Ocena brak

MODEL ZARZĄDZANIA PERSONELEM

Autor /Lauren Dodano /20.04.2011

 

Organizacje gospodarcze i społeczne, zarówno te dążące do zysku, jak i wolne od przymusu pomnażania kapitału, mają wiele wspólnych cech. Najważniejsza z nich to naturalna dążność do wzrostu efektywności działania. Warunkiem tego wzrostu jest doskonalenie organizacji pracy. W szerokim uogólnieniu ujmuje się ją w aspekcie trzech najważniejszych czynników - surowców, kapitału i pracy. W procesie doskonalenia organizacji pracy owe czynniki są przedmiotem celowych przedsięwzięć zatrudnionych w firmie osób. Każdy z wymienionych czynników jest ważny, gdyż bezpośrednio wpływa na ilość i jakość produktu czy usługi. Jednak tylko czynnikowi pracy przypisać można nie tylko rolę przedmiotu, ale przede wszystkim rolę podmiotu w procesie wytwarzania. Właśnie owa rola decyduje o tym, iż w kombinacji wspomnianych czynników produkcji praca stanowi czynnik najważniejszy, gdyż jest efektem określonych zachowań człowieka. On bowiem decyduje zarówno o efektywności wykorzystania surowców i kapitału, jak i o skuteczności wspomnianych działań zwanych pracą. Człowiek, gdyż on jest najważniejszym reprezentantem czynnika pracy, w procesie produkcji dobrowolnie wchodzi w obręb społeczności firmy, i w kooperacji ze współpracownikami decyduje o sukcesie czy niepowodzeniu swojego zakładu pracy. Równocześnie ów proces i kooperacja wpływają na człowieka, kształtują jego osobowość, mentalność i zachowanie zarówno w pracy, jak i poza nią.

Ważnym czynnikiem zwiększającym znaczenie roli personelu w procesie produkcji jest postępujący podział pracy. Dotyczy on nie tylko specjalizowania się pracowników, ale także utrwalania się tendencji do ograniczania rodzajów produkcji finalnej i wydłużania serii produkowanych wyrobów. Tendencje te wywołują wzrost potrzeb w sferze usług, które również stają się wyłącznym celem działania specjalistycznych firm, co eliminuje z przedsiębiorstw rozwijane kiedyś działy przygotowywania produkcji. Obraz tych tendencji przedstawić można w graficznym układzie zmieniającego się udziału pracowników - specjalistów, pracowników nadzoru (menedżerów) i pracowników pomocniczych.

Jak wynika z rysunku 1, na początku XX w. pracownicy specjaliści, a więc wysoko wykwalifikowany personel przedsiębiorstwa, stanowili najmniej liczną część załogi. Natomiast u schyłku tego wieku w krajach rozwiniętych specjaliści stanowią w niektórych przedsiębiorstwach nawet 90% ogółu zatrudnionych.

Wzrost znaczenia wysoko kwalifikowanego personelu w gospodarce wynika zarówno z pogłębiania się podziału pracy, jak i z postępu technicznego. Dziś nawet taki rodzaj pracy jak sprzątanie często wymaga obsługi dość skomplikowanych narzędzi pracy. Natomiast w złożonych procesach produkcji postęp techniczny osiąga takie formy, że zastępuje człowieka nawet w bardzo skomplikowanych pracach. Zawsze jednak o zastosowaniu tego postępu decyduje człowiek. Wzrastającą rolę człowieka w procesach produkcji można przedstawić choćby na przykładzie ewoluowania stylów zarządzania, rozpiętości kierowania czy zwiększającej się samodzielności pracownika. Jeszcze w początkach XX w. bezpośredni wykonawcy, robotnicy, otrzymywali wraz z zadaniami szczegółowe instrukcje o sposobie wykonywania nawet prostych zadań. W nauce organizacji i zarządzania znane są instrukcje pouczające robotnika, jak ma trzymać łopatę, w jakim tempie ma pracować, aby był wydajny w ciągu całego dnia roboczego. W miarę wzrostu poziomu wykształcenia pracowników zmniejsza się udział bezpośredniego nadzoru na rzecz samokontroli i umiejętności organizacyjnych pracownika.

