Ocena brak

Japońska firma HIGASHIMARU SHOYU

Autor /Lara Dodano /21.04.2011

 

Interesującą strategię, pozwalającą na pełne wykorzystanie najlepszych cech pracowników, zaproponował Japończyk, Toshio Okuno, menedżer odpowiedzialny za produkcję w japońskiej firmie HIGASHIMARU SHOYU, zajmującej się przetwórstwem soi.

Bodźcem, który skłonił go do poszukiwania nowych rozwiązań, była coraz gorsza sytuacja rynkowa firmy, będącej przed kilkoma laty trzecią co do wielkości w swojej branży. Jej udział w rynku szacowany był na 5%. Zatrudniała 510 osób, które wypracowywały łączny przychód w wysokości 170 mln dolarów. Przed restrukturyzacją funkcjonowało w niej pięć wydziałów: fermentacji, przetwórstwa, kontroli, utrzymania ruchu oraz dystrybucji. Dzieliły się one na 17 mniejszych jednostek organizacyjnych.

Kłopoty HIGASHIMARU SHOYU zaczęły się na początku lat osiemdziesiątych, gdy podaż soi przewyższyła popyt i jej ceny zaczęły gwałtownie spadać. Kierownictwo postanowiło zmienić prowadzoną dotychczas strategię: zdywersyfikować produkt. Nie przyniosło to jednak znaczącej poprawy rentowności.

Dlatego Okuno zaproponował akcję podnoszenia kwalifikacji menedżerów-liderów każdego z działów przez udział we wspólnych spotkaniach, na których omawiano główne problemy produkcyjne i propozycje ich rozwiązywania. Chodziło o wyzwolenie w ludziach otwartości, kreatywności oraz chęci uczestniczenia w zmianach.

Mając poparcie kierownictwa, Okuno zastosował pięć technik restrukturyzacji przedsiębiorstwa. Kluczową rolę odgrywali w nich ludzie - ich zaangażowanie i determinacja w dążeniu do poprawy sytuacji.

Wszystkie techniki są ze sobą skorelowane. Każda kolejna jest logiczną kontynuacją poprzedniej, ale gdy spojrzeć na nie z punktu widzenia filozofii kompleksowego zarządzania jakością (TQM), to jedne spełniają postulat ciągłego usprawniania organizacji (Organizowanie Zebrań dla Menedżerów oraz System Kontroli Cen), natomiast inne (Program Tatsumaki oraz Gra Hangen) są jego całkowitym zaprzeczeniem. Z kolei technika nazwana System Rotacyjny pokazuje, że poza jakością procesu wytwórczego ważni są także ludzie.

Technika pierwsza polega na organizowanie zebrań dla menedżerów. Jej celem jest pobudzenie menedżerów-liderów do dyskusji na temat aktualnie wykonywanej pracy, lepszego poznania i zrozumienia istoty funkcjonowania firmy. Jest to możliwe dzięki wzajemnemu dokształcaniu się oraz wspólnemu ustalaniu i modyfikowaniu roli i pozycji menedżera.

Okuno uważał, że jeśli takie dyskusje staną się nawykiem, to wkrótce włączą się do nich twórczo także szeregowi pracownicy. Spowoduje to utworzenie i utrwalenie otwartych kanałów komunikacyjnych, nie tylko pionowych, w określonym wydziale, lecz także poziomych - pomiędzy wydziałami.

Rola menedżera w tym procesie jest szczególna. Trzeba bowiem zdać sobie sprawę, że prawidłowe i efektywne funkcjonowanie kanału komunikacyjnego powinno polegać nie tylko na przekazywaniu informacji. Ważny jest także sposób ich zbierania. Kluczowi pracownicy w przedsiębiorstwie powinni możliwie często dyskutować z pracownikami.

Ponadto w nowych warunkach organizacji pracy każdy pracownik powinien nauczyć się sam rozwiązywać problemy i podejmować ważne decyzje. Rola menedżera sprowadza się natomiast do koordynowania całości realizowanych w zespole zadań.

Bardzo ważnym elementem tej techniki jest edukacja. Po dwóch latach regularnego organizowania zebrań dla menedżerów, Okuno zaproponował, aby ich część przeznaczyć na wzajemne dokształcanie, szczególnie w zakresie kosztów i analizy rentowności przedsiębiorstwa, ponieważ stanowią one punkt wyjściowy do drugiej techniki - Systemu Kontroli Cen.

Jej istotą jest uświadomienie sobie znaczenia księgowości w zarządzaniu. Okuno uczynił z niej zabawę, łatwą i przyjemną dla wszystkich.

Dokonał tego zakładając dla celów edukacyjnych, że każdy dział stanowi samodzielne centrum zysków. Postanowiono koszt jednostki wyjściowego półfabrykatu z każdego działu powiększać o specjalną marżę wynoszącą 0,5 punktu.

Każdy z działów miał za zadanie wytwarzać, a następnie sprzedawać swoje produkty tak, aby osiągnąć maksymalny zysk, poszukując jednocześnie możliwych oszczędności.

Co miesiąc menedżerowie omawiali wyniki finansowe z działalności poszczególnych działów. Najlepszy otrzymywał premię w wysokości 300 dolarów. Kwotę celowo ustalono tak nisko, gdyż za ważniejszą od kwestii finansowych uznano naukę, a poza tym nie wprowadzało to niepotrzebnych dysfunkcji w codziennej pracy działów (nieuczciwa konkurencja).

