Ocena 4.0 1 głos

Przedsiębiorczość wykład 1

Autor /praktykant Dodano /02.02.2011

Wymagany Adobe Flash Player wesja 10.0.0 lub nowsza.

praca w formacie pdf Przedsiębiorczość wykład 1

Transkrypt

WYśSZA SZKOŁA BIZNESU
NATIONAL - LOUIS UNIVERSITY

Przedsiębiorczość
dr Jacek Gancarczyk
Zakład Zarządzania
pokój 217 C
jgancar@wsb-nlu.edu.pl

1

Zakres tematyczny
Pojęcie przedsiębiorczości. Typy przedsiębiorczości i
organizacji przedsiębiorczych. Przedsiębiorca,
przedsiębiorczość (wewnętrzna i zewnętrzna). Cechy
osoby przedsiębiorczej. Przedsiębiorcza orientacja.
Przedsiębiorczość jako proces (wybrane
przedsięwzięcia rozwojowe: prywatyzacja, spin off,
reengineering, outsourcing). Identyfikacja i ocena
przedsiębiorczych szans. Ryzyko i sposoby radzenia
sobie z nim.
Planowanie przedsięwzięć. Inkubacja pomysłu.
Uruchomienie działalności gospodarczej.

2

Zakres tematyczny cd.
Teorie wzrostu firmy: Downie, Penrose, Marris. Modele
stopniowego rozwoju przedsiębiorstwa: „cyklu Ŝycia”,
Scotta i Bruce’a oraz Churchilla i Lewis.
Pojęcie sektora małych i średnich przedsiębiorstw (MSP).
Klasyfikacje MSP przyjęte w Polsce i UE.
Podstawowe komponenty wpływające na rozwój małych i
średnich przedsiębiorstw wynikające z charakterystyki
przedsiębiorcy, organizacji i rodzaju przyjętej strategii
rozwoju (POS).
Infrastruktura wspierająca przedsiębiorczość. Polityka
promocji i rozwoju sektora MSP.
3

Zakres tematyczny cd.
Przedsiębiorczość międzynarodowa. Wpływ procesów
integracji europejskiej oraz globalizacji na sektor MSP.
Warunki funkcjonowania MSP po akcesji do UE w wyniku
likwidacji barier. Konkurencyjność polskiego sektora MSP.
Kooperacja jako szansa rozwoju dla małych i średnich
przedsiębiorstw. Obszary i formy kooperacji. Powiązania
między firmami w ramach sieci, okręgów przemysłowych,
klasterów oraz regionów innowacyjnych
Prezentacja wybranych przedsięwzięć, przedsiębiorców
oraz firm (w formie opisów przypadków).

4

Zasady zaliczenia przedmiotu
Elementy oceny końcowej:
Egzamin testowy wielokrotnego wyboru
Zaliczenie ćwiczeń
Razem

50 pkt.
50 pkt.
100 pkt.

5

Zasady zaliczenia przedmiotu cd.
Przy ustalaniu oceny końcowej stosuje się
następującą skalę ocen:









Celujący
Bardzo dobry
Dobry plus
Dobry
Dostateczny plus
Dostateczny
Mierny
Niedostateczny

/5,5/
/5,0/
/4,5/
/4,0/
/3,5/
/3,0/
/2,5/
/2,0/

91-100 pkt.
85-90 pkt.
79-84 pkt.
73-78 pkt.
68-72 pkt.
62-67 pkt.
56-61 pkt.
0-55 pkt.

6

Zasady zaliczenia przedmiotu cd.
Na egzaminie poprawkowym progi punktów
podniesione są o 10% (tj. 65pkt. dla oceny miernej;
95pkt. dla oceny bardzo dobry).
Regulacja ta nie dotyczy studentów, którym dziekan
przywrócił prawo do pierwszego terminu.

