Ocena brak

POTRZEBY CZŁOWIEKA A MOTYWACJA DO PRACY

Autor /Lara Dodano /21.04.2011

 

Podjęcie przez człowieka pracy zawodowej daje okazję do przeżywania

nowego typu kontaktów społecznych. Czujemy się pracownikami określonej firmy, członkami małej grupy pracowniczej i grupy zawodowej. Praca daje również

możliwość zaspokojenia innych, wcześniej ukształtowanych potrzeb fizjologicznych i materialnych.

Różne rodzaje prac stwarzają odmienne szansę zaspokojenia potrzeby

kontaktów społecznych. W pracy zespołowej ma dodatkowo miejsce

współdziałanie osób w realizacji zadania..

Wyniki badań empirycznych wskazują, że wspólne wykonywanie pracy

działa w wielu przypadkach mobilizująco na jej uczestników. Zjawisko to nosi

nazwę efektu facylitacji. Praca w grupie stwarza wzajemny doping oraz opóźnia

procesy znużenia i zmęczenia. Wynika więc z tego, że na etapie projektowania

procesów pracy należałoby preferować - o ile jest to możliwe grupowe jej formy.

Wyżej scharakteryzowana prawidłowość ma jednak charakter względny

dotyczy głównie osób reprezentujących postawę "ku innym". Pracownicy o

przeciwnym nastawieniu ("od innych") uzyskują zwykle wyższą wydajność w pracy indywidualnej. Częściej też, pracując w zespole, popadają w konflikty międzyludzkie i (lub) wewnętrzne.

Zdaniem psychologów i socjologów optymalna - ze względu na ilość i jakość społecznych interakcji (wzajemnych kontaktów) - liczebność zespołu zadaniowego odpowiada liczebności małej grupy społecznej i wynosi od kilku do kilkunastu osób. W takim zespole istnieje możliwość ukształtowania silnych wzajemnych więzi oraz uniknięcia podziału na rywalizujące z sobą podgrupy. Także tę prawidłowość warto uwzględniać przy tworzeniu zespołów pracowniczych.

Istotny wpływ na jakość stosunków międzyludzkich panujących w zespole ma sposób doboru jego uczestników. Uwzględnianie jedynie kryterium kwalifikacji

zawodowych prowadzi często do sytuacji niedopasowania różnych osobowości i

wynikających z tego konfliktów. Zdarza się często, iż w jednym zespole znajdują się osoby typu "kosa" i "kamień", ludzie lubiący często mówić, a nie umiejący słuchać, jednostki dążące do podkreślenia własnej przewagi przez poniżenie innych i osoby nadwrażliwe. Konflikty wynikające z wzajemnego niedopasowania mogą wpływać - i najczęściej wpływają - na obniżenie poziomu wykonania zadań organizacyjnych.

Tego typu niebezpieczeństw można uniknąć zwracając uwagę zarówno na

charakterystyki uczestników organizacji, które decydują o ich przystosowaniu do

konkretnej pracy, jak i do pracy w konkretnej grupie. Odnosi się to do zespołów

tworzonych niejako "od góry" - przez przyszłych kierowników - oraz "od dołu" - w drodze swobodnego doboru uczestników. W pierwszym przypadku ciężar

odpowiedzialności za racjonalny skład grupy spoczywa na przełożonym, w drugim zaś - na wszystkich jej członkach. Dotyczy to również oceny indywidualnego wkładu pracy i jej efektów oraz decyzji o dalszym uczestnictwie w zespole i (lub) organizacji.

Na jakość stosunków międzyludzkich w zespole pracowniczym olbrzymi

wpływ wywiera osobowość kierownika i jego styl kierowania. Szczególne znaczenie mają: empatia, czyli umiejętność wczuwania się w sytuacje podwładnych i rozumienia ich, oraz tolerancja, czyli zdolność do akceptacji odmiennych wartości, poglądów i postaw.

Dość częstym zjawiskiem w funkcjonowaniu zespołów pracowniczych jest

występowanie konfliktu pomiędzy kierownikiem a przywódcą nieformalnym.

Jego psychologiczną podstawą jest rywalizacja o władzę. Konflikty tego typu,

w zależności od konkretnej sytuacji, mogą mieć charakter destruktywny lub

konstruktywny. Poparcie udzielane przez grupę przywódcy nieformalnemu jest

wskaźnikiem braku akceptacji osoby kierownika.

