Ocena brak

Jak motywować ludzi

Autor /bosa.vanessa Dodano /17.03.2011

Wymagany Adobe Flash Player wesja 10.0.0 lub nowsza.

praca w formacie pdf Jak motywować ludzi

Transkrypt

Jak motywowaæ ludzi
Autor: Patrick Forsyth
T³umaczenie: Micha³ Dadan, Jaros³aw Jakubowski
ISBN: 83-7361-606-3
Tytu³ orygina³u: How to Motivate People
Format: 121×194, stron: 136

Kieruj¹c ludŸmi i k³ad¹c nacisk na wyniki, potrzebujesz wsparcia ze strony otoczenia.
Doskona³ym jego Ÿród³em mog¹ byæ Twoi pracownicy: s¹ na wyci¹gniêcie rêki, lecz
wyzwolenie ich pe³nego potencja³u wymaga wiele wysi³ku tak¿e od Ciebie.
Mened¿erowie realizuj¹ wyznaczone cele dziêki wspó³pracy z ludŸmi. Mo¿esz osi¹gn¹æ
wiêcej, pod warunkiem, ¿e ka¿dy cz³onek Twojego zespo³u bêdzie pracowa³ bardziej
efektywnie. Spraw, by pracownicy nie ograniczali siê do wykonywania poleceñ, lecz
d¹¿yli do doskona³oœci we wszystkim, co robi¹.
Ta ksi¹¿ka odkrywa przed Tob¹ najlepsze metody i techniki motywowania
podw³adnych, bez wzglêdu na to, czy w pracy zespo³owej stawiasz przede wszystkim
na produktywnoœæ, jakoœæ czy te¿ dok³adnoœæ. Gdy wprowadzisz prawid³owy system
motywacyjny, przekonasz siê, jak wiele mo¿na zmieniæ na lepsze.
Zarówno teoretyczne wyjaœnienia ró¿nych aspektów motywacji, jak i zawarte w ksi¹¿ce
praktyczne wskazówki, pomog¹ Ci:
• neutralizowaæ czynniki destruktywne;
• wzbudzaæ u pracowników pozytywne nastawienie;
• tworzyæ atmosferê entuzjazmu i zaanga¿owania;
• koncentrowaæ wysi³ki na najwa¿niejszych zadaniach.
„Jak motywowaæ ludzi” to poradnik, w którym ujête s¹ wszystkie najwa¿niejsze
zagadnienia i problemy, jakie mo¿esz napotkaæ, kieruj¹c zespo³em: od nagradzania
pracowników do wdra¿ania systemu motywacyjnego w dziale lub ca³ej organizacji.
O autorze:
Patrick Forsyth prowadzi firmê konsultingowo-szkoleniow¹ Touchstone Training
and Consultancy. Jest ekspertem w dziedzinie marketingu, sprzeda¿y i komunikacji
wewn¹trz organizacji.

Spis treści
Wstęp

7

Jak to osiągnąć................................................................................... 9
Nowa rzeczywistość.........................................................................10
Motywacja w szerszym ujęciu ........................................................12
1. Proces motywacji

13

Cel zarządzania ................................................................................13
2. Stosunek ludzi do pracy

19

Teoria X i Y ...................................................................................... 20
Piramida potrzeb Maslowa ............................................................21
Teoria czynników motywacyjnych Hertzberga.......................... 23
Teoria oczekiwań ............................................................................ 25
Praktyczne implikacje .................................................................... 27
Cel: doskonałość ............................................................................. 30
3. Negatywna strona bilansu

31

Polityka firmy oraz administracja.................................................31
Pozytywne zastosowanie polityki firmy.......................................33
Nadzór...............................................................................................33
Relacje międzyludzkie ....................................................................33
Pozytywne zastosowanie relacji międzyludzkich....................... 34
Warunki pracy..................................................................................35
Życie osobiste ...................................................................................36
Bezpieczeństwo ............................................................................... 37
Pozycja w firmie.............................................................................. 38
Wynagrodzenie ............................................................................... 39