7

Zalecana literatura
Podstawowa
– Wykłady i materiały opracowane w oparciu o literaturę
przedmiotu, dostępne w intranecie WSB-NLU
Piasecki B. (red.), Ekonomika i zarządzanie małą firmą,
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Łódź 2001
– Coulter M., Entrepreneurship in Action, Prentice Hall 2003
Dietl J., Przedsiębiorczość, Wydawnictwo WSB-NLU Nowy
Sącz 2006
– Gancarczyk J. (red.), Przedsiębiorczość w polskiej
transformacji. Opisy przypadków, WSB-NLU, Nowy Sącz
2001

8

Zalecana literatura cd.
Uzupełniająca
– Gancarczyk M., Gancarczyk J., Czynniki rozwoju
przedsiębiorczości w województwie małopolskim,
Wydawnictwo Urzędu Marszałkowskiego Województwa
Małopolskiego, Kraków 2008
– Stawasz E., Innowacje a mała firma, Wydawnictwo
Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1999
– Simon H., Tajemniczy mistrzowie. Studia przypadków,
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999
– Targalski J., Przedsiębiorczość i zarządzanie, Wydawnictwo
C.H. Beck, Warszawa 2003
Kwiatkowski S., Przedsiębiorczość intelektualna,
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000
9

Zalecana literatura cd.
– Kuratko H.P., Hodgetts R.M., Strategic Entrepreneurial
Growth, South-Western Thomson Learning, Mason, Ohio,
2001
Sexton D.L., Landström H. (red.), Handbook of
Entrepreneurship, Blackwell, Oxford, Mladen 2000
– Kuratko H., Welsch H.P., Entrepreneurship: A Contemporary
Approach, Harcourt College Publishers, 2001
– Piasecki B., Rogut A., Smallbone D., Wpływ integracji Polski
z Unia Europejską na sektor MSP, Polska Fundacja Promocji
i Rozwoju Małych i Średnich Przedsiębiorstw, Warszawa
2000

10

Pojęcie przedsiębiorczości

Wspólne tezy definicji
Przedsiębiorczości
Przedsiębiorca
Innowacyjność

Proces

Tworzenie
organizacji

Przedsiębiorczość

Unikalność

Tworzenie
wartości

Wzrost
Zysk lub
Not-for-Profit

12

Przedsiębiorca
♦ Przedsiębiorca to osoba fizyczna, osoba prawna lub

niemająca osobowości prawnej spółka prawa
handlowego, która zawodowo, we własnym imieniu
podejmuje i wykonuje działalność gospodarczą. Za
przedsiębiorców uznaje się takŜe wspólników spółki
cywilnej w zakresie wykonywanej przez nich
działalności gospodarczej.
♦ Wszystkie definicje przedsiębiorczości zawierają w

swojej treści odniesienie do aktywności
przedsiębiorcy który jest jej kluczową siłą napędową.

13

Innowacyjność
♦ Przedsiębiorczość zawiera w swej treści:
– zmianę,
działania rewolucyjne,
– transformacyjne oraz
– wprowadzanie nowych propozycji i pomysłów.

♦ Odnosi się to równieŜ do wprowadzania na

rynek nowych produktów i usług które są
działaniami innowacyjnymi.
14

Klasyfikacja innowacji

15

Tworzenie organizacji
♦ Działania przedsiębiorcy oraz innowacje

powodują oczywiste skutki/rezultaty
organizacyjne.
♦ Muszą być one w sposób uporządkowany

wykorzystywane lub eliminowane o ile są
potencjalnie niekorzystne.

16

Tworzenie wartości
♦ Poprzez nowe produkty, usługi, transakcje,

zasoby, technologie oraz powstawanie
nowych rynków jest tworzona nowa wartość
dla społeczności i gospodarek.
♦ Tworzenie nowej wartości następuje poprzez

wymianę/przepływ środków finansowych
pomiędzy klientami a przedsiębiorczymi
organizacjami.
17

Zysk lub Not-for-Profit
♦ Przedsiębiorczość ma miejsce zarówno w

środowiskach nastawionych na zysk jak i nie
nastawionych na jego tworzenie.
Aktywność przedsiębiorcza często występuje

w takich organizacjach, jak: stowarzyszenia,
fundacje, agencje pomocy socjalnej,
organizacje artystyczne itd.

18

Wzrost
♦ Przedsiębiorczość z definicji prowadzi do

wzrostu organizacji i wykorzystywania
nadarzających się okazji.
♦ Nie pozwala ona na bycie zadowolonym z

obecnej sytuacji firmy.

