Ocena brak

Podstawy zarządzania

Autor /VemyDooxy Dodano /29.06.2007

2.
Definicja zarządzania
Zestaw działań, (obejmujący planowanie, podejmowanie decyzji, organizowanie, motywowanie, kierowanie) skierowany na zasady organizacji i wykonywany z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.
Kierunek klasyczny , zawiera w sobie pewne zasady takie jak: jedność poleceń (polecenia od jednego zwierzchnika); zasady określające zasięg kontroli, tak aby liczba kontrolujących i kontroli nie przeszkadzała; podział pracy ze względu na specjalizacje; zasady określające uprawnienia i odpowiedzialność; dyscyplinę. Szkoła klasyczna podporządkowuje interesy osobiste interesowi ogółu przez poczucie pewności, przykład, uczciwe umowy i stały nadzór. Pracownicy są uprzejmie i sprawiedliwie traktowani.
Taylor:
Zaczynał od podstaw, jego kariera zawodowa zaczyna sie od robotnika, przechodzi wszystkie szczeble hierarchii organizacyjnej aż do doractwa organizacyjnego, próbował wdrążyć metody naukowe w zakresie organizacji pracy, zaczął więc obserwować pracowników, jego propozycją było dostosowanie robotników do pracy pod względem cech fizycznych. Proponuje redukcję zatrudnienia ( pracowników małoefektywnych) ustalił normy wydajnościowe, należy robotników przyuczać do pracy, tym modelem odniósł sukces. Zaczął reorganizować inne zakłady. Po czasie kazał pracownikom więcej i ciężej pracować, co spotkało się z niezadowoleniem, postawiono mu zarzut nieludzkiego traktowania pracowników
*1przesunięcie całej odpowiedzialności za organizowanie pracy z robotnika na kierownika
*2opracowanie prawdziwej nauki zrządzania
*3naukowy dobór pracowników
*4naukowe wyszkolenie i doskonalenie pracownika
*5bezpośrednia i przyjazna współpraca między kierownictwem i pracownikami
Fayol:
Jest on uważany za założyciela klasycznej szkoły kierownia nie dlatego, ze był pierwszym, który badał postępowanie kierowników, lecz dlatego, ze był pierwszym, który je usystematyzował:
*rozłączny podział pracy administracyjnej między poszczególne stanowiska i wyraźna specjalizacja sferze pracy
*rozgraniczenie sciśle określonych kompetencji, niezbędnych do pełnienia poszczególnych funkcji
*budowa hierarchii funkcji stanowisk oraz niesprzecznej sieci zależności między nimi
*utrzymanie dyscypliny w pracy administracyjnej
*podporządkowanie interesu osobistego urzędników wymogom sprawnego funkcjonowania całej organizacji

3
W Kierunku behawioralnym w przeciwieństwie do szkoły klasycznej stosuje się odejście psychologiczne, a więc podejście od strony ludzkich stosunków (human relation) i zachowań się ludzi w organizacjach (human behavior). Główni przedstawiciele: ELTON MAYO, A. MASLOW, D. MCGREGOR

4
Naukowa organizacja pracy:
*1przesunięcie całej odpowiedzialności za organizowanie pracy z robotnika na kierownika
*2opracowanie prawdziwej nauki zrządzania
*3naukowy dobór pracowników
*4naukowe wyszkolenie i doskonalenie pracownika
*5bezpośrednia i przyjazna współpraca między kierownictwem i pracownikami
Twórcy: W.Taylor, Frank i Lilian Gilbertowie, K Adamiecki, Henry Ford, Henry Gantt.

