Ocena brak

RESTRUKTURYZACJA ORGANIZACYJNA

Autor /Isabelle Dodano /19.04.2011

 

Celem restrukturyzacji organizacyjnej jest poprawa sprawności i efek­tywności działania kadry zarządzającej poprzez istotne zmiany w struk­turze organizacyjnej. Stosunkowo rzadko występuje jako wyizolowane zjawisko, natomiast często towarzyszy restrukturyzacji zakresu działa­nia czy restrukturyzacji finansowej.

Restrukturyzacja organizacyjna obejmuje bardzo wiele działań, począwszy od zmniejszenia zatrudnienia w ogóle lub kadry kierow­niczej w szczególności, poprzez zmiany procesów i systemów or­ganizacji aż do zmian w kulturze organizacyjnej. Rola restrukturyzacji organizacyjnej jest szczególna, musi ona bowiem niejako „wchłonąć" zmiany w zakresie działania czy w struk­turze finansowej, wprowadzić firmę na inny poziom funkcjonowania i sprawić, aby działalność była sprawna, efektywna i przebiegała bez zakłóceń. Wynika z tego więc, że na restrukturyzacji organizacyjnej, towarzyszącej zmianom w dwóch pozostałych wymiarach, spoczywa cały ciężar odpowiedzialności za sprawny przebieg procesu restruk­turyzacji całej firmy. Bez restrukturyzacji organizacyjnej bardzo często jest niemożliwe przeprowadzenie restrukturyzacji

w zakresie działania czy w strukturze kapitałowej.

Restrukturyzacja organizacyjna jako samodzielny proces wywo­ływana jest przeważnie spadkiem wyników działania i ograniczeniem możliwości ich poprawy na skutek zmniejszenia udziału

w rynku, wzrostu konkurencji, wzrostu kosztów siły roboczej, przestarzałej technologii itp. W takiej sytuacji proces ten bardzo często sprowadza się do redukcji zatrudnienia. Redukcja zatrudnienia bardzo często towarzyszy także innym zmianom w organizacji firmy. Badania wykazały, że obszar restrukturyzacji organizacyjnej przysparza najwięcej problemów i tu właśnie najtrudniej osiągnąć powodzenie. Przyczyny są dość oczywiste. Restrukturyzacja organizacyj­na powoduje dezorganizację w firmie, a więc wzrasta prawdopo­dobieństwo wystąpienia niekorzystnych zjawisk. Dezorganizacji towa­rzyszy utrata kompetencji, jako rezultat porzucenia dotychczasowych rutynowych zachowań. Co ważniejsze, restrukturyzacja organizacyjna powoduje pewną dezorganizację także w powiązaniu firmy z otoczeniem, a jest to newralgiczny obszar funkcjonowania firmy. Odbudowa więzi z otoczeniem jest zawsze kosztowna ze względu na czas i pieniądze. Mimo tych niebezpieczeństw restrukturyzacja organizacyjna musi być podejmowana, bo tu właśnie koncentrują się rezultaty zmian w innych obszarach działania firmy. Restrukturyzacja organizacyjna niesie ze sobą spore ryzyko, ale jeśli się powiedzie, to zapowiada sukces, a więc znaczne korzyści. Komplikacje i trudności we wdrażaniu restrukturyzacji organiza­cyjnej wynikają ze złożoności samego problemu. Obejmuje on bowiem całość zagadnień związanych z organizacją w sensie rzeczowym, at­rybutowym oraz z procesem zarządzania. Oba zagadnienia mieszczą się w obszarze restrukturyzacji organizacyjnej.

Wiele miejsca w literaturze przedmiotu poświęcono zdefiniowaniu pojęcia „organizacja"

i opisaniu jej za pomocą modeli. W restrukturyzacji organizacyjnej do opisu organizacji najbardziej użyteczny jest model opracowany przez konsultantów z firmy konsultingowej The McKinsey: Roberta H. Watermana Jr., Thomasa J. Petersa i Juliena R. Philipsa. Autorzy ci zbudowali model organizacji zwany 7-S, zakładając że podstawowe znaczenie dla skuteczności zmian organizacyjnych mają związki zachodzące między siedmioma elementami, tzn. strukturą, strategią, systemami, stylem działania, personelem, umiejętnościami i wartościami.

Struktura (Structure) — Struktura organizacyjna jest to zbiór relacji między elementami organizacji pojmowanymi zarówno statycznie, jak i dynamicznie. Wyraża więc sposób podziału zadań, zasady koordynacji i integracji oraz przebieg różnych procesów w organizacji. Autorzy koncepcji uważają jednak, że w strukturze organizacyjnej, z punktu widzenia zmian, nie jest ważne, jak podzielimy zadania, ale to jest ważne, co sprawia, że organizacja działa. Ważne są te wymiary struktury, które mają znacze­nie dla ewolucji przedsiębiorstwa w danych uwarunkowaniach. Wska­zanie właściwych elementów, z punktu widzenia wspomnianych kryte­riów, umożliwi zaprojektowanie zmian, które zostaną w możliwie bezkonfliktowy sposób wchłonięte przez organizację.

Strategia (Strategy) — Strategia to działanie zaplanowane przez organizację jako odpowiedź na zmiany zachodzące w jej zewnętrznym otoczeniu lub wyprzedzające te zmiany. Głównymi punktami odniesienia w otoczeniu są klienci firmy i jej konkurenci. Strategia jest sposobem, za pomocą którego organizacja chce poprawić swoją pozycję w stosunku do konkurentów, jest podstawowym elemen­tem stanowiącym o powodzeniu wszelkich poczynań organizacji. Zna­czenie strategii rośnie w przemysłach odznaczających się wysoką konkurencyjnością.