19

Unikalność
♦ Przedsiębiorczość dotyczy wprowadzania

nowych kombinacji/rozwiązań tworzonych
przez przedsiębiorców.
♦ Przedsiębiorczość kładzie nacisk na róŜnice

a nie na normalizacje. Wyklucza imitacje i
kopiowanie.

20

Proces
♦ Przedsiębiorczość to podejmowanie decyzji

oraz działania. Począwszy od rozpoczęcia
działalności, zarządzanie tym
przedsięwzięciem do tzw. „wyjścia z niego”.
♦ Przedsiębiorczość to nie jest jednorazowy

fenomen/zjawisko, to działanie
ponadczasowe.

21

Definicja przedsiębiorczości
♦ Przedsiębiorczość to proces indywidualny

bądź grupowy wykorzystujący zorganizowane
wysiłki i środki w celu wykorzystania
nadarzających się okazji dla tworzenia
wartości i wzrostu aby spełnić oczekiwania i
potrzeby poprzez innowacyjność i unikalność
bez oglądania się na zasoby jakie są pod
naszą kontrolą.

22

Geneza rozwoju teorii
przedsiębiorczości

23

Kryteria klasyfikacji definicji
przedsiębiorcy i przedsiębiorczości
♦ Ekonomiczne funkcje realizowane w wyniku

działań przedsiębiorczych.
♦ Identyfikujące przedsiębiorczość z

indywidualnymi cechami przedsiębiorcy.
♦ Sposób pełnienia funkcji kierowniczych.

24

Funkcje ekonomiczne
♦ Przedsiębiorca to osoba która specjalizuje się

w podejmowaniu rozstrzygających decyzji
dotyczących lokalizacji, formy i uŜycia
towarów, surowców lub organizacji i bierze za
nie odpowiedzialność.

25

Funkcje ekonomiczne cd.
♦ Przedsiębiorczość to proces kreowania

czegoś odmiennego z uwagi na jego wartość,
w ramach którego poświęca się konieczny do
realizacji tego celu czas i wysiłek zakładając
towarzyszące mu finansowe, psychiczne i
społeczne ryzyko i oczekując uzyskania
nagrody finansowej i osobistej satysfakcji.

26

Funkcje ekonomiczne cd.
♦ Przedsiębiorczość to pewien akt tworzenia

lub wzrostu, polegający na:
– ocenie szans uruchomienia i rozwoju
przedsięwzięcia,
– ocenie szans na zebranie efektów tych działań,
– oszacowaniu stopnia towarzyszącego tym
działaniom ryzyka.

27

Indywidualne cechy
przedsiębiorcy
♦ Koncentrują się na cechach osobowych (np.

potrzeba osiągnięć, skłonność do ryzyka itd.)
oraz na profilu charakterologicznym osób
będących przedsiębiorcami.
♦ Kładą nacisk na psychospołeczne źródła

przedsiębiorczości (w tym min. rozwój
osobniczy, uwarunkowania rodzinne,
przebieg edukacji itd.).

28

Indywidualne cechy
przedsiębiorcy cd.
♦ Przedsiębiorcę określa się jako osobę o

takich cechach charakteru, jak:
inicjatywa,
silna zdolność przekonywania,
– raczej umiarkowana niŜ wysoka skłonność do
podejmowania ryzyka,
elastyczność,
kreatywność,
– niezaleŜność/autonomia,

29

Indywidualne cechy
przedsiębiorcy cd.
– zdolność rozwiązywania problemów,
– potrzeba osiągnięć,
wyobraźnia,
wysokie przekonanie o kontroli własnego
przeznaczenia,
przywództwo,
– umiejętność cięŜkiej pracy.

30

Sposób pełnienia funkcji
kierowniczych
Przedsiębiorczość to sposób zachowania,
podejścia do zarządzania, określony jako
pogoń za okazjami bez uwzględnienia
ograniczeń stwarzanych przez aktualnie
kontrolowane zasoby w którym
przedsiębiorca kieruje się następującymi
zasadami:

31

Sposób pełnienia funkcji
kierowniczych cd.
Strategiczna orientacja, tzn. dostosowanie
strategii do pojawiających się okazji i
nieograniczanie się wyłącznie do dostępnych w
danej chwili środków.
AngaŜowanie się w okazję, tj. podejmowanie
szybkich działań w celu szybkiego
„upolowania” nadarzającej się szansy.