5.Zasady klasycznej teorii zarządzania: 1. Jedność poleceń-polecenie od jednego zwierzchnika. 2. Łańcuch skalarny-odpowiednie kanały komunikacyjne. 3.Zasięg kontroli-liczba kontrolujących i kontroli nie może przeszkadzać. 4. Komórki liniowe i sztabowe. 5. Inicjatywa-należy do niej zachęcać. 6. Podział pracy-specjalizacja powoduje podział. 7. Uprawnienia i odpowiedzialność-właściwy czas i miejsce. 8. Centralizacja lub decentralizacja-w zależności od potrzeby. 9. Dyscyplina-przepisy są po to by je przestrzegać. 10. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu przez poczucie pewności, przykład, uczciwe umowy i stały nadzór. 11. Sprawiedliwość-uprzejme i sprawiedliwe traktowanie. 12. Stabilność personelu-50tyś.$strata pracownika w USA. 13. Duch zespołu przynależność do zespołu zapewnia ducha jedności, współpraca źródłem siły.6.Teoria biurokracji M. Webera-Uczestnicy organizacji są osobiście wolni, podlegają władzy zgodnie z umowa pracy. Podstawą selekcji kandydatów na stanowiska są kwalifikacje sprawdzane w stosownych egzaminach i na podstawie odpowiednich dokumentów. Urzędnicy są mianowani. Kierownik może zwolnić w określonych przepisami sytuacjach i urzędnik sam może odejść. Wynagrodzenie stosownie do zajmowanego w hierarchii stanowiska. Obowiązuje system awansowania, ale też i subiektywna ocena kierownika. Kontrola podstawą zaufania. Pracę regulują precyzyjne przepisy.

6.Teoria biurokracji Maxa Webera *Organizacja powinna przyjąć wyraźny podział pracy (na stanowiskach)* Organizacja powinna stworzyć spójny zestaw zasad i przepisów w celu zapewnienia jednolitego wykonywania zadań *Organizacja powinna ustalić hierarchię stanowisk od góry do dołu organizacji menedżerowie powinni kierować organizacją
w sposób bezosobowy i utrzymywać dystans.* Przyjmowanie i awansowanie pracowników powinno być oparte na technicznej wiedzy fachowej. *Ruch na rzecz stosunków międzyludzkich *Założenie, że robotnicy reagują przede wszystkim na społeczny kontekst pracy, przygotowanie społeczne, normy grupowe i dynamikę kontaktów międzyludzkich. *Troska menedżera o robotników prowadzi do wzrostu zadowolenia,
które zaowocuje poprawą wyników.

7.
*nurt ilościowy * nurt systemowy * nowa fala
NURT ILOŚCOWY: prekursorami tego podejścia byli klasycy. Polega na zastosowaniu metod i technik optymalizacyjnych w procesach technicznych i ekonomicznych, zwłaszcza w podejmowaniu decyzji. Stosownie metod ilościowych wymaga wykorzystania modeli matematycznych opisujących wzajemne zależności i powiązania występujące w ramach analizowanych zjawisk: programowania liniowego i nieliniowego, planowania sieciowego czy symulacji.

8
Formuła 7 ”s” obejmuje:
*strategię * strukturę * sformalizowane systemy i procedury działania * załogę * styl działania * szczególne umiejętności osób zajmujących kluczowe stanowiska oraz specjalność firmy jako całość * nadrzędne wartości i kierunkowe cele organizacji.
Efektem tej teorii były sformuowane przez Petersa i Watermana cechy doskonałych przedsiębiorstw:
* obsesja działania * bliski i bezpośredni kontakt z klientem * autonomia i przedsiębiorczość * wydajność i efektywność poprzez ludzi * koncentracja na wartościach * działanie według zasady „trzymaj się tego co najlepsze” * niewielki sztab o prostej strukturze * współwystępowanie w jednej strukturze lużnych i sztywnych form organizacyjnych

9
ORGANIZACJA jest całością , która składa się z części. Części przyczyniają się do powodzenia całości , przy czym podstawowymi częściami są ludzie.
Interpretacja organizacji ze względu na punkt widzenia :
1. ATRYBUTOWY= struktura organizacyjna
Atrybut –cecha charakterystyczna danej osoby , wyróżnia daną osobę lub rzecz z otoczenia
Cechą charakterystyczną punktu widzenia atrybutowego jest występowanie określonego porządku
ORGANIZACJA= PORZĄDEK
2. RZECZOWY= instytucja
Jest to rzecz zorganizowana np. bank , przedsiębiorstwo , uczelnie , straż pożarna , opera.
3. CZYNNOŚCIOWY = proces
CECHY ORGANIZACJI:
- jest to grupa ludzi ( co najmniej 2 osoby ), którzy maja wspólny cel i dążą do niego
- istnieje hierarchia + kierownik
- wspólne zainteresowania
- statut + podział zadań
- formalna lub nieformalna struktura
Model org. wg Leavitta

