Ocena brak

Główne koncepcje strategii rozwoju firmy

Autor /max Dodano /22.03.2011

Zanim skoncentruję się na przedstawieniu najważniejszych strategii, należy podkreś­lić, że w przedsiębiorstwach zdywersyfikowanych rozróżnia się dwa rodzaje czy też dwa pozio­my strategii: ogólną strategię przedsiębiorstwa formułowaną na poziomie naczelnego kierownictwa firmy - tzw. corporate strategy oraz strategię opracowywaną na poziomie kie­rownictwa oddziału zarządzającego jednym z wielu sektorów, którą można nazwać strategią sektorową lub branżową - strategic business unit (SBU) strategy, business strategy.

Z. Pierścionek jako najbardziej klasyczną strategię wzrostu firmy na poziomie korpo­racji przytacza pionierską koncepcję H.I. Ansoffa1. Powstała ona w latach 50. i wraz z mode­lem LCAG2 stworzonym przez profesorów Harvardu stanowi podstawy analizy SWOT, sta­nowiącej kluczową bazę do formułowania strategii.

Ansoff wyróżnia cztery możliwe strategie działania będące efektem kombinacji dwóch elementów, pary: produkt - rynek. Przedstawione zostaną na rysunku 1.

W wyniku macierzowego przedstawienia możliwych strategii działania otrzymujemy cztery opcje działania przedsiębiorstwa na rynku.

  • Penetracja rynku: polega na wzmożeniu sprzedaży dotychczas produkowanego dobra czy usługi na do tej pory zajmowanym rynku.

Wzrost sprzedaży w ramach nie zmienionego układu produkt - rynek może nastąpić dzięki poprawie jakości produktu, obsługi, obniżce cen czy wzmożeniu działań z zakresu marketingu mix, co ma wpływać na dotychczaso­wych klientów jak też przyciągać nowych, ale z tej samej grupy docelowej. Jako strategia defensywna, nie daje możliwości wzrostu firmy, ale równolegle nie wymaga potężnych nakładów i jest raczej przeznaczona dla mniejszych, słabszych firm, które mają środki na lepsze wykorzystanie już istniejącego potencjału.

1 Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, jw., . porównaj H.I. Ansoff, Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa 1985.

2 M. Marchesnay, Zarządzanie strategiczne. Geneza i rozwój, jw.

 

Należy podkreślić, że punktem wyjścia wyboru strategii rozwoju danej firmy jest ana­liza rynku w celu określenia możliwości rozwojowych firmy. Andrews analizuje wpływ oto­czenia w aspektach: technologicznym, ekonomicznym, społecznym oraz poli­tycznym. Wybór określonej strategii to efekt dogłębnej analizy czterech elementów: możliwości, jakie stwarza otoczenie, umiejętności i zasobów firmy, preferencji zarządu, zobowiązań względem za­rządu.

Wybór strategii pozostaje pod wpływem preferencji zarządu. Koniecznym jest więc uprzed­nie określenie celów przedsiębiorstwa. Diagnoza sytuacji zewnętrznej i wewnętrznej, oparta na analizie SWOT daje podstawę do podjęcia wyboru strategicz­nego w zakresie dziedziny działalności (para: produkt - rynek), określania celów szcze­gółowych i pomocniczych oraz formułowania planów działania.

Model Andrewsa bardzo silnie wpłynął na rozwój zarządzania strategicznego, przede wszystkim dzięki całościowemu podejściu do problemu strategii rozwoju firmy. Istotne w nim jest charakterystyczne wyodrębnienie dwóch fundamentalnych etapów: formułowania strategii oraz jej wdrożenia.

Warto także wspomnieć o koncepcjach stworzonych przez innych pionierów zarzą­dzania strategicznego A. D. Chandlera oraz P. F. Druckera.

Chandler analizował przede wszystkim zależności występujące pomiędzy trzema ele­mentami: otoczeniem, strategią rozwoju przedsiębiorstw oraz strukturami zarządzania. Pro­wadząc kompleksowe, długotrwałe badania empiryczne kilkudzie­sięciu firm amerykań­skich stwierdził, że „strategia rozwoju determinuje zmiany struk­tury zarządzania, a wspólną determinantą strategii i struktur są zmiany otoczenia, zwłaszcza rynku”1. Chandler, na podstawie wnikliwych badań doprowadził do uogól­nienia stwierdzającego, że istnieje określony model rozwoju przedsiębiorstwa. Polega on na następstwie strategii wprowadzanych w kolejnych etapach wraz z rozwojem firmy. Proces ten przedstawia się następująco:

1. strategia ekspansji ilościowej

2. strategia ekspansji geograficznej

3. strategia integracji pionowej

4. dywersyfikacja.