32

Sposób pełnienia funkcji
kierowniczych cd.
Efektywne wykorzystywanie środków, tzn. takie
zaangaŜowanie dostępnych zasobów pracy,
kapitału, ziemi itd., które mimo podwyŜszonego
ryzyka stwarza moŜliwość wykorzystania
nadarzającej się okazji przy jednoczesnej
maksymalizacji osiąganej wartości.
Bezpośredni kontakt ze wszystkimi
pracownikami i całym otoczeniem poprzez
dostosowaną do tego typu komunikacji
strukturę zarządzania.
33

Sposób pełnienia funkcji
kierowniczych cd.
Pełna kontrola nad posiadanymi zasobami,
oznaczająca racjonalizację ich wykorzystania, tj.
angaŜowanie tylko takich zasobów i tylko wtedy,
gdy są rzeczywiście nieodzowne.
Ekwiwalentność systemu wynagradzania, tj.
stosowanie systemu, zgodnie z którym
wynagrodzenie nie jest świadczeniem ze strony
pracodawcy, lecz ekwiwalentem za uzyskane
wyniki.
34

Modele stopniowego
rozwoju firmy

Modele rozwoju firmy
♦ Cyklu Ŝycia firmy
♦ Stopniowego rozwoju Scotta i Bruce’a,
♦ Rozwoju małych i średnich firm Churchilla i

Lewis.

36

Modele rozwoju firmy cd.
♦ Podstawą tych modeli jest załoŜenie

fazowego wzrostu firmy, połączonego z
pojawianiem się progów kryzysowych w
kaŜdej z kolejnych faz oraz uwarunkowania
dalszego rozwoju firmy dzięki moŜliwości
przezwycięŜenia pojawiających się kryzysów.
♦ Kryzysy te są związane z problemami
zarządzania i rolą, jaką we wzroście firmy
odgrywa przedsiębiorca.

37

Model cyklu Ŝycia firmy
♦ Koncepcja cyklu Ŝycia moŜe być równieŜ stosowana

do analizy rozwoju przedsiębiorstwa.
♦ Cykl Ŝycia przedsiębiorstwa oznacza tutaj
następstwo kolejnych jego form rozwojowych,
wykazujących określone róŜnice, tak pod względem
ilościowym, jak i jakościowym.
♦ MoŜna wyróŜnić cztery podstawowe, wzorcowe formy
rozwojowe przedsiębiorstw. Są to przedsiębiorstwa:





pionierskie,
wzrastające i ekspansywne,
dojrzałe,
schyłkowe.
38

Model stopniowego rozwoju firmy
Scotta i Bruce’a
♦ WyróŜnia pięć faz rozwojowych firmy,

odmiennie definiujących:
– rolę przedsiębiorcy (naczelnego kierownictwa),
– styl zarządzania,
– strukturę organizacyjną.

39

Etap rozwoju

Rola naczelnego
kierownictwa

Styl zarządzania

Struktura
organizacyjna

Nadzór bezpośredni

Przedsiębiorczy,
zindywidualizowany

Nieustrukturyzowana

PrzeŜycie

Nadzór właścicielski

Przedsiębiorczy,
administracyjny

Prosta

Wzrost

Delegowanie
odpowiedzialności /
koordynowanie

Przedsiębiorczy,
koordynacyjny

Funkcjonalna,
scentralizowana

Decentralizacja

Personalny,
administracyjny

Funkcjonalna,
zdecentralizowana

Zarządzanie
zdominowane troską
o bezpieczne miejsce
pracy w firmie

Funkcjonalna,
zdecentralizowana
/produktowa

Inicjacja

Ekspansja

Dojrzałość

Decentralizacja

Model stopniowego rozwoju firmy Scotta i Bruce’a
40

Etap

Kryzys

Inicjacja

PrzeŜycie

Wzrost

Ekspansja

Dojrzałość

Koncentracja
na
generowaniu
dodatnich
przepływów
pienięŜnych i
zysku.

Uniknięcie
niekontrolowanego
rozwoju.

