Ocena brak

Rodzaje struktur organizacyjnych

Autor /Dale Dodano /18.03.2013

Typologia struktur organizacyjnych wyróżnia szereg kryteriów rodzajowych ze względu
na ukształtowanie pojedynczych charakterystyk lub ich układów.
Biorąc pod uwagę liczbę szczebli w strukturze, związaną z nią rozpiętość kierowania
i wielkość komórek organizacyjnych wyróżniamy dwa przeciwstawne sobie typy struktur:
1 ) smukłe,
2) płaskie.
W strukturze smukłej istnieje relatywnie wiele szczebli zarządzania, komórki
organizacyjne są małe, nieduża jest też rozpiętość kierowania na poszczególnych poziomach.
W strukturze płaskiej wszystkie te charakterystyki kształtują się odwrotnie. Struktury smukłe tworzą możliwość wnikliwej kontroli pracy podwładnych przez kierownika, zapewniają bezpośrednie oddziaływanie kierownika na podwładnych, kształtują przejrzyste drogi awansu pionowego. Ich wadą jest długi przepływ informacji od najwyższych do najniższych szczebli organizacyjnych, i odwrotnie, oraz duże prawdopodobieństwo pojawienia się błędów w procesach informacyjno-decyzyjnych z podstawowym niebezpieczeństwem selekcji informacji o charakterze pozytywnym na wszystkich szczeblach zarządzania. To ukrywanie błędów i potknięć własnych jest zjawiskiem normalnym, ale przy dużej liczbie szczebli stwarza szczególne niebezpieczeństwo docierania do naczelnego kierownictwa wyłącznie informacji pozytywnych. Od wymienionych wad wolne są struktury płaskie, ale mają one
bardzo ograniczone możliwości osobistej bieżącej kontroli i nadzoru kierownika.
Przyj ęcie stopnia scentralizowania decyzji kierowniczych za kryterium typologii struktur
organizacyjnych pozwala na wyróżnienie struktur scentralizowanych i zdecentralizowanych.
Zalety decentralizacji zostały omówione w części pierwszej tego rozdziału.
Należy tylko podkreślić, że decentralizacja jest efektywna przy spełnieniu następujących
warunków:
- kwalifikacje kierowników i pracowników wykonawczych kształtują się na poziomie
umożliwiającym zwiększanie ich samodzielności;
- istnieje spójny system planowania i kontroli dla całej organizacji i jej części, w którym są
wykorzystywane syntetyczne wskaźniki ekonomiczne;
- sytuacja finansowa jednostki organizacyjnej, określająca jej możliwości rozwojowe
i płacowe, jest uzależniona od osiąganych syntetycznych wyników ekonomicznych;
- kierownicy niższych szczebli są przygotowani motywacyjnie i oczekują zwiększenia ich
uprawnień decyzyjnych.
Uwzględnienie stopnia formalizacji umożliwia wyodrębnienie struktur sformalizowanych
i niesformalizowanych. W pierwszych pisemne regulacje zadań, wyników, i sposobów
działania odgrywaj ą zasadniczą rolę w koordynacji prac wszystkich elementów.
W strukturach niesformalizowanych, np. w grupie zadaniowej powołanej okresowo do
wykonania jakiegoś zadania, koordynację osiąga się za pomocą wzajemnych uzgodnień,
nadzoru kierowniczego i rozwoju umiejętności profesjonalnych.
Ze względu na stopień zróżnicowania części organizacji można wyróżnić struktury proste,
czyli zróżnicowane w niewielkim stopniu, i złożone, zawierające wiele różnorodnych
elementów.
Należy przy tym uwzględniać trzy aspekty zróżnicowania:
1 ) poziome (horyzontalne), odzwierciedlające podział pracy w organizacji, mierzone liczbą
specjalizacji zawodowych i czasokresem zdobywania kwalifikacji;
2) pionowe (wertykalne), dotyczące podziału władzy i wyrażane liczbą szczebli zarządzania;
3) przestrzenne (rozproszone), wyrażane odległościami fizycznymi między poszczególnymi
częściami organizacji.
W strukturze prostej mamy z reguły do czynienia z centralizacją i wykorzystaniem
bezpośredniego nadzoru kierowniczego. Rzadko pojawiają się problemy z przepływem
informacji i decyzji. Łatwo ujawniają się konflikty, rozwiązywane zwykle z wykorzystaniem
formalnego autorytetu kierownika.
W strukturach złożonych zarządzanie jest trudniejsze, zachodzi konieczność stosowania
wielu mechanizmów koordynacji, gdyż liczne komórki i jednostki organizacyjne realizują
różne zadania i mają odmienne cele, wartości, funkcjonują w różnych horyzontach czasowych.
Wzrost skomplikowania zadań realizowanych w organizacji, przy rosnącej złożoności
i dynamice otoczenia, spowodował ograniczone możliwości stosowania struktur liniowych
(zawierających wyłącznie komórki, na czele których stoją kierownicy „liniowi”, posiadający
uprawnienia decyzyjne) na rzecz struktur liniowo-sztabowych, w których funkcjonują komórki
sztabowe, odpowiedzialne za fazę preparacji decyzji z kierownikami nie posiadającymi
uprawnień decyzyjnych.
Pełną odpowiedzialność za funkcjonowanie poszczególnych jednostek ponoszą szefowie
liniowi, natomiast pomoc specjalistycznych komórek sztabowych polega na zbieraniu
informacji, naświetlaniu problemów, opiniowaniu, doradzaniu, opracowywaniu wariantów
decyzji, sugerowaniu wyboru, a nawet faktycznym podejmowaniu niektórych decyzji z
wymogiem ich formalnej akceptacji przez kierownika liniowego, lub bez tego wymogu - na
zasadzie delegowania uprawnień. Zawsze jednak, nawet w warunkach delegowania uprawnień
na kierowników niższych szczebli, pełną odpowiedzialność za treść podjętych decyzji i ich
konsekwencje ponosi kierownik, który delegował swoje uprawnienia decyzyjne.
Istotę struktury liniowej przedstawia rysunek 4.3, a liniowo-sztabowej - rysunek 4.4.
W treści poprzedniego rozdziału podkreślano wielokrotnie, że zarządzanie współczesnych
przedsiębiorstw jest coraz bardziej zorientowane na otoczenie firmy, a jego istotą staje się
rozwiązywanie problemów powstających na styku organizacji z otoczeniem. Tam bowiem, w
procesie sprzedaży wyrobów i usług, powstają zyski firmy, podczas gdy wewnątrz
przedsiębiorstwa tworzone są tylko koszty, które - rzecz oczywista - powinniśmy w sposób
racjonalny ograniczać. Powoduje to ewolucj ę struktur organizacyjnych przedsiębiorstw
z funkcjonalnych na zorientowane obiektowo według wyrobów lub rynków zbytu. Te ostatnie
są często nazywane w literaturze strukturami rynkowymi.
Ukształtowanie struktury funkcjonalnej polega na oparciu podziału na drugim szczeblu
zarządzania przedsiębiorstwem, na zasadzie specjalizacji w zakresie funkcji rzeczowych
przedsiębiorstwa, czyli np. utworzenie pionów zastępców dyrektora ds. produkcji, finansów,
i zasobów ludzkich.

