Ocena brak

Rola dyrektora personalnego w zarządzaniu procesem zmian

Autor /Sydney Dodano /19.04.2011

 

W większości firm jedynym stałym elementem są zmiany. Jednocześnie widoczna jest coraz większa frustracja pracowników, którzy szukają pewności i stabilizacji, podczas gdy otaczają ich nieustanne rewolucje – począwszy od zmiany procedur, poprzez reorganizację firmy, na fuzjach i podziałach kończąc.

Zamieszczona poniżej macierz pozwoli określić zakres i nasilenie najczęściej występujących oporów przed zmianą. Jeżeli proces wdrażania zmian nie przebiega do końca prawidłowo, przyczyna przeważnie leży po stronie niedostatecznego zrozumienia źródeł oporów. Do najczęściej występujących syndromów należą:

  1. Strach przed utratą pracy. Jeżeli zmiana pociąga za sobą konieczność redukcji personelu, iluzją byłyby nadzieje, że uda się pozyskać pracowników niepewnych swojej przyszłości.

  2. Syndrom rutyny. Pracownicy przeważnie skupiają się na właściwym wykonywaniu jakiejkolwiek pracy. Rzadko kiedy są zdolni do refleksji, czy wykonują swoją pracę w najlepszy możliwy sposób i... czy w ogóle wykonują właściwą pracę? Ponadto nieustannie towarzyszy im poczucie, że ten czas nieustannych rewolucji kiedyś się kończy, co jest niestety kolejną iluzją – czasy stają się coraz bardziej burzliwe, a wymagania dotyczące elastyczności – jeszcze większe.

  3. Syndrom naszej małej stabilizacji. W przeciwieństwie do krajów Zachodniej Europy, nie wspominając o Stanach Zjednoczonych, Polacy bardzo niechętnie zmieniają miejsce zamieszkania, nawet, jeśli obiecuje im się za to awans. Zresztą trudno się temu dziwić, jeśli większości z nas trzy czwarte życia upływa na walce o kupno mieszkania, samochodu, czy wreszcie mieszkania dla swoich dzieci.

  1. Syndrom przykładu z góry. Podczas bardziej dramatycznych zmian (takich jak fuzje) najbardziej zagrożona jest pozycja menedżerów. Trudno się dziwić, że podsycają w swoich podwładnych strach przed zmianą, zamiast stać się ambasadorami zmian.

  2. Syndrom kombatanta wojennego. Ma miejsce wówczas, gdy łączą się konkurujące ze sobą firmy lub działy. Odzywają się wówczas dawne animozje, a także ma miejsce charakterystyczne "wybielanie przeszłości" i tęsknota za tym, co było wcześniej.

  3. Syndrom obcego języka. Kierownicy posługują się językiem dobra organizacji, zapominając o tym, że do skutecznego przekonania załogi niezbędne jest przetłumaczenie liczb i sloganów na język prostych lęków przed utratą pracy i atmosfery. Wiadomo, że nie można głodnego nakarmić statystyką.

  4. Syndrom głuchego telefonu. Pracownicy bardzo selektywnie przyjmują argumenty serwowane przez Zarząd, nie zwracając uwagi na korzyści, patrząc za to na zagrożenia. Stąd powstaje nakręcająca się spirala stereotypów. Otóż Zarząd nabiera przekonania o braku umiejętności obiektywnego spojrzenia na sprawę przez pracowników, stara się więc jak najdłużej nie ujawnić ani jednego rąbka tajemnicy o przygotowanych zmianach, z kolei pracownikom potwierdza się stereotyp o "konspirze" Zarządu.

Podobne prace

Do góry