Ocena brak

Kontekst wewnętrzny

Autor /Aloma Dodano /31.03.2011

 

1. Wiek i wielkość organizacji. Wpływ tych uwarunkowań wydaje się być oczywisty: inaczej wyglądają struktury organizacji starych i wielkich, a inaczej młodych, o małych rozmiarach. Nie można bezkrytycznie przenosić rozwiązań strukturalnych sprawdzających się w małych organizacjach, np. ... na organizacje wielkie. 2. System techniczny organizacji rozpatrywany ze względu na stopień zaprogramowania i złożoność. Im bardziej zrozumiały jest system w sensie opanowania technologii, im bardziej standardowy produkt, którego nie trzeba dopasowywać do indywidualnych potrzeb odbiorcy, tym wyższy stopień zaprogramowania. W organizacji o zaprogramowanym systemie technicznym można zastosować wąski podział pracy, formalizację i tworzyć jednostki wykonawcze o dużych rozmiarach, np. ... Gdy system techniczny jest nieprogramowalny, czyli nie umiemy określić a priori, jakie zadania i czynności złożą się na wykonanie końcowego wyrobu/usługi, w jaki sposób będziemy je realizować, kto ma być włączony do realizacji, na jaki czas i w jakim zakresie, musimy polegać na: koordynacji przez wzajemne uzgodnienia, doborze wykonawców o wysokich kwalifikacjach, decentralizacji uprawnień do podejmowania decyzji na poziom wykonawców itd. 3. Sytuacja rynkowa analizowana z punktu widzenia dynamiki, zróżnicowania i wrogości. Organizacja działająca w szybko zmieniającym się otoczeniu, a więc np. w branżach, w których następuje szybki postęp techniczny, pojawiają się nowe produkty, zmieniają się preferencje klientów, nie może polegać na bezpośrednim nadzorze kierowniczym i formalizacji procedur. Jej struktura musi być elastyczna, zawierać wiele mechanizmów spajających, być relatywnie słabo sformalizowana, zdecentralizowana, stawiać na wysokie kwalifikacje pracowników. Przykładem może być firma oferująca usługi w zakresie przygotowania programów komputerowych dostosowanych do potrzeb klienta. 4. Władza w organizacji ujmowana w wymiarach własności, potrzeb członków i popularności danego rozwiązania strukturalnego. W różnych typach organizacji inne grupy pracowników dążą do odgrywania najważniejszej roli, uzewnętrzniają potrzebę władzy w sensie faktycznego wpływania na organizację i zapewnienie sobie korzystnej pozycji na tle innych grup. To, jaka grupa dominuje i do czego dąży, odbija się na rozwiązaniach strukturalnych. Na przykład w szpitalu silną grupę nacisku tworzą lekarze. Nastawieni na bezpośrednie kontakty z pacjentem i współpracę z innymi kolegami, reprezentującymi różne zawody medyczne, niechętnie poddają się jakiejkolwiek formie kontroli administracyjnej i finansowej, poprzez silne lobby związkowe gwarantują sobie istotny wpływ na politykę zatrudnienia, wynagradzania, jak też kształtowanie innych decyzji strategicznych, dotyczących np. inwestowania.

5. Kultura organizacji. Efektywność i sukces organizacji nie są wyłącznie skutkiem realizacji trafnej strategii rynkowej, funkcjonowania „dobrej” struktury, istnienia odpowiedniej – proefektywnej – motywacji i kompetentnych szefów. Nie tłumaczy ich do końca umiejętność współpracy pojedynczych osób ani grup społecznych. Są to ważne, lecz nie jedyne źródła powodzenia firm. Każda organizacja posiada pewną niewidoczną właściwość – styl, charakter, specyfikę funkcjonowania, która w bardzo dużym stopniu, silniej niż pojedyncze autorytety czy rozwiązania formalne, wpływa na to, co dzieje się wewnątrz niej i na jej kontakty z otoczeniem. Aby zrozumieć duszę organizacji, musimy udać się w podróż poza „twarde” strategie, struktury i procedury, poza regulaminy, księgi służb, świat techniki i technologii. Musimy znaleźć się „po drugiej stronie lustra”, w świecie organizacyjnej kultury.

Podobne prace

Do góry