Struktura funkcjonalna znajduje zastosowanie głównie w przedsiębiorstwach
produkujących jeden wyrób lub jednorodny asortyment wyrobów. Specjalizacja pionów
funkcjonalnych zapewnia wówczas wysoce profesjonalny styl zarządzania w poszczególnych
pionach i ścisłą, specjalistyczną kontrolę kierowniczą. Występują jednak trudności
w uzgadnianiu stanowisk między pionami funkcyjnymi przedsiębiorstwa, z czego wynika mała
elastyczność w funkcjonowaniu całości. Bywają też problemy z lokalizacją przyczyn
ewentualnych niepowodzeń przedsiębiorstwa. Szefowie pionów funkcyjnych chętniej widzą
przyczyny niepowodzeń w działaniu innych pionów, a nie spieszą się z ujawnianiem własnych
błędów. Dlatego w organizacjach opartych na podziale według funkcji przedsiębiorstwa
„sukces miewa wielu ojców, a porażka jest sierotą”. Natomiast podział według funkcji
rozumianych jako sposób wykonywania prac jest ciągle przydatny na niższych szczeblach,
zwłaszcza w zarządzaniu produkcją, gdzie powszechnie występuje podział na wydziały:
obróbki mechanicznej, montażu, powłok galwanicznych, przetwórstwa tworzyw.
Drugą zasadniczą możliwością grupowania stanowisk i komórek w wydziały jest
orientacja na obiekty, gdy wyroby lub inne dobra stanowią kryterium podziału pracy
i specjalizacji.
Rysunek ilustruje struktury zorientowane obiektowo według grup wyrobów na drugim
szczeblu zarządzania przedsiębiorstwem, gdzie wyróżniono piony zastępców dyrektora ds. wyrobów
inwestycyjnych, konsumpcyjnych i specjalnych dla wojska. Struktury takie szybciej
reagują na zmiany sytuacji rynkowych, a kierownictwo przedsiębiorstwa może łatwo oceniać
efektywność funkcjonowania poszczególnych pionów.