Zadania Ludzie
Otoczenie
Struktura Technologia

Org. jest uporządkowanym w pewien sposób systemem (całością) złozonym z czterech podstaw. elementów (podsystemów)
*Ludzie ? uczestnicy organizacji wraz z ich kwalifikacjami, hierarchią wartości, oraz motywacjami do działania (podsystem społecznej organizacji).
*Zadania ? rozumiane jako zbiór zamierzeń przewidzianych do realizacji, w określonym przedziale czasu.
*Technologia ? obejmująca zbiór sposobów osiągnięcia celów, spełnienia funkcji, realizacji zadań cząstkowych (metody, techniki, podsystem techniczny).
*Struktura ? to ogól realizacji obejmujący przede wszystkim stosunki i oddziaływania poszczególnych elementów.

10,
Cechy współczesnej organizacji: Pojmuje się organizację jako system racjonalny, naturalny oraz otwarty.
Cechami organizacji są: Systemy samotwórcze-naturalne lub sztuczne: tworzone są przez ludzi albo z woli
członków-założycieli, albo na podstawie decyzji jakiegoś organu założycielskiego. Systemy społeczno-techniczne:
działają w nich ludzie –systemy społeczne, funkcjonują w nich rzeczy(środki, zasoby, artefakty). Systemy celowe
lub celowo zorganizowane: powołane są do realizacji indywidualnych i zbiorowych celów swych uczestników oraz
celów społecznych formułowanych w kategoriach rzeczowych, ekonomicznych, socjalno-bytowych, kulturowych,
politycznych i innych, ich misją społeczną jest wytwarzanie usług materialnych bądź usług i wartości niematerialnych.
Systemy ustruktualizowane: ze względu na cele i zadania następuje w nich podział pracy, f-cji, ról organizacyjnych
oraz kształtuje się ich wew. struktura. Mają człon kierowniczy o określonych zadaniach. Zdolne są do osiągnięcia
ustalonych celów, tych samych, celów końcowych przy różnych warunkach początkowych i na różnej drodze,
charakteryzuje je ekwifinalność. Systemy zachowujące się umyślnie: zdolne są do samodzielnego określenia i
modyfikowania celów. Systemy otwarte: są względnie wyodrębnione z otoczenia. Systemy samoreproduktywne
i samouczące się: zdolne do odnowy.

11,
Model otoczenia organizacji wg Griffina: Otoczenie wewnętrzne-zarząd, pracownicy i kultura organizacji.
Otoczenie zewnętrzne otoczenie celowe-konkretne organizacje wpływające na nas. Jego głównymi wymiarami
są: konkurenci, klienci ,sojusznicy strategiczni, dostawcy, regulatorzy, związki zawodowe i właściciele. Otoczenie
zewnętrzne ogólne-pięć wymiarów otoczenia ogólnego: prawno-polityczny i międzynarodowy, ekonomiczny,
techniczny, socjokulturowy.





15. Struktura organizacyjna i jej f-cje: Griffin: Struktura organizacyjna-zestaw elementów konstrukcyjnych, które mogą być użyte do ukształtowania organizacji. Wynik ich wykorzystania w postaci konkretnego uk. elementów organizacji i ich wzajemnych powiązań. Stoner: Strukturę organizacyjną można zdefiniować jako uk. i wzajemne zależności między częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa. F-cje struktury: Jest narzędziem kierowania-umożliwia powodowanie zachowania się składników organizacji zgodnie z wola kierujących(hierarchiczność,procedura).Scala składniki organizacji w integralna całość-doprowadza do integracji celów organizacji z celami jej członków( cele organizacji mogą być celami podmiotów). Zapewnia równowagę w organizacji: włączanie składników niezbędnych, eliminowanie zbędnych, zastąpienie zużytych składników nowymi, utrzymywanie składników w pełnej sprawności(zapobiega destrukcji organizacji). Synchronizacja przestrzenna i czasowa realizowanych procesów-sprzyja uporządkowaniu wysiłku zbiorowego(koordynacja działań). Zmniejsza probabilistyczny charakter organizacji-dążenie do warunków pewności, eliminowanie ryzyka i niepewności. Wiąże organizację z otoczeniem- np. poprzez tworzenie marketingu, rzeczników itd. Pełni rolę adaptacyjną-tak w sensie biernym(np. zapisy w regulaminach jak traktować klientów-jak przystos. organizację do otoczenia) jak i czynnym(poprzez działania pozwalające kontrolować otoczenie i dostosować tą wiedzę do otoczenia).