Wybór strategii
wolumenu lub
dyferencjacji wobec
starcia z większymi
konkurentami.

Ostateczne
oddzielenie
przedsiębiorcy od
bezpośredniego
wykonywania
czynności.

Rozbudowany
marketing.

Tworzenie
początków
formalnej
struktury.
Delegowanie
uprawnień
kierowniczych.

Delegowanie
uprawnień do
zarządzania na
nowych rynkach.
Tworzenie
systemów
informacyjnych
(kontrola kosztów).

Finansowanie
wchodzenia z nowymi
produktami na nowe
rynki.
Decentralizacja wobec
potrzeby kontroli
róŜnych dziedzin
działalności firmy.

Potrzeba orientacji
na zewnątrz:
wyprzedzanie
potrzeb klienta i
zmian w sektorze.

Kontrola nad
oddziałami firmy.
Zmniejszanie się
roli
przedsiębiorcy.

Kryzysy na poszczególnych etapach rozwoju firmy
według Scotta i Bruce’a.
41

Model rozwoju małych i średnich
firm Churchilla i Lewis
♦ Proces wzrostu w małych i średnich

przedsiębiorstwach przebiega inaczej niŜ w duŜych
korporacjach.
Małe i średnie firmy mogą znajdować się na jednym z
następujących etapów rozwoju:






zaistnienie,
przeŜycie,
sukces (nieangaŜowanie się / sukces – wzrost),
oderwanie się / ekspansja,
dojrzałość.

42

Etap

Sukces
Zaistnienie

PrzeŜycie

Bezpośrednie
zarządzanie
przez
przedsiębiorcę

Zarządzanie
menedŜerami
(mistrzowie,
kierownik
sprzedaŜy)

Czynniki
Styl zarządzania

Początki struktury
funkcjonalnej, ale
przedsiębiorca
dominuje nad
menedŜerami
poszczególnych
funkcji

Struktura
organizacyjna

Prosta:
przedsiębiorca i
pracownicy

Stopień
formalizacji

Minimalny albo
brak formalizacji

Minimalny: formalne
planowanie dotyczy
przewidywania
przepływów gotówki

Zaistnieć:
znaleźć
odbiorcę i
dostarczyć
zamówiony
produkt

PrzeŜyć:
kontrola
przychodów i
wydatków

Wysokie
zaangaŜowanie

Krytyczne dla
przeŜycia i
utrzymania biznesu

Główne cele
strategiczne

Stopień
zaangaŜowania
przedsiębiorcy

Wzrost

Oderwanie się /
ekspansja

Zarządzanie poszczególnymi
funkcjami przedsiębiorstwa

MenedŜerowie
dywizji
(delegacja)

NieangaŜowanie
się

Funkcjonalna

Podstawowy:
planowanie
budŜetowe

Postępująca
formalizacja:
planowanie
budŜetowe,
początki
planowania
strategicznego

Dojrzałość

Dywizjonalna
(decentralizacja)

Rozbudowana
dywizjonalna

Dojrzewająca
formalizacja:
planowanie
strategiczne i
operacyjne

Wysoki stopień
formalizacji:
planowanie
strategiczne i
operacyjne,
zarządzanie przez
cele

Zachować
rentowności
status quo

Zgromadzić
zasoby dla
dalszego wzrostu

Szybki wzrost i
zapewnienie
podstaw jego
finansowania

Zwrot z inwestycji
Zachowanie
elastyczności
typowej dla MSP

Częściowe
nieangaŜowanie
się (inne formy
aktywności, np.
polityka)

Silne
zaangaŜowanie

Nadal istotne i
dominujące w
strukturze
własności

Wzrasta wyraźnie
rola menedŜerów

Charakterystyka etapów rozwoju firmy według Churchilla i Lewis.
43

Etap I
Zaistnienie

Etap II
PrzeŜycie

Etap III
-Sukces i wzrost
-Sukces i nieangaŜowanie się

Etap IV
Oderwanie się
Ekspansja

Etap V
Dojrzałość

kultywacja
sukces

sprzedaŜ
lub fuzja
X+++

kontynuacja
dalszy wzrost
nieang
aŜowa
wystarczający
sprzedaŜ
nie się
lub fuzja
wzrost
Start

