Ocena brak

Prognozowanie przychodów i kosztów

Autor /Encyklopedia Zarządzania Dodano /21.09.2011

Charakterystyka

Stanowi ono przewidywany poziom sprzedaży oraz kosztów zależny od strategii marketingowej i przyjętych założeń dotyczących otoczenia marketingowego przedsiębiorstwa. Jest systemem tworzenia informacji zarządczej ex ante, umożliwiającej controlling działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Efektem są zestawienia charakteryzujące ilościowo i wartościowo docelowe wielkości kosztów i sprzedaży.


Proces prognozowania powinien się charakteryzować:

  • angażowaniem całego zespołu pracowniczego lub jego znakomitej części,
  • rzetelnością szacunków,
  • personifikacją odpowiedzialności za realność prognoz,
  • synchronizacją struktury informacyjnej prognoz ze strukturą informacyjną systemów ewidencjonujących ich realizację,
  • doskonaleniem procedury prognozowania,
  • unikaniem dwuznaczności celów.

Prognozowanie wspomaga zarządzanie kosztami przedsiębiorstwa, podejmowanie decyzji co do wielkości produkcji, pozwala na doskonalenie zarządzania przedsiębiorstwem i przynosi mu wymierne korzyści.



Prognozowanie sprzedaży

Prognozowanie sprzedaży jest najtrudniejszą częścią całego procesu planowania strategicznego. Uzyskiwane wyniki nigdy nie dają gwarancji pewności i poprawności. Powodem jest brak możliwości przewidzenia wszystkich zdarzeń, które mogą mieć wpływ na kształtowanie się prognozy sprzedaży. Prognozowania sprzedaży na rynku dokonuje się biorąc pod uwagę:

  • przedmiot prognozy (popyt na określony produkt wyraża wielkość zakupu poprzez określoną grupę nabywców, w określonym obszarze geograficznym, w danym czasie, w określonym otoczeniu marketingowym oraz pod wpływem zdefiniowanego programu marketingowego),
  • metodę prognozowania.

Etapy

Proces prognozowania sprzedaży możemy podzielić na pięć podstawowych etapów:

  • formułowanie problemu,
  • zbieranie i przygotowanie informacji i danych,
  • dobór metod i ich wdrożenie,
  • ocena stosowanych metod,
  • prezentacja i wykorzystanie wyników.

Menadżerowie nie muszą znać wszystkich tajników sporządzania prognoz (chyba, że sami się nimi zajmują). Ze względu na rolę prognoz w procesie decyzyjnym powinni jednak umieć ocenić, czy proces sporządzania prognozy był poprawny i dostosowany do sytuacji oraz umieć ominąć błędy, które zdarzają się najczęściej. Eliminacja typowych błędów i ominięcie pułapek usprawnia proces i podnosi jakość prognozy, poza tym optymalizuje koszty oraz przyczynia się do zmniejszania ryzyka operacyjnego i strategicznego. Dwie podstawowe wskazówki podczas formułowania problemu odnoszą się do ustalenia jakim decyzjom ma służyć prognoza oraz odpowiedniego gromadzenia informacji.


Podejścia w prognozowaniu

Podejścia do prognozowania sprzedaży w przedsiębiorstwie:

  • Z dołu do góry up: sprzedaż przedsiębiorstwa otrzymuje się z prognoz cząstkowych sporządzanych dla poszczególnych segmentów rynku
  • Z góry do dołu down: prognozowaną sprzedaż dla całego przedsiębiorstwa dezagreguje się na mniejsze jednostki organizacyjne (aż do sprzedaży określonego produktu na danym terytorium)
  • Podejście mieszane

Prognozowanie kosztów

Metody prognozowania kosztów zależą przede wszystkim od dotychczasowego ich kształtowania się oraz od planów przedsiębiorstwa na okres objęty prognozą. W przypadku stabilnej struktury kosztów można budować prognozy dla kosztów ogółem. Prognozowane wielkości kosztów rodzajowych uzyskuje się poprzez wyznaczenie wskaźników ich udziału w kosztach ogółem.


W przypadku niestabilnej struktury kosztów , prognozy wyznacza się oddzielnie dla poszczególnych ich rodzajów.


Informacje o przyszłych kosztach i przychodach oraz zaangażowaniu przyszłych środków pieniężnych wymagane są w procesach decyzyjnych krótkiego i średniego okresu. Dlatego też wyróżnia się:

  • koszty i przychody znaczące (istotne),
  • koszty zaangażowane i nie zaangażowane,
  • koszty utraconych korzyści (opportunity cost) i korzyści z oszczędzonych kosztów (opportunity benefis),
  • koszty uznaniowe.

Przychody znaczące-to przyszłe przychody, które zmieniają się w zależności od alternatywnych wyborów działań, a więc nie są jeszcze zaangażowane.


Koszty znaczące (relevant)-to koszty przyszłe nie zaangażowane, które zmieniają się w zależności od wyboru alternatywy działań. Są to więc koszty, których można uniknąć, jeżeli działanie nie zostanie podjęte.


Koszty zaangażowane-to koszty, co do których podjęto już zobowiązania na przyszłe działania, np. zawarto już umowę. Są to więc koszty, których nie da się uniknąć (unvoidable) i z tego powodu są one traktowane jako nieistotne z punktu widzenia podejmowania decyzji.


Koszty nie zaangażowane - to koszty, które nie wynikają z dotychczasowych zaangażowań, czy umów, lecz z rozważania nowego działania i jego alternatyw. Są one kosztami znaczącymi, zależącymi od wybranej alternatywy w danej, rozważanej sytuacji. Są one związane z ewentualnymi przyszłymi przepływami pieniężnymi.


Koszty utraconych korzyści-stanowią miarę korzyści, które mogą być utracone, lub których trzeba będzie się wyrzec w sytuacji ograniczonych zasobów, kiedy wybór jednej możliwości działania wymaga rezygnacji z innych. Pozwalają one zmierzyć to, co utraci się odrzucając alternatywny wariant działania.


Koszty/korzyści przyrostowe (incremendal costs/benefits)-są to koszty/korzyści, które zostaną poniesione/otrzymane, gdy podjęte zostanie działanie w wyniku dokonania wyboru, natomiast przyszłe koszty ekonomiczne, które będą oszczędzone, a korzyści utracone na skutek niepodjęcia działania alternatywnego, są określone mianem oszczędzonych (nie poniesionych) kosztów i utraconych korzyści.


Koszty uznaniowe-są to koszty odroczone na pewien czas, zależą bowiem od oceny i uznania potrzeby ich poniesienia przez kierownictwo przedsiębiorstwa. Do kosztów tych zalicza się koszt badań, koszty remontów, reklamy, itp.


W procesie prognozowania niezbędna jest znajomość zachowania się kosztów. Celowe jest więc znalezienie czynników wpływających na zmiany poziomu kosztów i dóbr takich jednostek miary, które trafnie opisują te zmiany, są łatwo mierzalne i zrozumiałe, a więc wykazują właściwości predyktywne.


Jedną z najbardziej znanych metod stosowanych w prognozowaniu i planowaniu kosztów, przychodów i zysków jest analiza zależności koszty-rozmiary produkcji-zysk (cost-volume-profit analysis CVP), która jest używana przede wszystkim w planowaniu podstawowej działalności operacyjnej.


Autor: Marcin Kluska
Źródło: Encyklopedia Zarządzania
Treść udostępniana na licencji GNU licencja wolnej dokumentacji 1.3 lub nowsza.

Podobne prace

Do góry