Ocena brak

Kształcenie pracowników

Autor /Dale Dodano /20.03.2013

Kształcenie i rozwój personelu sprzyja:

-    poszerzeniu horyzontów pracownika, rozwijaniu jego cech osobowości, takich jak innowacyjność i przedsiębiorczość;

-    zaspokojeniu potrzeby samorealizacji pracownika (forma wynagrodzenia).

Kształcenie i rozwój personelu, jako procesy, są coraz bardziej doceniane przez nowoczesne przedsiębiorstwa, zwłaszcza te, które realizują politykę kapitału ludzkiego. Procesy te są postrzegane jako ważna inwestycja, bodziec i jedno z podstawowych narzędzi poprawy produktywności. Najwięcej organizacji kształci kadrę kierowniczą, dyrektorów, mistrzów, brygadzistów i pracowników administracyjnych.

Pracownicy szkoleni są i kształceni w zakresie:

-    umiejętności menedżerskich,

-    nadzoru i współdziałania z pracownikami,

-    wybranych działów komunikacji społecznej,

-    umiejętności specjalistycznych i profesjonalnych,

-    stylu kierowania,

-    technik administracyjnych,

-    nowych metod i procedur pracy,

-    relacji z klientami.

Często troska o doskonalenie pracownika jest wynikiem działania konkurencji. Może ona przybrać formę rywalizacji o najlepszych kandydatów do pracy na rozmaitych szczeblach i dotyczyć: absolwentów szkół, dyplomantów o najwyższych kwalifikacjach, kierowników o największym doświadczeniu.

W coraz większym stopniu kandydaci interesują się nie tylko wynagrodzeniem i świadczeniami, ale także tym, co ewentualny pracodawca ma do zaoferowania pod względem:

-    doskonalenia osobistego i zawodowego,

-    możliwości awansowych,

-    systemów ocen,

-    kryteriów awansu.

Organizacja może nagle zdać sobie sprawę, że mimo konkurencyjnego poziomu świadczeń nie potrafi przyciągnąć oraz utrzymać pracowników o wysokich kwalifikacjach. Może to być spowodowane brakiem widocznego sytemu następstw, gdy:

-    system ocen jest stosowany w sposób mechaniczny i służy głównie do rozpatrywania zażaleń;

-    kryteria awansowe w niewielkim stopniu uwzględniają ogólną efektywność pracownika, ograniczając się do łatwo mierzalnych jego osiągnięć.

W takich przypadkach można natknąć się na rywalizację ze strony najrozmaitszych typów organizacji. Jedyne ich podobieństwo polega na tym, że poszukują podobnych kandydatów do pracy.

W zależności od celu i zakresu działalności wyróżnia się:

-    szkolenie i przyuczanie pracowników do wykonywania pracy na obecnym stanowisku,

-    kształcenie pracowników w celu podniesienia jakości ich pracy na obecnym stanowisku lub awansu,

-    rozwój profesjonalny i osobisty pracowników.

Proces realizacji zadań kształcenia i rozwoju personelu składa się z następujących etapów:

-    ustalenie potrzeb indywidualnych i organizacyjnych,

-    podjęcie decyzji o formie, metodach i poziomie kształcenia (szkolenia, rozwoju),

-    ocena efektywności programu.

Obecne i przyszłe zapotrzebowanie na dodatkową wiedzę i umiejętności zarówno ze strony organizacji, jak i z punktu widzenia pojedynczego pracownika rozpoznaje się za pomocą zestawu metod zwanych analizą potrzeb. Bardzo pomocne jest przy tym bieżące zbieranie danych i ich przechowywanie oraz komputerowe ich przetwarzanie.

Taka baza danych powinna zawierać informacje dotyczące:

-    wszystkich pracowników (księga kwalifikacji),

-    kadry menedżerskiej organizacji (księga kadry kierowniczej).

Jeśli firma nie posiada takiej bazy danych, to nie może przeprowadzić systematycznych badań. W każdej organizacji, w której istnieje sprawnie prowadzona polityka personalna, przy analizie potrzeb można skorzystać z różnych źródeł danych, na przykład okresowej oceny pracowników, zawierającej informacje o wynikach ich pracy. Pracownik nie radzący sobie z aktualnymi zadaniami wymaga przeszkolenia. Jeśli wywiązuje się z nich dobrze, wskazane jest dalsze kształcenie, aby w przyszłości mógł awansować. Ważne jest poznanie zainteresowań pracowników, ich ambicji, aspiracji oraz deklarowanych potrzeb rozwojowych.