Systemy (Systems) — Pod pojęciem „systemy" należy rozumieć wszystkie procedury formalne i nieformalne, które sprawiają, że organizacja działa w sposób ciągły. Można do nich zaliczyć m.in. system budżetowania, system szkolenia, procedury rachunku kosztów itp. Systemy zajmują dość ważną pozycję w organizacji choćby dlatego, ze jest to obszar mający podstawowe znaczenie dla elastyczności działania przedsiębiorstwa.

Style dzialania (Style) — Styl działania odnosi się do sposobu zachowania (działania) w przedsiębiorstwie. Znaczenie tego problemu dla procesu wprowadzania zmian nie podlega dyskusji. Jednocześnie należy podkreślić, że jest to element najtrudniej poddający się zmia­nom. Wynika to z faktu, że zwyczaje, a szerzej, cechy osobowości są bardzo trudne do zmiany. Trzy elementy mają istotne znaczenie dla stylu działania w organizacji, tzn.: osobowość zespołu najwyższego kierownictwa, sposób, w jaki ten zespół spełnia oczekiwania organizacji oraz symboliczne zachowania związane ze specyfiką działania firmy.

Personel (Staff) — Ten element organizacji zwykle pojmowany jest w dwojaki sposób. Albo w kategoriach systemów ocen, systemów płac, programów szkolenia itp., albo też jako morale, stosunek do pracy, system motywacji i sposób zachowania. Autorzy modelu 7-S proponują szerokie rozumienie tego obszaru. Sugerują, aby znalazły się tu zagadnienia związane z podwyższaniem umiejętności kadry kierowniczej, np. w sferze kształtowania podstawowych wartości wśród kadry zarządzającej. Te sugestie autorów wynikają z ich doświadczenia w kontaktach z firmami. Spostrzegli oni bowiem, że znaczna część firm, które odnoszą sukcesy, kładzie bardzo duży nacisk na tzw. socjalizację procesów zachodzących w przedsiębiorstwie. Zmiany w tym obszarze przynoszą bardzo dobre rezultaty, jednak pod warunkiem, że są wsparte przez inne elementy modelu.

Umiejętności (Skills) — zdolności, talenty. Przedsiębiorstwa są postrzegane z zewnątrz poprzez to, co robią najlepiej. Te charakterys­tyczne cechy określane są mianem umiejętności firmy albo wyróż­niającej kompetencji. Wyróżnienie tych cech w przedsiębiorstwie jest niezwykle istotne choćby dlatego, aby na tym tle pokazać jak rozwijać inne cechy, pożądane ze względu na nowe uwarunkowania. Warto zauważyć, że zmiany w tym obszarze, związane zarówno z wprowadze­niem nowych elementów, jak i z usunięciem niepożądanych, są jednym z najtrudniejszych elementów przemian. Ukształtowanie nowych cech wymaga bowiem czasu i sporych wysiłków, wyeliminowanie zaś pew­nych sfer umiejętności wiąże się z wyeliminowaniem także struktur, które im towarzyszą, co jest niezwykle trudne.

Wartości (Superordinate Goals) — jest to zbiór wartości i aspiracji, często niepisanych, wy­kraczających poza formalnie przyjęte cele firmy. Wartości te są podstawowymi ideami, wokół których organizowana jest działalność przedsiębiorstwa, np. odpowiedzialność, uczciwość w kontaktach z klien­tami itp. Wskazują one także przyszłe kierunki działania najwyższego kierownictwa, które są wyrazem tego, co chce ono po sobie pozostawić. Wartości tworzą swoiste spoiwo organizacji. Uwzględnianie ich w działa­lności daje organizacji względną stabilność, tzn. stabilność nie blokującą naturalnej dynamiki organizacji. W znacznej części firm wartości te nie występują. Są natomiast wyraźnie widoczne w najlepszych firmach. Sposób ich wyrażania jest dość szczególny, przeważnie nieczytelny dla osób z zewnątrz, nie znających dobrze organizacji.

Przedsta­wiony model 7-S, jak się wydaje, dość dokładnie oddaje złożoność i wielowarstwowość procesów zachodzących w organizacji i tym samym pozwala poszerzyć horyzont postrzegania zjawisk zachodzących w przedsiębiorstwie. Siła tej koncepcji tkwi we wzajemnych uwarunko­waniach i dostosowaniu do siebie elementów modelu. Warunek ten musi być spełniony, aby można oczekiwać pozytywnych rezultatów wprowa­dzania zmian w życie. Można stwierdzić, że restruk­turyzacja organizacyjna będzie miała miejsce wówczas, gdy zmiany będą dotyczyły więcej niż jednego elementu organizacji, a skutki tych zmian będą wykraczały poza granice tych elementów.

Powodzenie restrukturyzacji w ogóle, a zwłaszcza restrukturyzacji organizacyjnej, w dużym stopniu zależy od spójnego i właściwie przygotowanego programu restrukturyzacji. Wobec narastającego tem­pa zmian w otoczeniu, restrukturyzacja, zwłaszcza w sferze organiza­cyjnej, stanie się w najbliższym czasie ważnym elementem działania kadry kierowniczej i poważnym wyzwaniem. Dlatego też temu pro­blemowi należy poświęcić więcej uwagi w praktyce działania firm.

Podobne prace

Do góry