16. Podstawowe cechy struktury organizacyjnej: hierarchia, specjalizacja, centralizacja, formalizacja-stopień ograniczenia dowolności podejmowania działań przez przepisy. Jest to cecha charakteryzująca zakres w jakim łączność, wzorce działania i postępowania są zapisane i zarejestrowane w dokumentach organizacyjnych. Może to się odbywać za pomocą różnych form przekazu i rejestracji. Wzorce opisowe nazywane są zasadami, normami lub regułami działania. Są one przemyślane, sprawdzone, uzasadnione. Część z nich, to wzorce będące normami prawa państwowego, inne mają charakter norm wewnętrznych, obowiązują zatem tylko w konkretnych organizacjach.

17.

Podstawowe zasady budowy struktur organizacyjnych: kompletność i niezbędność(z pkt. widzenia celu)
realizowanych w strukturze zadań: realizować tylko to, co się powinno, stosuje się klasyfikatory f-cji, ustalamy drogą
fotografii dnia, obserwacji itp. podział pracy i specjalizacja- każdemu przydzielamy wydzielony zakres obowiązków,
odchodzi się od wąskiej specjalizacji, wzbogacamy pracę. optymalizacja rozpiętości kierowania-tyle podwładnych,
by nimi efektywnie kierować. optimum formalizacji-określenie przepisami i przyjęcie za obowiązujące wzorce
zachowań.-teoria biurokracji. decentralizacja uprawnień-przekazanie uprawnień możliwie nisko. zrównanie
zadań, uprawnień i odpowiedzialności-tyle zadań, co uprawnień i odpowiedzialności.. zachowanie hierarchii
i drogi służbowej-konieczność przechodzenia każdej informacji przez wszystkie kolejne szczeble( most Fayola
-informujemy bezpośredniego przełożonego). jedność kierowania-jeden przełożony np. legiony rzymskie.

20.
Efekt organizacyjny - (albo 2+2=5 lub efekt synergiczny) jest to efekt zorganizowanej pracy zespołowej, jest wyższy
niż suma efektów działań indywidualnych. W wyniku synergii powstaje efekt org. będący przeciętną nadwyżką korzyści
przypadającą na członka zespołu współdziałającego z pozostałymi osobami, w porównaniu z korzyścią możliwą do osiągnięcia
w działaniu indywidualnym. Przyczyny tego zjawiska: -Kontakt społeczny wywołuje współzawodnictwo i pobudzenie ich energii
życiowej. -Podział pracy to wzrost specjalizacji przekładający się na zwiększone efekty pracy każdego pracownika.
-Podział pracy to także połączenie wysiłku zbiorowego zespołu specjalistów. A zatem ∑ (a1, b2, c2 )> a+b+c.



21,
Działanie jest to w znaczeniu prakseologicznym, zachowanie się umyślnie zmierzające do celu.
Rodzaje działań: * praca – podst. Rodzaj działania w organizacjach, a jej istota polega na pokonywaniu trudności w celu zaspokojenia swoich lub cudzych istotnych potrzeb. Praca częto bywa celem samym w sobie. * zabawa – jest działaniem wykonywanym dla satysfakcji samego wykonania. Czynność dobrowolna której towarzyszy uczucie odmienności od życia codziennego. * walka – jest to działąnie zmierzające do utrudnienia lub uniemożliwienia przeciwnikowi osiągniecie jego celów. Działanie przynajmniej dwupodmiotowe * zdobywanie wiedzy – polega na powiększaniu zasobów informacji i ich porządkowaniu, na drodze innych działań jak i specjalne szkolenie.

