Ocena brak

KOMPUTEROWE ASSESSMENT CENTER

Autor /Lesly Dodano /21.04.2011

 

Czy komputer może zastąpić rekrutującego? Na pewno nie! Może on jednak dostarczyć dodatkowych informacji o zatrudnianym kandydacie i dopomóc w oszacowaniu jego przydatności do obsadzanego stanowiska. Komputer bowiem, nie dysponując ani tak zwanym wyczuciem, ani intuicją, charakteryzuje się ogromnie przydatną cechą, jaką jest obiektywizm.

Najprostszym i najstarszym zastosowaniem programów komputerowych w procesie rekrutowania pracowników były zinformatyzowane testy psychometryczne. Rozwój technik elektronicznych pozwolił jednak ostatnio na stworzenie znacznie bardziej wyszukanych narzędzi rekrutacyjnych. Stanowią je przedstawiane na ekranie sceny z życia przedsiębiorstwa, w których kandydat może odgrywać czynną rolę. Przebieg owych scen zależy bowiem od jego reakcji rejestrowanych przez komputer. Pozwala to na poznanie sposobu, w jaki rekrutowany rozwiązuje konflikty z kolegami, zarządza podwładnymi, czy też prowadzi negocjacje. Sceny te powiązane są w logiczną całość, wiernie oddającą rzeczywistość, z którą kandydat stykać się będzie na co dzień po przyjęciu do pracy. W ten sposób jego zachowanie może być analizowane nie na teoretycznych i akademickich przykładach, ale w precyzyjnie ujętym kontekście konkretnego stanowiska.

To właśnie stanowi istotę metod rekrutacyjnych, zwanych powszechnie ASSESSEMENT CENTER.

Jaka jest wartość narzędzia rekrutacyjnego, jakie stanowi wymieniony tu komputerowy assessment center? Przede wszystkim należy powtórzyć z całą stanowczością, że nie zastępuje ono rekrutującego, a tylko zwraca jego uwagę na ukryte subtelności profilu kandydata do pracy, niemożliwe do znalezienia podczas interviews. Po drugie owo narzędzie ograniczone jest wyłącznie do badania cech osobowościowych rekrutowanych (a nie, na przykład, ich umiejętności technicznych: wiedzy inżynierskiej, znajomości analizy finansowej itp.). Wreszcie, skala ocen stosowana w tym assessment center jest skalą względną, to znaczy może być użyta jedynie do porównywania kandydatów między sobą, a nie do wyciągania "absolutnych" wniosków typu "dobry" albo "zły"...

To ostatnie stwierdzenie powinno jednak prawdopodobnie zostać zweryfikowane w świetle posiadanej obecnie przez ekipę twórców tego assessment center wspomnianej już praktyki na ponad 2000 osobach, które zostały w Warszawie poddane testom. Średnia ocena ich zdolności managerskich wyniosła (w skali od 0 do 100) sześćdziesiąt punktów i na ten wynik złożyły się następujące wskaźniki: średni poziom zdolności organizacyjnych - 68, średni poziom zdolności towarzyskich - 66, średni poziom zdolności pedagogicznych - 47 oraz średni poziom umiejętności oceny i kontroli podwładnych - 57. Średni współczynnik inteligencji kształtował się na poziomie 60 - 65 punktów, natomiast średni stopień samokrytycyzmu był 1,2 (w skali, w której osoby bezkrytyczne osiągają wynik mniejszy od jedności, zaś kandydaci surowo oceniający swoje umiejętności managerskie - powyżej tej liczby).

Z powyższych rezultatów nie wynika bynajmniej, że polscy managerowie nie mają zdolności pedagogicznych, są natomiast doskonałymi organizatorami. Pokazane liczby stanowią raczej statystyczne poziomy odniesienia, odpowiadające testowanej przez autorów programu populacji. Z perspektywy 5 lat ich doświadczeń można uznać, że owa populacja była reprezentatywna dla środowiska zarządzających polskimi firmami, można zatem ze stosunkowo dużym prawdopodobieństwem pokusić się o wyciąganie z opisanego assessment center nawet pewnych wniosków w skali bezwzględnej.

Ogólnie biorąc, wydaje się, iż niewielkie odchylenia między ocenami kandydatów, nieprzekraczające 20 do 25 %, nie mogą stanowić wystarczającej podstawy dla przeprowadzania ich klasyfikacji. Znaczące różnice pomiędzy rekrutowanymi pojawiają się więc dopiero wówczas, gdy wystawiana przez program komputerowy nota jednego z nich wynosi na przykład aż 70, zaś ocena drugiego - tylko 29. Tego typu różnice powinny skłonić rekrutującego do refleksji i stać się przesłanką do zorganizowania z kandydatami dodatkowych spotkań, które pozwolą na lepsze sprawdzenie adekwatności ich profilu do obsadzanego stanowiska.

Okazało się przy tym, że jeszcze bardziej znamienne kryterium klasyfikacji kandydatów stanowi zachowanie równowagi pomiędzy umiejętnościami organizacyjnymi, towarzyskimi, pedagogicznymi i kontroli oraz oceny współpracowników. Łatwo tu wyobrazić sobie dwóch rekrutowanych, których średnia ogólnych zdolności managerskich jest taka sama, ale osiągana jest ona dla jednego z nich przy wyjątkowo niskiej ocenie umiejętności komunikowania się z innymi, choć przy jednoczesnym znacznie wyższym poziomie ocen pozostałych trzech cech. Tego rodzaju sytuacja - jako wysoce symptomatyczna - powinna na pewno skłonić rekrutującego do szczególnie wnikliwego przestudiowania profilu kandydata.

 

Podobne prace

Do góry