zaistnienie

minimalny

likwidacja

sprzedaŜ

X-

X++
schyłek sprze
daŜ

poraŜka

defensywa

działanie

obrona sukces
brak sukcesu

powrót do etapu II

likwidacja

kontynuacja
brak adaptacji
obrona

xA
sprzedaŜ
upadek
xB
xB
xA
XX+
X++
xB

- sprzedaŜ po kosztach
- sprzedaŜ ze stratą
- sprzedaŜ z zyskiem
- sprzedaŜ z duŜym zyskiem
- bankructwo

upadek

upadek

upadek

likwidacja

xB

xB

xB

Model rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw
Churchilla i Lewis
44

Model rozwoju małych i średnich
firm Churchilla i Lewis cd.
♦ O rozwoju firmy decyduje osiem czynników. Cztery z

nich dotyczą samego przedsiębiorstwa i mają w
zasadzie charakter statyczny. Obejmują podstawowe
rodzaje zasobów firmy:
– finansowe (rezerwy pienięŜne, gotówkowe, poŜyczki),
– osobowe (liczba i kwalifikacje zatrudnionych),
– systemowe (systemy: informacyjny firmy, planowania i
kontroli, czyli zarządzania),
– biznesowe (wszystko to, co określa pozycję firmy w branŜy,
przemyśle, sektorze oraz na rynku, czyli udział w rynku,
stosunki z dostawcami).

45

Model rozwoju małych i średnich
firm Churchilla i Lewis cd.
♦ Pozostałe czynniki są związane z takimi cechami

właściciela, jak:
– motywacje (podejście do firmy i do samego siebie),
– zdolność do działania (umiejętność samodzielnego
wykonywania zadań z dziedziny marketingu, innowacji,
produkcji i zarządzania),
– zdolności menedŜerskie (chęć do delegowania uprawnień i
odpowiedzialności, właściwe kierowanie pracą innych ludzi),
– zdolności strategiczne (myślenie perspektywiczne,
analizowanie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa,
okazji i zagroŜeń).

46

ZałoŜenie
Krytyczne
dla
przedsiębiorstwa

PrzeŜycie

Sukces

Ekspansja

Dojrzałość

Zdolność przedsiębiorcy do działania
Gotówka (cash)

Złączenie celów firmy
z celami osobistymi

WaŜne
ale kontrolowane

Umiarkowanie
obojętne lub
stanowiące
naturalny
produkt
uboczny

Pracownicy
Planowanie strategiczne
Procedury

Zasoby
biznesowe

Zdolności menedŜerskie właściciela

Ewolucja czynników przedsiębiorczości i zarządzania w procesie rozwoju firmy
47

Modele rozwoju firmy
Podsumowanie
♦ Nie wszystkie firmy rozpoczynają działalność od

pierwszego etapu i kończą na piątym etapie. Jest
wiele firm, które zaprzestają działalności we
wczesnym etapie cyklu Ŝycia i nigdy nie przechodzą
dalej niŜ do fazy pierwszej i drugiej.
♦ Firmy mogą być zarządzane w bardziej lub mniej
dojrzałym stylu, niŜ wynikałoby to z ich struktury
organizacyjnej. Nie zawsze mamy równieŜ do
czynienia z równoległą zmianą roli naczelnego
kierownictwa, tak jak w modelu Scotta i Bruce’a.

48

Modele rozwoju firmy
Podsumowanie cd.
♦ Firmy mogą osiągać pewien etap swojego rozwoju,

np. „przeŜycia”, i pozostają na nim, nigdy nie mając
zamiaru przejść do etapu następnego.
♦ Przyjmuje się Ŝe przejście z jednego etapu do
drugiego odbywa się przez pewien punkt kryzysowy.
JednakŜe hipoteza ta nie doczekała się, jak do tej
pory, empirycznej weryfikacji.
♦ Modele rozwoju nie wyjaśniają procesów wzrostu ale
opisują pewien stan.
♦ Nie pozwalają przewidywać przyszłych zmian,
głównie dlatego, Ŝe zdecydowana większość firm nie
ma takiej klarownej transformacji. Nawet jeŜeli ją
przechodzi, to są to najwyŜej jeden lub dwa etapy.
49

Podobne prace

Do góry