22,
Skuteczność: wyraża stopień osiągnięcia celu i może być ona pełna lub niepełna. Cel osiągnięty to działanie skuteczne
Korzystność: wymaga porównania wyniku użytecznego z kosztami działania. Gdy wynik użyteczny przewyższa w wielkościach bezwzględnych poniesione koszty to działanie jest korzystne
Ekonomiczność: określamy za pomocą relacji wyniku użytecznego do kosztu działania. Działanie jest ekonomiczne, jeżeli stosunek Wu/Kd>1

23
realizacja działań jest niezbędna do:
* utrzymania życia * utrzymani gatunku * rozwoju osobistego * szczęścia
24
Zarządzanie- zestaw działań(obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji(ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.
Kierowanie ludźmi(przewodzenie)- zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia, by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji
Kontrolowanie- obserwowanie postępów w realizowaniu jej celów

25. Kompetencje kierownicze wg Katza: 1.Kompetencje techniczne, tzn. znajomość rzeczy i zdolności wykorzystania wiedzy i metod teoretycznych w praktycznej działalności. 2. Kompetencje społeczne, tzn. zdolność efektywnej współpracy z innymi ludźmi, zarówno jako człowiek, jak i jako kierownik grupy. Zasięg społecznych czynności kierownika-menedżera jest duży, stąd kompetencje społ. wymagane są na szczeblu:kolegów, podległych pracowników, przełożonych i grup z otoczenia. 3. Kompetencje koncepcyjne, tzn. zdolność rozpoznawania problemów i szans oraz ich związków. Wymagają też umiejętności rozpatrywania problemu z różnych pkt. widzenia oraz umiejętności zapewnienia koordynacji działań w ramach i miedzy komórkami organizacyjnymi.

26
Role międzyludzkie:
*reprezentacyjna – są dyplomatami, symbolami * przywódcza (przełożeni) – są odpowiedzialni i ponoszą odpowiedzialność * łącznik (organizator) – doprowadzają do równowagi między konkurencyjnymi celami
Role informacyjne:
*monitor (odbiornik) – myślą analitycznie i syntetycznie, zbierają i przetwarzają informacje * upowszechniające (nadajnik) – przekazuje dalej informacje * rzecznik – są rozjemcami
Role decyzyjne:
*przedsiębiorca (innowator) – opracowywanie nowych pomysłów * przeciwdziałająca zakłóceniom (rozwiązujący problemy) – reagują na trudne sytuacje * rozdzielają zasoby – podejmują trudne decyzje * negocjator (prowadzący rokowania) – zawierają umowy

27
Planowanie
Rozważanie tego, co należy osiągnąć i jak najlepiej to uczynić. Zawiera m.in. wyznaczanie celów, ramowych wytycznych, programów i sposobów postępowania dla całej organizacji lub jej poszczególnych części.
Organizowanie:
Kształtowanie struktury zadania i specyfikacja wszystkich koniecznych zadań wymaganych do realizacji planu. Tworzenie przejrzystych jednostek zdaniowych (stanowisk i działów) i przyznanie im odpowiednich kompetencji oraz uprawnień dyspozycyjnych, a także pionowe i poziome ich powiązanie. Stworzenie systemu komunikacji, który przekazuje utworzonym stanowiskom informacje niezbędne do wykonania zadań, przekazuje utworzonym stanowiskom informacje niezbędne do wykonania zadań.
Zabezpieczenie kadr:
Odpowiednie obsadzenie kadrowe stanowisk oraz bieżące zapewnienie i utrzymanie zasobów ludzkich. Ocena kadr, ich rozwój (szkolenie) oraz odpowiednie wynagrodzenie.
Kierowanie w węższym znaczeniu:
Permanentne i konkretne powodowanie wykonywania pracy – odpowiednio do wytyczonego celu. Tworzenie mikrostruktury zespołów roboczych i stosowanie metod, dzięki którym staje się możliwe optymalne kierowanie pracą. Motywowanie, komunikowanie i styl kierowania.
Kontrola:
Rejestrowanie osiąganych wyników i porównanie ich z planem. Badanie i analiza odstępstw oraz odchyleń – pod kątem inicjowania przedsięwzięć korygujących lub zasadniczej rewizji planów. Stanowi ona punkt wyjścia do opracowywania nowych planów.

