Ocena brak

Scenariusze stanów otoczenia

Autor /kaskader Dodano /22.03.2011

Mają one wymiar jakościowy, opierający się na nadanych poszczególnym czynnikom i procesom prawdopodobieństwach ich wy­stąpienia. Błędy mogą jednak wynikać z niedostatecznej wiedzy twórców scenariuszy, na której bazuje ocena przyszłych stanów otoczenia.

W tym przypadku wyróżniamy cztery opcje:

  • scenariusz optymistyczny,

  • scenariusz pesymistyczny,

  • scenariusz niespodziankowy,

  • scenariusz najbardziej prawdopodobny.

W procesie budowania każdego z wymienionych wyżej scenariuszy wymienić należy pięć podstawowych etapów.

1. Dokonujemy identyfikacji otoczenia danego przedsiębiorstwa:

  • jakie czynniki z makrootoczenia mają najsilniejszy wpływ na przedsiębiorstwo (bierzemy pod uwagę omawiane wcześniej sfery - polityczną, ekonomiczną, spo­łeczną, demograficzną, technologiczną, międzynarodową),

  • jakie czynniki z otoczenia konkurencyjnego mają decydujący wpływ na funkcjono­wanie przedsiębiorstwa (klienci, dostawcy, konkurenci, producenci wyrobów substy­tucyjnych).

2. W każdej ze sfer określamy czynniki, trendy, zjawiska, których wystąpienie w przy­szłości, dla której budujemy strategię, np. w horyzoncie 2-3, 5-letnim, będzie miało istotne znaczenie dla sposobu działania przedsiębiorstwa.

3. Oceny zjawisk wyróżnionych w punkcie drugim dokonujemy w dwóch wymiarach:

  • siły wpływu danego procesu na przedsiębiorstwo,

  • prawdopodobieństwa wystąpienia trzech charakterystycznych tendencji do zmian każdego procesu.

Dla każdego z trendów czy procesów wyodrębnionych w otoczeniu charaktery­styczne mogą być: regres, stabilizacja, wzrost. Każdemu analizowanemu zjawisku można przypisać trzy potencjalne trendy:

  • tendencję wzrostową procesu w przyszłości, potencjalną negatywną lub pozytywną siłę wpływu trendu i prawdopodobieństwo jego wystąpienia;

  • tendencję stabilizacyjną w przyszłości oraz potencjalną pozytywną lub negatywną siłę wpływu trendu i prawdopodobieństwo jego wystąpienia;

  • tendencję spadkową procesu przy możliwych opcjach trendu jak wyżej.

Siłę wpływu mierzy się w skali od -5 do +5, prawdopodobieństwo zawiera się w prze­dziale (0-1). Należy jednak podkreślić, iż kryteria oceny są w odniesieniu do każdego procesu w otoczeniu zmienne. W dużym stopniu zależą od istoty tego procesu, spoj­rzenia kierownictwa.

4. W tym etapie przystępuje się do tworzenia scenariuszy, które są formą uporządko­wania trendów.

Scenariusz optymistyczny polega na wyborze trendów we wszystkich analizowanych sferach o najbardziej pozytywnym wpływie na badaną organizację lub sektor.

Scenariusz pesymistyczny tworzą te procesy, które wywierają największy negatywny wpływ.

Na scenariusz najbardziej prawdopodobny składają się te trendy, które mają naj­większe prawdopodobieństwo wystąpienia, niezależnie od siły wpływu.

Na podstawie zgromadzonych danych można zbudować także scenariusz „niespodziankowy”, zawierający trendy odznaczające się najmniejszym prawdopodo­bieństwem wystąpienia.

5. Ustalamy średnią siłę wpływu poszczególnych czynników w wyróżnionych sferach otoczenia. Nakładając wyniki na specjalny schemat można dokonać graficznej prezen­tacji scenariuszy. Ułatwia ona ocenę sytuacji oraz identyfikację szans i zagrożeń płyną­cych z otoczenia. Na rysunku 8 przedstawiam przykład graficznej prezentacji scenariuszy.

Opracowanie scenariuszy pozwala na konstrukcję różnych wariantów strategii, co umożliwia zminimalizowanie ryzyka zmian otoczenia w przyszłości. Należy przy tym zaznaczyć, że istnieją charakterystyczne prawidła wnioskowania na podstawie zbu­dowanych scenariuszy.

Im większa jest rozpiętość między scenariuszami - optymistycznym i pesymistycznym w poszczególnych sferach, tym silniejsze jest uzależnienie organi­zacji od otoczenia. Należy także zwrócić uwagę na rozpiętość scenariusza najbardziej prawdopodobnego w poszczególnych sferach. Duża rozpiętość oznacza otoczenie nie­jednorodne, mniej ustrukturalizowane, a co za tym idzie trudniej przewidywalne. W każdym z wymienionych wyżej przypadków należy zwrócić istotną uwagę na te ele­menty, które charakteryzują się znaczącą potencjalną burzliwością, co wymaga dal­szych, pogłębionych badań.

Konstruując strategie działania kierownictwo powinno brać także pod uwagę wyniki analiz opisujące segmenty otoczenia charakteryzujące się szczególnymi szan­sami oraz zagrożeniami, starając się tak działać, aby jak najlepiej wykorzystać istnie­jące i przewidywane szanse oraz neutralizować zagrożenia. Dotyczy to zwłaszcza tzw. trendów wiodących a więc procesów zachodzących w otoczeniu, które mają największy pozytywny lub negatywny wpływ na organizację.

Metoda scenariuszy stanów otoczenia może być nie tylko stosowana, jako istotny element poprzedzający budowanie strategii rozwoju przedsiębiorstwa, ale rów­nież jako prognoza rozwoju całej branży czy sektora.

Podobne prace

Do góry