Orientacja obiektowa na drugim szczeblu zarządzania jest charakterystyczna dla tzw. organizacji
oddziałowej, zwanej często dywizjonalną. Oddziały (czyli dywizje) takiej
organizacji, zajmujące się produkcją różnych wyrobów (lub różnych grup wyrobów
jednorodnych), otrzymują od naczelnego kierownictwa daleko idącą autonomię w zakresie
programów produkcji, kosztów i podstawowej działalności inwestycyjnej. Rozliczane są jako
oddzielne centra zysku z uzyskanego wyniku finansowego, z obowiązkiem odprowadzania
części zysku dywizji na koordynowaną centralnie działalność badawczo-rozwojową oraz
centralne inwestycje strategiczne.
Obecnie coraz więcej organizacji oddziałowych przekształca się w holdingi, w których
centrala staje się spółką prawa handlowego, posiadającą jako „spółka-matka” kontrolne pakiety
akcji (lub udziałów) w każdej z wyodrębnionych prawnie „spółek-córek”. Wszystkie spółki
mają osobowość prawną i występuj ą jako samodzielne jednostki gospodarcze.
Przykład holdingu przedstawiono na rysunku. Jest to autentyczny schemat struktury
holdingowej firmy MAN S.A., powstałej w wyniku przekształcenia koncernu.
Upowszechnianiu holdingów sprzyja proces dywersyfikacji, czyli różnicowania programów
produkcji wewnątrz przedsiębiorstwa. Najczęstszą przyczyną dywersyfikacji, oprócz
aspektów czysto finansowych, jest rozproszenie ryzyka. Strategię dywersyfikacji przyjęło np.
90% spośród 500 największych przedsiębiorstw północnoamerykańskich42. Przy dużym
stopniu zróżnicowania asortymentu produkcji w poszczególnych zakładach przedsiębiorstwa
wielozakładowego trudno zapewnić szczegółową kontrolę działalności merytorycznej tych
zakładów, dlatego warto je usamodzielnić w decyzjach, utrzymuj ąc w centrali kontrolę
syntetycznych wyników finansowych i decyzje kadrowe w zakresie składu zarządów. Zapewnienie przez naczelne kierownictwo skutecznej kontroli i pomocy w rozwiązywaniu
problemów w zakresie funkcji rzeczowych przedsiębiorstwa w warunkach struktury
zorientowanej obiektowo zawsze jest trudne. Jedno ze stosowanych rozwiązań strukturalnych,
przyczyniających się do rozwiązania tego problemu - nałożenie na strukturę funkcjonalną
struktury zorientowanej obiektowo na rynki, wyroby lub określone przedsięwzięcia zwane
programami. Otrzymujemy w ten sposób organizację
macierzową.