28.
Jw.

38.Podstawy władzy w organizacji: 1. Kompetencje formalne-tytułem do kierowania jest władztwo, czyli imperium; kierowanie przybiera tu formę administrowania, a także rządzenia, nadzoru lub dowodzenia, w zależności od rodzaju organizacji, typu organu władzy oraz form i środków jego ingerencji w funkcjonowanie organizacji, określonych przez normy prawne lub zwyczajowe. 2. Kompetencje materialne-tytułem jest władanie zasobami warunkującymi funkcjonowanie organizacji lub faktyczne dysponowanie tymi zasobami, czyli dominium; kierowanie przybiera tu formę zarządzania. 3. Kompetencje intelektualne-tytułem do kierowania jest autorytet osobisty czyli prestiż kierującego organizacją, który wynika z takich jego cech osobowościowych jak intelekt i morale, profesjonalna wiedza i umiejętności współżycia, kierowanie przybiera tu formę przywództwa.

39
Typy władzy wg Frechera i Revena:
*władza oparta na nagradzaniu – opiera się na percepcji określonej osoby B, ze osoba A ma możliwość ją narodzić.
*władza oparta na przymusie – opiera się na stwierdzeniu, ze przełożony może ukarać. Obowiązują te same zasady co przy nagradzaniu
*władza oparta na identyfikacji – autorytet związany z możliwością nagradzania zwiększa atrakcyjność osoby i ta atrakcyjność może być przyczyna identyfikacji. Mamy wtedy włądzę w wyniku wpływu osobistego.
*Władza oparta na wiedzy i zdolnościach - władza opiera się na dużym zakresie wiadomości przełożonego. Im wyższy topień przewagi w określonej dziedzinie wiedzy tym silniejsza jest jego podstawa władzy.
*władza oparta na legitymizacji – opiera się na akceptacji specjalnych norm i wartości, zgodnie z którymi określone osoby mają prawo oddziaływania na inne osoby np. wykonuje się polecenia przełożonego, bo się uważa, ze ma prawo do wydawania zarządzeń.

40.
Teoria cech:
Koncepcja ta dotyczy głównie cech psychicznych i psychofizycznych człowieka. W teorii cech akcentowany jest pogląd, ze dokonanie wyboru bycia kierownikiem wymaga od ludzi posiadania określonych cech. staje się to istotnym wyznacznikiem wyboru takiego, a nie innego miejsca w grupie społecznej, tzn. przywództwa. Podstawowe założenia : *przywódcy rodzą się z odpowiednimi cechami * przywództwo jest rzadką umiejętnością bazująca na cechach osobowych * przywódcy są charyzmatyczni.
Badane cechy podzielono na : * cechy fizyczne * cechy osobowości * umiejętności budowania relacji społecznych * umiejętności zawodowe.
Skuteczne przywództwo zależy nie od określonego zbioru cech, lecz od stopnia w jakim cechy przywódcy odpowiadają danej sytuacji.

41
Jest procesem, w którym wizja organizacji zostaje sformułowana i przekazana przez charyzmatyczną osobę, w udany sposób posługująca się kontaktami wewnątrz i na zewnątrz organizacji w celu uzyskania innowacyjności, komunikatywności i elastyczności na wszystkich poziomach organizacji. Bazuje ono na trzech elementach: *ponadprzeciętnych zdolnościach do spostrzegania rodzaju, szerokości i istotności sił zmierzających do zmiany * zdolności do tworzenia wizji, która zmobilizuje organizację do zmierzania w wyznaczonym kierunku * mobilizacji i inspirowania uczestników organizacji do działania oraz do instytucjonalizacji zmiany koniecznej do implementacji wizji.

42,
Przywódcy naturalni:
*dysponują wrodzonymi predyspozycjami przywódczymi * postrzegają wzorce przywództwa przez całe życie * doskonalą swoje umiejętności świadomie
Przywódcy ukształtowani:
*postrzegają wzorce przywództwa przez całe życie * doskonalą swoje umiejętności świadomie * maja samodyscyplinę potrzebną wybitnym przywódcom
Przywódcy kształcący się:
*niedawno zetknęli się z przyw. * uczą się umiejętności przywódczych * maja samodyscyplinę…
Przywódcy potencjalni:
*nie zetknęli się jeszcze * nie uczą się * chcą się uczyć przywództwa

43.
.Style kierowania według J. Zieleniewskiego.
Autokratyczny styl kierowania polega na określeniu zarówno zadań dla podwładnych, jak i sposobu ich wykonania, czyli formułowania zadań cząstkowych, których spełnienie prowadzi do realizacji całego zadania.
Kolejny styl to stawianie zadań tylko całościowych podwładnym, tj. ścisłe określenie wyników ich działania, przy jednoczesnym pozostawieniu im dużej swobody, co do sposobu wykonania zadania.
Następny styl kierowania to stwarzanie sytuacji pobudzających przy jednoczesnym wstrzymaniu się od dodatkowej ingerencji, a więc minimalizacja interwencji poprzedzona aktywizacją podwładnych.
Nieco odmiennym, lecz bardzo intrygującym stylem kierowania jest zarządzanie przez doradzanie. Charakterystyczne w tym przypadku jest pozostawienie kierowanemu pełnej swobody decyzji, co do sposobu realizacji zadań, wraz z pełną odpowiedzialnością za te decyzje.