4

JAK MOTYWOWAĆ LUDZI

4. Pozytywna strona bilansu

41

Osiągnięcia .......................................................................................41
Uznanie ............................................................................................ 43
Nagradzanie .................................................................................... 44
Praca sama w sobie.......................................................................... 48
Odpowiedzialność.......................................................................... 52
Awans ................................................................................................53
Rozwój.............................................................................................. 55
Optymalna kombinacja czynników ............................................ 56
5. Pomiar stanu faktycznego

57

Precyzyjny pomiar .......................................................................... 59
Tworzenie strategii wpływu na motywację.................................. 59
Metody pomiaru ciągłego ............................................................. 62
Okazje do pomiaru......................................................................... 66
Pomiar bezpośredni ....................................................................... 67
Związek między uzyskanymi informacjami a działaniem ....... 77
Solidne fundamenty....................................................................... 79
6. Systemy motywacyjne

81

Zastrzeżenie ......................................................................................81
Pakiet świadczeń dodatkowych .................................................... 82
Prowizje oraz inne korzyści finansowe........................................ 84
Korzyści niefinansowe ................................................................... 85
Implikacje podatkowe.................................................................... 86
Podtrzymanie zainteresowania..................................................... 87
Komunikacja................................................................................... 89
Przypadki skrajne............................................................................ 90
7. Rola komunikacji

93

Styl zarządzania .............................................................................. 96
Przekazywanie informacji ............................................................. 97
Konsultacje ...................................................................................... 98
Rozwój zawodowy ........................................................................ 100
Delegowanie obowiązków ............................................................106
Procedury oceny ............................................................................106
Spotkania końcowe ....................................................................... 111
Komunikacja.................................................................................. 112

SPIS TREŚCI

8. Uprawnianie

5

115

Wdrażanie....................................................................................... 115
Stworzenie odpowiednich warunków ........................................ 116
Odrobina swobody........................................................................ 117
Efektywność.................................................................................... 118
W kierunku doskonałości ............................................................ 119
9. Plan działania

121

Powiązanie z czynnikiem ludzkim ............................................. 121
Podstawy działania ....................................................................... 122
Zagrożenia ......................................................................................125
Pozytywne nawyki .........................................................................125
Kalendarz........................................................................................126
Dane dotyczące indywidualnych osób ...................................... 128
Spontaniczność............................................................................. 129
Elastyczny plan ..............................................................................130
Zakończenie

133

Stosunek ludzi do pracy
W teorii nie ma różnicy między teorią i praktyką. W praktyce różnica istnieje.
Yogi Berra
Kiedyś twierdzono, iż nie ma znaczenia, co ludzie myślą o swojej
pracy. W centrum zainteresowania znajdowały się zadania, a menedżerowie stali na stanowisku, że w oczywisty sposób mogą wyegzekwować od zespołu odpowiedni standard pracy. Ludzie wykonywali to, co im kazano, i koniec. Jeśli z jakiegoś powodu było
to niewystarczające, stosowano bezpośrednią presję kierownictwa
na zasadzie przymusu.
Zarządzanie przez wywieranie presji nadal istnieje. Wywołuje
negatywne skutki uboczne w każdym obszarze. W jednym z pierwszych filmów o Jamesie Bondzie agent 007 jest ścigany przez grupę złoczyńców, którzy są motywowani przez swojego lidera w sposób następujący: „Ten, który go dopadnie, będzie żył”. W świecie
organizacji oczywiście na stawia się na szali życia człowieka, jednakże w dzisiejszej gospodarce z jej niepełnym zatrudnieniem
ostateczne zagrożenie także działa na wyobraźnię: jest to utrata
pracy. Natomiast codzienne groźby mogą być specyficzne i wyrafinowane, odpowiednie byłoby tutaj porównanie do wykręcenia
ręki bądź do zastraszania. Może to być zlecanie nieprzyjemnych
czynności bądź pozbawianie pracy nad rzeczami interesującymi.
Jeśli nawet taka taktyka jest na krótką metę skuteczna, to w dłuższym okresie rodzi poważne resentymenty.
Praca menedżera nie polega wyłącznie na doprowadzeniu do
wykonania zadań; ma wzbudzić chęć do ich realizacji. Nie należy popełniać błędu, lekceważąc czynnik dobrej woli. Ludzie są