W większości grup pracowniczych (z wyjątkiem tzw. małych grup, o których wspominaliśmy wyżej) tworzą się nieformalne podgrupy. Podział ten sprzyja powstawaniu konfliktów pomiędzy ich przywódcami. Konflikty dezintegrują zespół jako

całość, wzmacniają natomiast więzi w podgrupach.

Jednym z elementów sztuki kierowania ludźmi jest umiejętność wykorzystania

przywództwa nieformalnego do zaspokojenia potrzeb afiliacyjnych członków

grupy i podwyższenia efektywności ich organizacyjnych zachowań.

Badanie nieformalnej struktury społecznej i jakości kontaktów międzyludzkich w grupie przeprowadza się przy pomocy metod socjometrycznych. W trakcie badań każdy jej uczestnik dokonuje wyboru osób (z grupy), z którymi chciałby

wykonywać wskazane czynności, w stosunku do których żywi określone uczucia lub którym przypisuje konkretne role nieformalne. Po obliczeniu wyników można wyciągnąć wnioski co do stopnia spoistości lub dezintegracji grupy oraz rodzaju emocji i uczuć, jakie występują pomiędzy członkami grupy.

Swego rodzaju odwrotnością demokratycznego stylu kierowania jest styl

autokratyczny. Charakteryzują go m.in.: scentralizowanie władzy, duży dystans

między kierownikiem a zespołem, stosowanie stosunkowo ostrych kar oraz

zdecydowana przewaga orientacji kierownika na zadania. Cechy te utrudniają

powstanie pozytywnych więzi międzyludzkich.

Czy pozytywne więzi społeczne w grupie pracowniczej przyczyniają się do

wyższej efektywności grup pracowniczych w organizacji?

W badaniach empirycznych stwierdzono bardzo wyraźny związek między

jakością stosunków międzyludzkich w miejscu pracy a poziomem fluktuacji.

Złe kontakty interpersonalne są częstą przyczyną opuszczania zespołu i organizacji, dobre - przyczyniają się do pozostawania w nich. Stwierdzono bardzo wyraźny

związek pomiędzy stopniem integracji zespołu a tendencją do współdziałania i

wzajemnego pomagania sobie w pracy. W grupach, w których występują słabe lub negatywne więzi emocjonalne między ich członkami, dominuje "niezdrowa" rywalizacja, przejawiająca się w tzw. "kopaniu dołków". W zespołach zintegrowanych pracownicy pomagają sobie w wykonywaniu zadań.

Istnieje również niebezpieczeństwo oddzielenia się sfery kontaktów

społecznych w miejscu pracy od wartości i celów samej organizacji. Wiąże się to z ryzykiem rozprzestrzeniania się klimatu towarzyskiego, w którym zadowolenie z

poziomu zaspokajania potrzeb afiliacji idzie w parze z niską efektywnością działań i niedostatecznym zaspokajaniem potrzeb otoczenia.

Wykorzystanie motywu uznania społecznego jako czynnika wzrostu motywacji do pracy polega także na budowie atrakcyjnych ścieżek (wzorców) rozwoju kariery zawodowej uczestników organizacji. Uświadamiają one każdemu możliwości i

warunki awansu, przybliżając kształt przyszłości. Stwarzają także podstawę do

porównań indywidualnych sukcesów lub porażek. Nic nie zastąpi jednak pozytywnych wzmocnień ze strony współpracowników i doceniającego nas przełożonego.

Dążenie do samorealizacji jest ważnym motywatorem. Pracownik z taką

zaktywizowaną potrzebą dobrze wykonuje swoje zadania, nie wiążąc bezpośrednio i zbyt ściśle własnej aktywności z poziomem uzyskiwanych zarobków. Na pytanie: "dlaczego pracujesz?" odpowiada najczęściej: "bo lubię tę pracę i firmę". Inni na to pytanie odpowiadają zwykle: "bo muszę" lub "robię to dla pieniędzy".

Pracownik samourzeczywistniający się niechętnie zmienia rodzaj

wykonywanego zajęcia, "trzyma się swojej pracy" i realizuje zadania nie bacząc na

przejściowe trudności. Często zajmuje się też nimi w swoim czasie prywatnym.

Praca urozmaicona, zapewniająca pewną (zawsze w określonych granicach)

swobodę działania, wymagająca dokonywania wyborów i twórczego myślenia (inwencji) ułatwia samorealizację.

Podobne prace

Do góry