Przedstawione zmiany łączyć należy głównie z poziomem wykształcenia pracowników i rozumieniem ich roli jako czynnika wzrostu społecznej wydajności pracy. Jeszcze na początku XX w. wśród robotników analfabetyzm był zjawiskiem powszechnym. Utrzymująca się tendencja do podnoszenia poziomu wykształcenia pracowników ulega wzmocnieniu nie tylko dzięki zrozumieniu przez pracodawców roli kwalifikacji we wzroście wydajności pracy, ale również dzięki temu, że pracownicy uświadamiają sobie korzyści wynikające z inwestowania w swoje kwalifikacje jako składnika kapitału ludzkiego. Owe korzyści zobrazować można za pomocą relacji między nakładem czasu i kosztów poświęconych na kształcenie a poziomem uzyskiwanych przez pracowników dochodów. Rysunek 2 ukazuje omawiane zależności w kraju, w którym kształcenie na poziomie ponadpodstawowym jest płatne. Największe różnice w zarobkach występują między tymi pracownikami, którzy kształcili się 12 i 16 lat. Owe 16 lat kształcenia wiąże się już ze studiami. Rysunek 3 wskazuje nie tylko na pomnażane zarobki pracowników z wyższym wykształceniem, lecz na ich związek z kosztami poniesionymi na to kształcenie. W grę wchodzą tu zarówno bezpośrednie koszty dotyczące opłat wpisowych na uczelnię, kosztów egzaminów i książek, jak i koszty pośrednie, np. potencjalne zarobki utracone w czasie studiów. Okazuje się jednak, że już zaraz po podjęciu pracy absolwent wyższej uczelni uzyskuje płacę przekraczającą wynagrodzenie pracownika, swojego rówieśnika, ale bez wykształcenia wyższego.

Korzyści inwestowania w kapitał ludzki są niepodważalne w ujęciu makro ekonomicznym i w odniesieniu do interesu pracownika. Są one dostrzegane również w obrębie przedsiębiorstwa. Ono jednak, inwestując bezpośrednio we wzrost np. kwalifikacji pracowników, czyni ich zarazem bardziej konkurencyjnymi na rynku pracy. Pojawia się wówczas problem zapewnienia równowagi między interesem pracownika a interesem przedsiębiorstwa.

Gdy włączamy do przedstawionych rozważań kwestie rozwoju organizacji pracy i społeczno-ekonomicznego otoczenia przedsiębiorstwa, wyłania się problem racjonalnego (efektywnego) wykorzystania potencjału ludzkiego w procesach gospodarczych. Ta racjonalność zawiera w sobie kompleks zagadnień określanych jako zarządzanie personelem (personnel management), bądź też jako zarządzanie zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa (personnel/human resource management). Nie wchodząc w szczegóły istniejących różnic pomiędzy tymi określeniami przyjmuje się, że pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi jest szersze od zarządzania personelem. Za takim właśnie posługiwaniem się przemawiają treści anglosaskich podręczników akademickich. W jednym z nich zarządzanie personelem określano jako „szereg działań, które po pierwsze umożliwiają ludziom pracującym i zatrudniającym ich organizacjom uzgodnienia w obszarze spraw i natury pracowniczych stosunków, po drugie zapewniają, iż te uzgodnienia będą realizowane”. Z kolei zarządzanie zasobami ludzkimi interpretuje się jako „szereg decyzji”, które oddziałują na stosunki pomiędzy zatrudnionymi a zatrudniającymi; to oddziaływanie wielu czynników zmierzających do wpływania na efektywność zarówno pracowników, jak i pracodawców”. W innym znaczącym opracowaniu stwierdza się, że omawiane zarządzanie to funkcje realizowane w organizacji, które ułatwiają najbardziej efektywne wykorzystanie ludzi do osiągania celów organizacji i pracowników. Autor tej definicji podkreśla, że terminzarządzanie zasobami ludzkimi” używany jest w kontekście takich pojęć jak „personel”, „rozwój zatrudnionych”, „stosunki pracy”.

Podobne prace

Do góry