Kierownicy pionów funkcjonalnych odpowiadają za wykonanie zadań w zakresie ich
funkcji rzeczowych, szefowie wyrobów lub przedsięwzięć - za terminową i sprawną realizację
zadań. Powinni oni równocześnie integrować wynikłe z podziału pracy skutki działania sił
odśrodkowych pod kątem wykorzystania zasobów. Cechą szczególną organizacji macierzowej
jest to, że w razie konfliktów nie ustala ona rozstrzygnięcia na rzecz jednej lub drugiej osi, a
kładzie nacisk na zaufanie do argumentacji i gotowość do kooperacji. Sprawy kompetencyjne
nie są więc w tej strukturze do końca uregulowane. Konflikt między potrzebą specjalizacji
(wnoszoną przez strukturę funkcjonalną) a potrzebą integracji (wnoszoną z kolei przez
strukturę zorientowaną na wyroby lub przedsięwzięcia) zostaje na stałe wprowadzony do
organizacji, a jego rozwiązanie pozostawia się pertraktacjom i uzgodnieniom. Konflikt ten nie
jest więc traktowany jako zagrożenie istniejącego porządku, ale jako mechanizm
doprowadzaj ący problemy do uzgodnienia i sensownego rozwiązania. Organizacja macierzowa
odchodzi od zasady jedności rozkazodawstwa, zgodnie z którą każdy pracownik ma tylko
jednego kierownika upoważnionego do wydawania mu poleceń. Rezygnacja z organizacji
jednoliniowej na rzecz wieloliniowej powoduje, że szefowie funkcjonalni i szefowie wyrobów
lub przedsięwzięć są wobec siebie równouprawnieni, a podlegli im pracownicy mają po dwu
przełożonych.
W dużych, międzynarodowych korporacjach bywa też tak, że oddziały regionalne mają
trzech przełożonych w centrali koncernu: funkcjonalnego, grupy wyrobów i rynku w układzie
geograficznym. Powstaje w ten sposób struktura macierzowa trójwymiarowa.
Najczęściej struktura macierzowa bywa stosowana na jednym poziomie zarządzania
organizacją przez tworzenie tzw. zespołów projektowych, czyli wyodrębnionych grup specjalistów
powołanych do opracowania i wdrożenia szczególnie skomplikowanych,
a ważnych dla organizacji zadań technicznych lub organizacyjnych, zwanych powszechnie
programami. Za realizację programu oraz jego koszty odpowiada bezpośrednio przed
dyrektorem specjalnie powołany kierownik zespołu projektowego (kierownik programu), ale
merytoryczny nadzór nad pracą oddelegowanych do zespołu grup specjalistów sprawują ich
dotychczasowi szefowie funkcjonalni.
System wieloliniowy wymaga wprowadzenia wielu procedur uzgadniania i konferencji do
rozwiązywania konfliktów wzmacnianych przez strukturę, ale zapewnia większą elastyczność,
lepszą integrację i orientację na cel ogólny.
Zasadniczą wadą organizacji macierzowej jest jednak wyraźne zwiększenie wewnętrznej
złożoności organizacji. Jej wprowadzanie ma sens tylko przy szczególnie złożonych wyrobach
i przedsięwzięciach, gdy istnieje potrzeba integracji wielu specjalizacji zawodowych. Muszą to
jednak warunkować specjalne cechy osobowe personelu, zorientowane na porozumienie i
kooperację. Organizacja macierzowa odchodzi bowiem od regulowania zachowań członków
organizacji przez sformalizowane instrukcje i decyzje przełożonych na rzecz rozwiązywania
konfliktów przez kompetentnych kierowników, co nie zawsze odbywa się bez kłopotów.

Podobne prace

Do góry