Natomiast ze strony dyrektora personalnego ważne jest posiadanie:

-    opisów stanowisk pracy, w tym kwalifikacji i umiejętności wymaganych na poszczególnych stanowiskach;

-    dokumentacji dotyczącej personelu (dane dotyczące: posiadanych kwalifikacji i umiejętności, fluktuacji, przyczyn nieobecności, chorób, wypadków itd.);

-    odrębnej dokumentacji dotyczącej pracowników opuszczających organizację (przyczyny decyzji).

Więcej interesujących danych o pracownikach można zdobyć przeprowadzając:

-    wywiady z pracownikami,

-    wywiady z ich przełożonymi,

-    wyrywkowe obserwacje pracowników przy pracy (przy pomocy specjalisty),

-    testy umiejętności wyrywkowe lub całościowe,

-    wywiady z klientami.

Do innych źródeł informacji o pracownikach należą raporty o stanie kwalifikacji i kompetencji personelu, sporządzane co jakiś czas przez:

-    wewnętrzne komitety doradcze;

-    rejestrację wydarzeń krytycznych, czyli sytuacji, w których pracownika oceniono pozytywnie lub negatywnie.

Na podstawie danych dotyczących: obecnego stanu kompetencji pracowników, stanu obecnie pożądanego, stanu pożądanego z punktu widzenia przyszłego rozwoju firmy dokonuje się właściwej analizy potrzeb, czyli porównania tych danych ze sobą, a przy ich ocenie powinny zostać uwzględnione:

-    interes organizacji, a więc jej przetrwanie, rozwój, wydajność, produktywność, cele strategiczne, kultura;

-    perspektywa stanowiska pracy, umiejętności i kwalifikacje niezbędne na danym stanowisku pracy;

-    interes pracownika, obecny i przyszły.

Na podstawie analizy potrzeb opracowywane są programy krótko-, średnio- i długookresowe kształcenia i rozwoju personelu. Ci pracownicy, którzy aktualnie zostaną wyszkoleni, w przyszłości będą realizować cele firmy i pracować na jej sukces na rynku.

Istnieją dwie główne formy kształcenia i rozwoju przez przedsiębiorstwo:

1)    kształcenie internistyczne - wewnątrzzakładowe:

-    przyuczenie do wykonywania pracy na stanowisku pracy,

-    kursy prowadzone przez własny personel,

-    kursy organizowane przez własny instytut kształcenia;

2)    kształcenie eksternistyczne - na zewnątrz przedsiębiorstwa, na przykład korzystanie z usług instytucji specjalistycznych, takich jak uniwersytety, szkoły, ośrodki kształcenia.

Kształcenie eksternistyczne jest na ogół droższe niż internistyczne i trudniejsze do kontrolowania, jego zaletą jest korzystanie z usług wybitnych profesjonalistów, renomowanych uczelni i wykładowców.

W sytuacji gdy firmie zależy na kształceniu specjalistów i menedżerów wysokiego szczebla, kwestia kosztów może ukazać się drugorzędna.

Kolejna decyzja, którą należy podjąć, związana jest z poziomem kształcenia. Studiuje się w tym celu wyniki analizy potrzeb i ustala, jaki poziom wiedzy będzie najbardziej odpowiedni dla zaspokojenia potrzeb organizacji i pracowników. Najczęściej „uśrednia się” poziom, co często jest decyzją trafną, ale może niekiedy spowodować, że nikt nie będzie czuł się usatysfakcjonowany takim rozwiązaniem. Amerykańskie firmy często zawyżają poziom, aby udział w kształceniu, szkoleniu czy programie rozwojowym był dla pracowników wyzwaniem. Na pewno nie należy poziomu zaniżać, lepiej zdecydować się na przeznaczenie dodatkowych godzin w celu „podciągnięcia” najsłabszych kursantów.

Po zakończeniu programu kształcenia i rozwoju zostaje on oceniony według kryteriów:

-    wewnętrznych, tj. dotyczących tematyki kursu;

-    zewnętrznych, związanych ze zmianami w efektywności funkcjonowania organizacji

w wyniku realizacji programu.

Kształcenie i rozwój personelu traktowane jest przez organizacje jak inwestycja. Odbywa się w czasie pracy, organizacja ponosi określone nakłady (koszty) realizacji programu kształcenia, rozwoju i szkolenia pracowników. Jednocześnie programy te przynoszą pewne korzyści zarówno organizacji, jak i pracownikom.

Podobne prace

Do góry