20

JAK MOTYWOWAĆ LUDZI

niechętnie nastawieni do wykonywania nieracjonalnych w ich
oczach poleceń. Są to tak silne odczucia, iż mogą angażować pokaźne ilości czasu i energii. Ostatecznie zadanie jest zrealizowane
jedynie na takim minimalnym poziomie, na którym nie można
oskarżyć pracownika o zlekceważenie poleceń.
Tylko w sytuacji, gdy ludzie wykazują chęć do jakiegoś działania i są do tego działania prawidłowo zmotywowani, można być
pewnym o efekty. Motywacja dostarcza powodów, dla których
ludzie pragną dobrze spełniać swoje obowiązki.
Jeśli wydaje się to nie więcej niż tylko zgodne ze zdrowym rozsądkiem, to tak rzeczywiście jest. Przykładowo, czy chciałbyś
przeczytać resztę tej książki, gdybym zagroził, że jeśli tego nie
zrobisz, wybiję wszystkie okna w Twoim domu? A jeśli przekonałbym Cię do użyteczności działania, wręczając wartościowy
prezent? (Naprawdę uważam to za pożyteczne; niestety, nie mogę
zaoferować Ci wyjazdu na wakacje). Motywacja jest skuteczna,
ponieważ opiera się na ludzkiej naturze, dlatego zrozumienie
teorii odnoszących się do psychologii człowieka jest niezbędne
przed opracowaniem technik motywacyjnych. Stosuje się tutaj
podejście naukowe.

Teoria X i Y
Ten intrygujący koncept wywodzi się od jednej z pierwszych teorii
motywacji opracowanej przez Douglasa McGregora. Wpisał on
zachowanie człowieka w organizacji w dwa skrajne ujęcia:
♦ Teoria X czyni założenie, iż ludzie są z natury leniwi
i niezainteresowani pracą lub braniem na siebie
odpowiedzialności — i jedynie dzięki wywieraniu presji
można od nich wyegzekwować należyte starania.
Teoria Y przedstawia pogląd diametralnie odmienny.
Ludzie przejawiają chęć do pracy, cieszą ich osiągnięcia,
odczuwają satysfakcję z odpowiedzialności i są z natury
skłonni do czerpania pozytywnych doświadczeń.
Oba poglądy są po części prawdziwe. McGregor opisał ekstremalne przypadki zachowań ludzkich. Oczywiście, istnieją zawody z natury nudne i banalne oraz te bardziej interesujące, i jasne,

