów to:

  1. Różnorodność kwalifikacji: liczba rzeczy, które robi osoba na danym stanowisku.

  2. Identyfikowalność zadań: zakres, w jakim pracownik wykonuje pełną lub możliwą do zidentyfikowania część łącznej pracy.

  3. Znaczenie zadania: odczuwalna waga zadania

  4. Autonomia: zakres kontroli pracownika nad sposobem wykonywania pracy.

  5. Sprzężenie zwrotne: zakres, w jakim pracownik potrafi ocenić jakość wykonywanych zadań.

 

Im wyższa jest ranga danego stanowiska w tych wymiarach, tym silniej pracownicy będą doświadczać różnych pozytywnych stanów psychicznych, prowadzi to do wyższej motywacji, lepszych wyników, wyższego zadowolenia oraz niższej absencji i fluktuacji.

Funkcjonowanie modelu jest różne w odniesieniu do różnych osób. Osoby o silnym pragnieniu rozwijania swego potencjału mogą silniej reagować na obecność lub nieobecność podstawowych cech danego stanowiska pracy. Osoby o niskiej sile potrzeby rozwoju mogą reagować słabiej lub mniej regularnie.

 

  • zespoły robocze

System pozwala całej grupie na zaprojektowanie systemu pracy, który będzie wykorzystywany do wykonywania wzajemnie powiązanych zadań.

Zamiast typowego systemu taśmy montażowej, gdzie przedmiot pracy przechodzi od pracownika do pracownika, którzy mają do wykonania z góry ustalone czynności, w zespole roboczym sama grupa ustala podział pracy. Powierza swym członkom określone zadania, obserwuje i kontroluje wyniki.

Podobne prace

Do góry