45.
Sposoby oddziaływania osób kierujących na zespoły ludzi podporządkowanych, określa się jako style kierowania . Wyróżnia się dwa przeciwstawne style kierowania:
1) Autokratyczny oparty na centralizacji władzy w rękach kierownika i przejawiający się w niedopuszczaniu do podejmowania decyzji i działaniu bez porozumienia się z grupą osób kierowanych, nie wyjaśnianiu swych poczynań, drobiazgowym określaniu zadań bez uzasadnienia.
2) Demokratyczny oparty na więzi kierownika z grupą i przejawiający się w dążeniu do uzyskania aprobaty osób podporządkowanych, ich wysłuchiwaniu, zachęcaniu do wyrażania swoich opinii i poglądów a także pozwalaniu na pewną swobodę w działaniu.

46.
Według D. Mc. Gregora występują dwa przeciwstawne style kierowania - styl X i styl, Y.
1.Styl X, polega na socjotechnicznym zalecaniu, przymusu bezpośredniego kierowania, kontroli i zagrożenia karami. Styl wynika z przeświadczenia o wrodzonej niechęci człowieka do pracy, obawie przed odpowiedzialnością i niskich ambicjach osobistych. Styl ten w ujęciu praktycznym oznacza:
-system nakazów, zakazów, rozkazywanie,
-zaciśnięcie formalnych stosunków organizacyjnych,
-uściślenie podziału zadań,
-uszczegółowienie i rozbudowa informacji,
-silna rozbudowa aparatu kontroli.
2.Styl Y, polega na przekonaniu, że praca jest dla człowieka równie naturalną potrzebą jak odpoczynek lub rozrywka. Człowiek w zasadzie lubi być kierowany i kontrolowany przez samego siebie. Nie unika odpowiedzialności, a nawet w sprzyjających okolicznościach gotów jest jej szukać. Socjotechniczne zalecenia:
-mniejsza ingerencja kierownictwa (lekki nadzór),
-większa samodzielność kierowników w kierowaniu i kontroli,
-oddziaływanie poprzez przekonywanie, udzielanie rad.
Organizacyjnym wyrazem tej koncepcji kierowania jest bardziej spłaszczona struktura organizacyjna, zwiększenie potencjalnego zasięgu kierowania oraz zmniejszenie kontroli

47.
Autorami siatki kierowniczej są R. Blake i J. Mouton, którzy opierając się na badaniach znanego socjologa amerykańskiego R. Likerta wyodrębnili dwa podstawowe czynniki decydujące o stylu kierowania: koncentrowanie się na podwładnych oraz koncentrowanie się na ich wydajności. Zbudowali tzw. siatkę kierowania, w którym wyróżnili cztery podstawowe style oznaczone symbolami 1.1, 1.9, 9.1, 9.9; siatka nie przedstawia rzeczywistego stylu, a raczej dominujący sposób myślenia kierownika w zależności od określonego celu. Może natomiast stanowić narzędzie doskonalenia stylu kierowania.

STYL 1.1 oraz 5.5 – nie ingerujący, odpowiadający stylowi laissez-faire, w którym kierownik niejako stoi z boku, przygląda się sytuacji i działa dopiero wtedy, gdy okoliczności zmuszają go do tego. Mają mniejsze praktyczne znaczenie, nie prowadzą do wysokiej efektywności organizacji;

STYL 1.9 – integratywny, odpowiada częściowo stylowi demokratycznemu, w którym podstawową wartością są podwładni, a więc na ich potrzebach, emocjach i nastrojach skoncentrowana jest uwaga kierownika. Praca odbywa się w przyjacielskiej atmosferze i przebiega w dogodnym dla pracowników tempie;