STOSUNEK LUDZI DO PRACY

21

iż łatwiej jest motywować do wykonywania tych drugich. Z drugiej strony, jest to kwestia odpowiedniego punktu widzenia. Istnieje stara i nie do końca sprawdzona opowieść o grupie skazańców pracujących w kamieniołomach, których zapytano o zdanie
na temat tego wyczerpującego zajęcia. Wszyscy, z wyjątkiem jednego, wyrazili swoje niezadowolenie. Ten zaś stwierdził: „Praca
jest znośna tak długo, jak długo udaje mi się przekonywać samego siebie, że uczestniczę w budowie kościoła”. Badania pokazują,
że ludzie skłaniają się do czynności czyniących ich życie zawodowe bardziej interesującym. Przeprowadzono niegdyś pewien
eksperyment. Pracownicy operujący przy linii produkcyjnej zostali podzieleni na dwie rywalizujące ze sobą grupy. Zespół, który w wyznaczonym czasie pierwszy ukończył zadanie, uderzał
w ogromny dzwon specjalnie na tę okazję umieszczony w hali
produkcyjnej. Pomimo, że dla zwycięzców nie przewidziano korzyści w rodzaju bonusów czy nagród rzeczowych, wydajność
znacząco wzrosła. Powodem było wzbudzenie zainteresowania
pracowników, które pozwoliło im na pewien czas oderwać się od
monotonnej rzeczywistości. Ludzie w przeważającej mierze reagują w ten sposób na rzeczy nowe bądź stanowiące wyzwania.
Niezależnie od tego, czy preferujesz teorię X, czy Y, ta druga
jest z pewnością bardziej optymistyczna. Motywacja jest procesem, który działa pozytywnie w każdej sytuacji. Pewne działania
motywujące mogą spowodować zmianę zachowania pracownika,
którego dotychczasowe poczynania przypominały definicję teorii
X. Łatwiej jest zaś kreować pozytywne zasady teorii Y w celu osiągnięcia lepszego motywowania ludzi, a przez to lepszych wyników
pracy. Teorie te, obok innych, są z pewnością warte rozważenia.

Piramida potrzeb Maslowa
Potrzeby ludzi są przedmiotem innej teorii pomagającej opisać
rzeczywistość stanowiącą tło dla procesu motywowania: teorii
Abrahama Maslowa. Stwierdził on, iż ludzkie potrzeby są zaspokajane stopniowo. Innymi słowy, człowiek stawia przed sobą większe cele i ma większe aspiracje, jeśli zaspokoi najpierw swoje podstawowe pragnienia.

22

JAK MOTYWOWAĆ LUDZI

Najbardziej podstawowe potrzeby mają charakter fizjologiczny: jedzenie, picie, ogrzewanie, schronienie i odpoczynek. Aby
zdobyć wymienione rzeczy, należy zarabiać pewną minimalną
ilość pieniędzy. Następną potrzebą, jaką odczuwamy, jest potrzeba bezpieczeństwa, od gwarancji zatrudnienia (co jest w dzisiejszych czasach trudniejsze do spełnienia niż dawniej) do ochrony
zdrowia (coraz bardziej rozpowszechniona jest oferowana przez
pracodawcę prywatna opieka zdrowotna).
Oprócz tego Maslow wymienił potrzeby społeczne, te związane z kontaktem z innymi ludźmi. Środowisko pracy jest przykładem środowiska społecznego. Dla niektórych znajomi z pracy
stanowią większość osób, z którymi kontaktują się oni w trakcie
swojego życia. Kolejny, wyższy poziom obejmuje potrzebę uznania w obrębie organizacji i wśród ludzi tworzących środowisko
pracy. Należy w tym miejscu wymienić także potrzebę pewności
siebie, samospełnienia oraz optymistycznego spoglądania w przyszłość, dzięki czemu uświadamiamy sobie swój potencjał oraz jesteśmy po prostu szczęśliwi.
W teorii Maslowa najistotniejsza jest hierarchiczna natura potrzeb. Teoria mówi, całkowicie sensownie, iż motywowanie ludzi
jest skuteczne jedynie przy uwzględnieniu tejże hierarchii. Działania motywacyjne są skazane na niepowodzenie, jeśli zaspokaja
się pewien poziom potrzeb, ignorując poziom hierarchicznie
niższy. Jeśli Twojego pracownika nie stać na zaspokojenie podstawowych potrzeb, nie ma sensu przekonywać go, że powinien
być zadowolony.
Teoria piramidy potrzeb nie prezentuje takiego ujęcia całego
procesu, które mógłbyś wykorzystać do zaplanowania motywacji
w Twoim przedsiębiorstwie, lecz pokazuje jeden z jego najważniejszych elementów. W tabeli 2.1 zawarto bardziej szczegółowy
opis hierarchii potrzeb.
W miarę poruszania się w górę drabiny przechodzimy od
kwestii podstawowych do bardziej wyrafinowanych, kończąc na
zadowoleniu z samorealizacji. Naszym celem jest zbadanie, w jaki
sposób środowisko pracy wpływa na opisane potrzeby. W warunkach większej niż dawniej niepewności zatrudnienia ważniejsze stały się inne formy zapewnienia bezpieczeństwa. Oprócz tego

STOSUNEK LUDZI DO PRACY

23

Tabela 2.1. Hierarchia potrzeb

Samorealizacja (jak odbierasz siebie i jak jesteś
odbierany).

