Ocena brak

Konflikt w organizacji

Autor /Ferdynand Dodano /03.01.2012

Konflikt organizacyjny jest przejawem określonego zachowania się ludzi, świadomie wybieranego dla realizacji swoich celów, których osiągnięcie wymaga naruszenia interesów innych podmiotów organizacyjnych – przy czym sprzeczność leżąca podstaw konfliktu nie musi występować obiektywnie.

Konflikty przybierają różnorodną postać ze względu na formę, charakter, zasięg, czy też intensywność, można wskazać pewne właściwości wspólne|:

- konflikty są zjawiskami obiektywnymi zachodzącymi w określonym kontekście społecznym,

- konflikty występuję w różnych płaszczyznach życia organizacyjnego,

- są zjawiskami psychospołecznymi,

- zasadniczymi elementami sytuacji konfliktowej są : podmioty konfliktu, zasięg, przedmiot, kontekst sytuacyjny, intensywność, skutki.

Ze względu na uczestników można wyróżnić konflikty:

  1. jednostkowe o charakterze:

- interpersonalnym – konflikt wewnętrzny wywołany dążeniem do dwóch lub więcej sprzecznych celów, pomiędzy indywidualnym i grupowym układem wartości, konflikt ról społecznych,

- interpersonalnym – w układzie jednostka – jednostka,

2. zbiorowe, w relacji:

- jednostka – zbiorowość,

- zbiorowość – zbiorowość,

- międzyorganizacyjnej.

Przebieg i dynamikę konfliktów organizacyjnych można obserwować w poszczególnych stadiach rozwoju:

- stadium kształtowania się uwarunkowań konfliktotwórczych,

- stadium ujawniania się sprzeczności,

- stadium rozpoznania i personalizacji,

- stadium konfliktu otwartego,

- stadium efektów.

W praktyce strategie radzenia sobie z konfliktem zależą przede wszystkim od: natury konfliktu, przewidywanych skutków konfliktu, spodziewanych reakcji członków organizacji na podjęte działania, zasięgu konfliktu, intensywności przebiegu oraz czasu trwania.

W pierwszym rzędzie osoby sprawujące władzę w organizacji muszą rozstrzygnąć, czy dany konflikt jest rzeczywistym czy tez przypadkowym. Rozstrzygnięcie tej kwestii zależy od ilości i jakości posiadanych informacji.

Właściwa analiza konfliktu obejmuje przede wszystkim ustalenie: przedmiotu, uczestników i zasięgu oraz dynamiki rozwojowej.

Generalnie konsekwencje konfliktu mogą być pozytywne i negatywne.

Do pozytywnych zaliczamy: szybszą internalizację wartości organizacyjnych lub grupowych, integrację grupową, nadanie impulsu rozwojowego organizacji, progresywną zmianę strategii, struktury bądź kultury organizacyjnej.

Do skutków negatywnych zaliczamy wszelkie formy dezintegracji rozwojowej lub organizacyjnej wpływającej ujemnie na jej możliwości rozwojowe lub zdolności przystosowania do wymogów otoczenia.

W zależności od warunków sytuacyjnych w organizacji można przyjąć koncepcje postępowania:

- przezwyciężenie konfliktu lub usunięcie rzeczywistych źródeł konfliktu,

- rozstrzygnięcie sporu w sposób arbitralny przez osoby sprawujące władzę w organizacji,

- rozwiązanie konfliktu przez mediację trzeciej strony,

- rozstrzygnięcia oparte na kompromisie,

- rozwiązania pozorne – nie usuwające zasadniczych przyczyn konfliktów,

- lekceważenie konfliktu,

- unikanie – brak rozstrzygających działań,

- wykorzystanie sytuacji dla dobra organizacji.

Najbardziej akceptowane i trwałe rozstrzygnięcia konfliktów organizacyjnych przynoszą metody oparte na kompromisie.

Podstawową metodą dochodzenia do kompromisu są negocjacje, w czasie których podmioty konfliktu uzyskują możliwie korzystne w danej sytuacji rozwiązania sprzeczności interesów.

W procesie negocjacji można wyróżnić kilka faz:

1. Faza przygotowania w czasie której: dokonuje się oceny sytuacji wyjściowej, ustala się granicę kompromisu, określa się pole wspólnych interesów, opracowana jest strategia prowadzenia rozmów ( miękka – porozumienie celem nadrzędnym; twarda – porozumienie, przy jednoczesnym maksymalizowaniu korzyści; problemowa – porozumienie oparte na wyeliminowaniu lub ograniczeniu rozbieżności), wyznacza się osoby do prowadzenia negocjacji.

2. Faza wstępnych negocjacji na którą składa się : nawiązanie dialogu, ustalenia zasad prowadzenia rozmów, określenie przedmiotu rokowań.

3. Faza przedstawienia stanowisk i rokowań: prezentacja propozycji wyjściowych, wymiana opinii, wypracowywanie porozumienia.

4.Konkretyzacja i akceptacja osiągniętego kompromisu.

W skutecznym sfinalizowaniu negocjacji przeszkadza wiele czynników: obiektywnych ( brak przesłanek do osiągnięcia kompromisu, niedostateczna ilość informacji , różnice kulturowe) oraz subiektywnych( błędy popełniane przez negocjatorów, nadmierna zangażowanie emocjonalne).

Rzeczywiste konflikty w organizacji wymagają każdorazowo analizy ich uwarunkowań i doboru swoistych, odpowiednich do danej sytuacji działań – nastawionych na współpracę bądź stymulujących współzawodnictwo.

Do góry