STYL 9.1 – dyrektywny, odpowiada typowi kierownika autokraty. Tutaj pracownik nie liczy się, ważne są jedynie zadania i przydatność pracownika do ich wykonywania. Efektywność organizacji oraz wydajność pracy jest tu osiągana przy minimalnym udziale aktywnego zaangażowania się pracowników;

STYL 9.9 – idealny – gdyż znaczące efekty uzyskuje kierownik dzięki integrowaniu celów pracowników z celami organizacji. Łączy maksymalną troskę o zadania z maksymalną troską o pracownika. Efektywność pracy jest skutkiem zaangażowania, zaufania i wzajemnego szacunku.













49.
Motywacja: hipotetyczny proces wewnętrzny, regulujący czynności tak, aby doprowadziły one do osiągnięcia określonego wyniku (celu). Może być nim zmiana zewnętrznego stanu rzeczy, zmiana w samym sobie lub zmiana własnego położenia.
Główne teorie:
Teorie treści
Teorie procesu
Teorie wzmocnienia
Teorie sprawiedliwości
Teorie czynników motywacyjnych i higienicznych

51.
Podejście od strony treści- podejście do motywowania próbujące odpowiedzieć na pytanie: „jakie czynniki motywują ludzi do pracy?”.
Trzy teorie z teorii treści:
1 – Teoria potrzeb Maslova
Założeniem tej teorii jest, iż system potrzeb jest zhierarchizowany a zaspokojenie niższych potrzeb warunkuje zaspokojenie potrzeb wyższych. Jest to tzw. zasada hierarchii względnej. Maslov zdefiniował 5 podstawowych poziomów piramidy potrzeb i tak najwyżej są: potrzeby fizjologiczne, potrzeby bezpieczeństwa, potrzeby społeczne, potrzeby statusu (akceptacji), potrzeby samorealizacji. Poza tym Maslov wyróżnił jeszcze 2 typy potrzeb, które nie występują u wszystkich ludzi: potrzeby wiedzy i potrzeby estetyczne (kulturowe).
2 – Teoria X i Y McGregora
3 – Teoria dwuczynnikowa Herzberga

53.
Teorie procesu motywacji:
1. Teoria sprawiedliwości Stacy Adamsa:
• jednostka ocenia relację między wynikami a włożonym wysiłkiem
• dokonuje subiektywnego porównania siebie z innymi
• wynikiem jest ocena własnej sytuacji jako „porównywalnej” bądź „nieporównywalnej”
Konsekwencje:
• nierówność własnej sytuacji – de motywująca
• równość – motywująca
• względna równość sytuacji podwładnych
• rzetelne i sprawiedliwe nagrody są motywujące
• uwzględnianie charakteru innych osób
2. Teoria oczekiwań Vrooma:
- indywidualne oczekiwania
- instrumentalność
Wartość nagrody: atrakcyjność wyników dla jednostki oznacza, na ile dana jednostka ceni sobie dany wynik – nagrodę (wartość ujemna, zerowa, dodatnia).
Charakterystyka:
Jednostki mają różne potrzeby, a działanie to ciąg wyborów; podstawą poznanie różnorodności potrzeb, jednostki potrafią ustalić związek między wysiłkiem a wynikiem, mogą oszacować oczekiwane prawdopodobieństwo wykonania zadania i osiągnięcia pożądanych wyników, aby motywować stosunek osiągnięć do wyniku i wyniku do osiągnięć muszą być większe od zera.

54.
Zachowanie jest uwarunkowane wzmocnieniem. Wszelkie czynniki wzmacniające - wszelkie konsekwencje, następują bezpośrednio po reakcji, zwiększają prawdopodobieństwo powtórzenia danego zachowania. Działa tu prawo efektu: „zachowanie jest funkcją jego konsekwencji”
Proces modyfikacji zachowań:
Bodziec  reakcja  konsekwencje przyszłe reakcje
Oznacza to, że zachowanie z własnej woli danego człowieka (reakcja) wobec konkretnej sytuacji lub zdarzenia (bodziec) jest przyczyna określonych konsekwencji. Jeśli konsekwencje są pozytywne, człowiek ten w przyszłości będzie miał podobne reakcje w podobnych sytuacjach.

Podobne prace

Do góry