♦ Potrzeby egoistyczne (jak inni zwracają na Ciebie
uwagę i co sam robisz).

♦ Potrzeby społeczne (przyjaciele i kontakty
międzyludzkie).

♦ Bezpieczeństwo (np. gwarancja zatrudnienia).
♦ Potrzeby fizjologiczne (pożywienie, schronienie itp.).

potrzeba działania oraz interakcji z innymi wpływa na postrzeganie przez ludzi pracy grupowej i innych aspektów organizacyjnych nowoczesnych przedsiębiorstw. W ostatnich czasach także
nowe technologie mogą zmieniać ludzkie postawy. Dla jasności
wywodu podajmy tutaj przykład. Systemy komputerowe używane
przez pracowników call center zmieniają naturę kontaktów międzyludzkich; bezpośrednie kontakty z klientami są eliminowane,
zaś kontakty ze współpracownikami zminimalizowane dla większej wydajności. Motywacja w takich warunkach nie jest niemożliwa, jednakże w pewien sposób zmieniają się jej aspekty.

Teoria czynników motywacyjnych
Hertzberga
Teoria ta jest istotniejsza w ujęciu praktycznym, pod kątem wypracowania konkretnych działań wywołujących pozytywną motywację. Frederick Hertzberg opisał dwie kategorie czynników: po
pierwsze, czynniki potencjalnego niezadowolenia, które, jeśli
wywołują negatywne odczucia, powodują zmniejszenie zaangażowania danej osoby. Po drugie, motywatory, czyli czynniki wywołujące zadowolenie. Rozważmy je z osobna.

Czynniki niezadowolenia
Obejmują one:
♦ politykę firmy i procesy administracyjne,
♦ nadzór,

24

JAK MOTYWOWAĆ LUDZI








warunki pracy,
wynagrodzenie,
relacje z osobami równymi rangą,
życie osobiste (w kontekście jego wpływu na pracę),
pozycję,
bezpieczeństwo.
Są to czynniki zewnętrzne, które wpływają na jednostkę (z tego
powodu nazywane są czasem czynnikami środowiskowymi). Jeżeli w tych obszarach nie pojawiają się problemy, są to czynniki
motywujące. Jeśli problemy się pojawiają, czynniki są szkodliwe
dla atmosfery motywacji.

Uwaga!
Być mo e zaskakujące jest umieszczenie na liście wynagrodzenia.
W istocie jednak stanowi ono potencjalny czynnik niezadowolenia.
Czy nie odpowiesz pozytywnie na pytanie, czy chciałbyś zarabiać więcej? Większość ludzi zareaguje automatyczną odpowiedzią: „Oczywiście, e tak”. W danym momencie zarobki mogą być akceptowane
(lub nieakceptowane), lecz ich wartość motywacyjna jest niewielka.
Tak e dla Twoich współpracowników.

Problemy w wymienionych wyżej obszarach mogą wywoływać
skargi i niezadowolenie. Nie są to odczucia chwilowe, zwykle trwają
one dłużej. Jeśli Twoje miejsce parkingowe jest zawsze zajęte (kwestie
z tym związane także można zaliczyć do polityki firmy), często
przez osobę wyższą rangą, z którą lepiej nie wchodzić w konflikt,
masz nieustające poczucie goryczy. Innymi powodami mogą być
powolność Twojego kolegi, przez którą nie dotrzymujesz terminów,
wzrost ilości papierkowej, w Twoim mniemaniu niepotrzebnej,
pracy — z pewnością sam mógłbyś podać kolejne przykłady.
Wiele rzeczy, jak zobaczymy w następnych rozdziałach, ma
swój związek z istnieniem czynników niezadowolenia. Zadaniem
menedżera jest ciągła praca na tym polu. Jeśli jest ona skuteczna,
wnosi pokaźny wkład w polepszenie atmosfery motywacyjnej.
Istnieje jednak pewne ograniczenie. Czynniki te nie tworzą głównej siły motywacji. Ich opanowanie pozwala uniknąć jej odwrotności. Aby wytworzyć pozytywną wartość dodaną, należy spojrzeć na drugą grupę czynników Hertzberga.