Bardzo istotną zaletą tej techniki było też to, że podczas jej realizacji ludzie musieli często komunikować się ze sobą, co poprawiało funkcjonowanie kanałów komunikacyjnych firmy.

Technika trzecia to tzw. Program Tatsumaki (Tornado). Nazwa tej techniki wzięła się stąd, że pracownicy zostali zmuszeni do samodzielnego działania bez opieki menedżera. Zostawiono ich samym sobie z wieloma problemami do rozwiązania. Chodziło o przekonanie się, czy sprawne działanie wydziału rzeczywiście głównie zależy od umiejętności menedżera oraz sprawdzenie, jak pracownicy radzą sobie w sytuacjach, gdy zostają pozbawieni wsparcia lidera.

Okuno wysłał menedżerów-liderów każdego z działów na trzydniowe urlopy. Początkowo spowodowało to zaniepokojenie wśród “osieroconych” pracowników. Szybko jednak można się było przekonać o ich zaangażowaniu w pracę i umiejętności samodzielnego podejmowania trafnych i ważnych decyzji bez odgórnego nadzoru.

W trakcie tych wolnych trzech dni Okuno zaplanował i zorganizował dla menedżerów wycieczkę po przedsiębiorstwie i jego otoczeniu. Odwiedzili sklepy, w których oferowane były produkty HIGASHIMARU SHOYU, w firmach kooperujących prześledzili sposoby rozwiązywania ich problemów, zaś na koniec spotkali się z pracownikami zajmującymi się bezpośrednią sprzedażą wyrobów finalnych.

Mogli zatem zapoznać się z ogromem problemów istniejących w firmie. Ich podwładni zaś w tym samym czasie ujrzeli się w nowych rolach i zostali zdopingowani do zapoczątkowywania zmian w przedsiębiorstwie.

Technika czwarta to System Rotacji. Uzyskując już konkretne efekty reorganizacji dzięki wdrożonym technikom, Okuno zdał sobie sprawę, że należy w działach stworzyć warunki do stopniowego zastępowania dotychczasowej kadry, a także wzbogacania doświadczeń szeregowych pracowników.

Japońska liga baseballowa dostarczyła tu doskonałego przykładu do naśladowania. System rotacji polega na publicznym wytypowaniu przez menedżerów w każdym z działów (drużyn) trzech najlepszych pracowników (graczy). Na okres jednego roku zamieniają się oni rolami, przy czym nowe obowiązki przydzielane są na podstawie losowania. Rolę szkolenia wdrażającego do nowych zadań pełniły jedynie spotkania z nowymi przełożonymi, którzy określali zakres kompetencji.

Mimo początkowej niechęci kandydaci przyjmowali propozycję rocznego zastąpienia swoich odpowiedników w innych działach z dwóch powodów. Po pierwsze, nominowano ich do grona najlepszych fachowców w przedsiębiorstwie. Po drugie, gwarantowano, że w każdej chwili będą mogli przerwać eksperyment.

Pracownicy życzliwie traktowali nowych przełożonych. Pomagali zrozumieć funkcjonowanie procesów wytwórczych, gdyż już wcześniej zostali przysposobieni do wspólnej pracy dzięki wyżej wymienionym technikom, a szczególnie Systemowi Kontroli Cen.

Prezentowana technika okazała się ciekawa także dlatego, że pozwoliła na testowanie odmiennych stylów zarządzania.

System rotacji w HIGASHIMARU SHOYU był realizowany przez pięć lat. W tym czasie wzięli w nim udział prawie wszyscy menedżerowie.

Jednak pomimo wielu zalet technika ta nie pozwoliła na osiąganie wszystkich założonych usprawnień w procesach przedsiębiorstwa. Okuno postanowił więc silniej wpływać na kreatywność ludzi. Dla realizacji tego zamierzenia stworzył i wdrożył piątą technikę - Grę Hangen (Dzielenie na pół). Jej celem jest przede wszystkim zachęcenie ludzi do kreatywnego myślenia, które doprowadzi do znaczących zmian w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, a przez to do redukcji kosztów.

Jak sama nazwa techniki wskazuje, chodzi w niej o dzielenie na połowę liczby wszystkich pracowników delegowanych do wykonywania określonej pracy. Przypuśćmy, że do wykonania zadania potrzeba 20 ludzi. Pojawia się pytanie: Co się stanie, jeśli zlecimy je 10 osobom? Pierwszą reakcją jest paraliżujące przerażenie, szczególnie jeśli zadanie wiąże się bezpośrednio z produkcją. Później jednak zespół postara się wykonać wszystkie czynności, próbując następnie wyselekcjonować oraz maksymalnie usprawnić najważniejsze z nich, tak aby utrzymać proces w ruchu. Oczywiście, nie zawsze jest to zadanie wykonalne, lecz z obserwacji pracowników i ich postępowania w tak krytycznej sytuacji można wyciągnąć daleko idące wnioski.

Nową technikę Okuno zastosował na części linii produkcyjnej, gdzie pakowano wyroby. Pracowało tam 25 osób. Zespół zmniejszono do 13. Pozostałe przyglądały się ich działaniom i miały proponować usprawniające rozwiązania.

Mimo wysiłków, po godzinie linia produkcyjna stanęła. Wystarczyło jednak, że do pracujących trzynastu dołączyły trzy nowe osoby, by praca posuwała się naprzód. Okazało się zatem, że możliwe jest wykonywanie tej samej pracy przez mniejszy zespół, aczkolwiek czasami, szczególnie do realizacji trudniejszych zadań potrzebni są pracownicy rezerwowi.

Podobne prace

Do góry