STOSUNEK LUDZI DO PRACY

25

Czynniki zadowolenia (motywatory)
Definiują one kluczowe czynniki odpowiedzialne za kreowanie
pozytywnej motywacji. Są to — w kolejności od najważniejszego:
♦ osiągnięcia,
rozpoznanie,
♦ praca,
♦ odpowiedzialność,
♦ awans,
♦ rozwój.
Czynniki te, mające swoje źródło we wrodzonych cechach ludzkiej natury, oferują menedżerowi najszersze możliwości wpływania na motywację ludzi do przynoszącego pożądane rezultaty
działania.

Teoria oczekiwań
Pozostała jeszcze jedna warta rozważenia teoretyczna podstawa
procesu motywacji. Chodzi mianowicie o teorię oczekiwań Victora
Vrooma. Przedstawia ona pewne zasady odnoszące się do osiągania celów w formie diagramu kołowego. Zaczynamy od wyznaczenia celów, następnie przechodzimy do działań. Wspólny cel
skłania ludzi ku sobie oraz sprawia, że wyznaczone zostają nowe
zamierzenia. W ten sposób koło się zamyka.
Na rysunku 2.1 przedstawiono opisany mechanizm.
Być może nie jest to odkrywcze i w gruncie rzeczy całość podyktowana została zdrowym rozsądkiem. Jednakże istotna w teorii oczekiwań jest teza, iż pozytywny efekt jest zwielokrotniony
tym bardziej, im większa szansa na osiągnięcie celów. Jeśli zaproponujesz mi przebiegnięcie jednej mili w cztery minuty, to z powodu małej szansy wykonania nie włożę w to żadnego wysiłku.
Natomiast chętnie przyjąłbym ofertę spotkania w pobliskim pubie za pół godziny z następujących powodów: jest to zarówno
wykonalne, jak i pożądane oraz prawdopodobne. Są to, oczywiście, przypadki ekstremalne, a istnieją również przypadki pośrednie (patrz rysunek 2.2). Menedżer powinien mieć na uwadze różnice między punktami na wykresie.

26

JAK MOTYWOWAĆ LUDZI

Rysunek 2.1. Związek między działaniami oraz ich wynikami

Rysunek 2.2. Wpływ prawdopodobieństwa sukcesu na motywację

Teoria ta nie przekreśla menedżerów, którzy stawiają wysokie
oczekiwania oraz wyznaczają ambitne cele, lecz sugeruje wpływanie
na stosunek pracowników do możliwości realizacji zadań. Przekonaj ludzi, że mogą być najlepsi, a zobaczysz, że potrafią i mają
chęci. Nie jest to tylko czysta teoria, lecz coś, co może zostać wykorzystane w praktyce. Miej na uwadze, że:

STOSUNEK LUDZI DO PRACY

27

♦ Poszczególni ludzie różnią się od siebie w swoich poglądach

oraz odczuciach; dla dwóch osób może zajść potrzeba
stosowania odmiennych bodźców w celu osiągnięcia tego
samego rezultatu. Jest to jeden z powodów, dla których
schematyczne działania są mniej efektywne.
♦ Częstym motywem działania ludzi jest wewnętrzna satysfakcja.
Na wielu osobach nie robią wrażenia dobra materialne
(istnieją nisko płatne zajęcia, które są uważane za atrakcyjne
ze względu na wysoki poziom osobistego zadowolenia).
♦ Ważne jest wyczucie odpowiedniego momentu. Trudny
do realizacji projekt może na początku zniechęcać,
niektórzy wzdragają się przed nim, a wszystkim brakuje
wiary w sukces. Motywowanie na tym etapie może pozytywnie
usposobić pracowników. Później, w miarę postępów, pierwsze
sukcesy i rosnące wraz z nimi nadzieje na ostateczny rezultat
podtrzymują entuzjazm do samego końca.
Podsumujmy nasze rozważania. Przy założeniu, że wysiłki rodzą
działania, a te z kolei przynoszą efekty, motywacja działa jak katalizator zapewniający zwiększone wysiłki i lepsze starania. Zasady te stosują się nawet do czegoś tak prozaicznego, jak dotrzymanie napiętego terminu. Początkowo wydaje się to niemożliwe. Jeśli
jednak cel działania wydaje się wart poświęcenia czasu oraz wysiłku, a zespół przystępuje do jego realizacji entuzjastycznie (z powodu obiecywanych korzyści czy też dzięki gotowości do podejmowania wyzwań), to po pewnym czasie okazuje się niespodziewanie,
że napotkane problemy okazały się dużo mniejsze od przewidywanych. Uzmysłowienie sobie faktu, iż ten rodzaj myślenia dominuje w zespole ludzi, może pomóc w znalezieniu sposób na
skłonienie ich do większego wysiłku. Na koniec mała dygresja.
Być może już wiem, dlaczego termin dostarczenia maszynopisu
nałożony na mnie przez wydawcę tej książki był tak krótki. Chociaż, z drugiej strony, chyba nie jest on aż tak przebiegły?

Praktyczne implikacje
Z dotychczasowego tekstu może wynikać, że motywacja jest zagadnieniem złożonym. Do pewnego stopnia jest to prawda. Z całą

28

JAK MOTYWOWAĆ LUDZI

pewnością istnieje wiele niezależnych od siebie czynników do
rozważenia. Lista tych rzeczy, pozytywnych oraz negatywnych,
może być długa i w tym właśnie tkwi trudność. Na szczęście powiązanie czynników z odpowiednimi działaniami jest często proste.
Natura ludzi i to, w jaki sposób można wpływać na ich motywację, wskazuje na pięć istotnych zasad przydatnych w pracy menedżera.
1. Nie ma idealnej recepty — żadna rzecz, a już na pewno
nie pieniądze, nie stanowi narzędzia przynoszącego
natychmiastowe pozytywne efekty, a jakikolwiek pogląd
mówiący inaczej powinien budzić nieufność.
2. Sukces tkwi w szczegółach — dobra motywacja bierze
się z minimalizowania wpływu czynników sprzyjających
niezadowoleniu i maksymalizowania wpływu czynników
wywołujących pozytywne efekty. Wszystkie one muszą być
rozważone, ponieważ każdy z nich wnosi pewną wartość
dodaną do ogólnego obrazu. Na sumaryczny efekt
motywacyjny w organizacji, departamencie bądź
w pojedynczym zespole składają się dodatnie i ujemne
efekty oddziaływania poszczególnych czynników.
3. Ciągłość — za przykład niech posłuży szklarnia. Wiele
czynników wpływa na temperaturę panującą w środku.
Ogrzewanie, rodzaj okien, rolet do nich, jak również to,
czy otwarte są drzwi lub okna itd. Wszystkie te czynniki
mają stały wpływ na temperaturę. Tak samo jest z motywacją
— menedżerowie muszą wziąć pod uwagę czasochłonność
oraz ciągłość procesu jej tworzenia oraz utrzymywania.
Każde ich działanie generuje skutki uboczne w obszarze
motywacji. Przykładowo, zmiana polityki może pociągać
za sobą wdrożenie nowego systemu, którego efekty są
wysoko pożądane (powiedzmy, że jest to oszczędność
pieniędzy). Jeśli jednak funkcjonowanie nowego systemu
pociąga za sobą biurokrację oraz jest czasochłonne, to efekt
w obszarze motywacji może być negatywny pomimo
ogólnych korzyści. Ogólnie rzecz biorąc, skuteczne
motywowanie to takie, które zabiera jak najmniej czasu
i przynosi jak największe korzyści.

STOSUNEK LUDZI DO PRACY

29

4. Czas — kolejną kwestią do uwzględnienia są różne

momenty czasowe, w których zachodzi reakcja na działania
menedżera. Niska motywacja może być wczesnym znakiem
ostrzegającym przed zagrożeniem realizacji zadań.
Prawidłowe rozpoznanie tych oznak oraz natychmiastowe
przejście do prewencyjnego działania może zapobiec
negatywnym zjawiskom. Zasada jest następująca: najpierw
obniża się poziom motywacji, później wyniki. Podobnie,
jeśli podjęto pewne kroki z zamierzeniem pozytywnego
oddziaływania na motywację, polepszenie wyników nastąpi
dopiero po pewnym czasie. Istnieje więc opóźnienie między
fluktuacjami w obszarze motywacji a reakcją w obszarze
wyników. Przedawkowanie środków, do którego można
doprowadzić z powodu braku natychmiastowego efektu na
obu polach, wyrządzi więcej szkody niż pożytku. Problem
został przedstawiony na rysunku 2.3.

Rysunek 2.3. Związek między działaniem, motywacją oraz wynikami

w czasie
5. Miej na uwadze innych — istnieje niebezpieczeństwo

zbyt krytycznej oceny danego czynnika motywacyjnego,
pozytywnego bądź negatywnego. Większość menedżerów
odkrywa, że czynniki, które mają znaczenie dla podwładnych,

30

JAK MOTYWOWAĆ LUDZI

są zupełnie bez znaczenia dla nich samych. Jednak to ludzie
liczą się najbardziej. To, co ma znaczenie dla Ciebie,
niekoniecznie ma taką samą wagę dla innych. Jeśli odkryjesz
coś nietypowego lub trywialnego, co być może będzie
pomocne jako działanie motywujące, nie wahaj się przed tego
zastosowaniem. Zbyt łatwa rezygnacja może wyeliminować
potencjalny czynnik wpływający na klimat motywacyjny
i w ten sposób utrudnić realizację zamierzeń. Możesz być
nawet postrzegany jako osoba niewykazująca należytej
dbałości. Pozytywne działania mogą dla niektórych ludzi
nie mieć znaczenia z tych samych powodów, z których sam
lekceważysz pewne czynniki. Jest to kluczowa kwestia, o której
menedżerowie na swoje nieszczęście często zapominają.

Cel: doskonałość
Pamiętaj, że nawet najlepsze wyniki mogą być poprawione. Motywacja nie polega po prostu na zapewnieniu planowanej realizacji
celów. Jej celem jest dążenie do doskonałości. Znaczenie mają
wszystkie czynniki, począwszy od jakości zatrudnionych pracowników do ich wyszkolenia. Motywacja może być jednak elementem decydującym o wyjątkowości osiągnięć, które bez niej byłyby
jedynie satysfakcjonujące.
Warto dążyć do tego efektu, który jest tym większy, im większe zaangażowanie menedżerów. Czy niewielka poprawa jakości
pracy dziesięciu, dwudziestu podwładnych przynosi lepsze efekty
niż jeszcze większe starania sprawnego menedżera? Oczywiście,
czasem menedżerowie idą w niewłaściwym kierunku, zwiększając
intensywność osobistych działań, zamiast poświęcić ten czas na
lepszą motywację zespołu. W trudnej sytuacji, kiedy pojawia się
olbrzymia presja w związku z nadrobieniem straconego dystansu,
jest to najczęstszy błąd menedżera, bowiem to motywacja czyni
istotną różnicę.

Podobne prace

Do góry