Teoria Chandlera wymaga jednak pewnego uzupełnienia, związanego z pojawieniem lub rozwinięciem się nowych tendencji w gospodarce światowej. Do najważniejszych należy globalizacja. Jest ona strategią korporacji uzależnionej od mię­dzynarodowego środowiska gospodarczego i światowej koniunktury.2 Przyczyny tego zjawiska są złożone, lecz można wyróżnić dwie podstawowe grupy czynników:

1 Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, jw.,

2 B. Gliński, B.Kuc, P. Szczepankowski, Zarządzanie strategiczne, jw.,

 

  • czynniki otoczenia międzynarodowego,

  • czynniki związane z rozwojem danego przedsiębiorstwa i podejmowanymi w nim decyzjami strategicznymi.1.

Globalizacja rozwija się intensywnie w wyniku dużych zmian technologicznych, form konkurencji, uwarunkowań ekonomicznych, społecznych, politycznych (zmiany charakteru barier wejścia i wyjścia, rozwój kontaktów międzynarodowych, internacjo­nalizacja społeczeństw). Rozwój ten jest także efektem zmian zachodzących wśród czynników wewnętrznych kształtujących strategię firm.

Warto też przytoczyć nieco odmienne podejście do przeglądu strategii na po­ziomie korporacji przedstawione w opracowaniu Glińskiego, Kuca i Szczepankowskiego2. Według nich strategie wzrostu mogą polegać na :

1 Strategor, Zarządzanie firmą, Warszawa 1995,

2 B. Gliński, B. Kuc, P. Szczepankowski, Zarządzanie strategiczne, jw.,

 

  • wzroście z zasobów wewnętrznych,

  • łączeniu równorzędnych firm,

  • wykupywaniu innych firm,

  • strategicznych sojuszach.

Równolegle wyróżniane są :

  • strategia stabilizacji,

  • strategie obronne,

  • kombinacja powyższych strategii.

Prezentując strategie rozwoju przedsiębiorstw na poziomie branżowym (strategic business units - SBU) należy przede wszystkim wymienić koncepcję teorii konkurencji przedstawioną w latach 80. przez jednego z największych naukowców na świecie w tej dziedzinie, profesora Harvard Business School - Michaela Portera.1 Opublikował on trzy liczące się prace z zakresu promocji konkurencji. Koncepcje stra­tegiczne Portera wywodzą się z ekonomiki przemysłu.

W pierwszym z opracowań pod tytułem Competitive Strategy autor kładzie silny nacisk na prezentację podstawowych strategii branżowych oraz słynny układpięciu sił” wpływających na rozwój konkurencji w sektorze. Są to: rywalizacja między przedsiębiorstwami wewnątrz branży, niebezpieczeństwo wejścia nowych firm, ryzyko pojawienia się substytutów, siła przetargowa nabywców, siła przetargowa odbiorców. Wybrana przez daną firmę strategia działania to efekt konfrontacji jej zasobów z anali­zowanym otoczeniem.

Porter sugeruje dwie podstawowe strategie:

  1. Przywództwo kosztowe to minimalizowanie kosztów w porównaniu do konkurentów sektora, bez obniżania jakości wytwarzanych produktów. Pozwala to na oferowanie usług lub produktów po niższych cenach.

  2. Dyferencjacja czyli wyróżnienie oferty w stosunku do konkurentów z branży w zakresie samego produktu, obsługi, usług przed- i posprzedażowych itp. Zadaniem tej strategii jest uplasowanie firmy i jej oferty w świetle o wiele bardziej pozytywnym niż konkurencja.

  3. Strategia koncentracji polegająca albo na przywództwie kosztowym w wybranych segmentach działalności lub w zakresie dyferencjacji w określonych segmentach.

1 Por. M. Porter, Strategia konkurencji, Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1996.

 

Porter zastrzega, że kierownictwo firmy powinno wybrać jeden z powyższych wariantów w celu uniknięcia tak zwanej „pułapki ugrzęźnięcia”. Strategia konkurencji wybrana przez daną firmę musi się opierać na wnikliwej analizie strategicznej opartej na wyżej wspomnianych elementach (pięć sił - analiza strukturalna sektora jako całości) a także analizie wewnętrznej struktury sektora i reakcji konsumentów.

Model analizy otoczenia konkurencyjnego Portera jest jedynym w swoim rodzaju tak kompleksowym podejściem. To ujęcie nie zawiera jednak szczegółowej analizy wewnętrznych zasobów firmy, charakterystycznej dla wcześniej opisywanych koncepcji.

W swoich kolejnych opracowaniach Porter wprowadza także pojęcie łańcucha wartości firmy, ukazującego źródła przewagi konkurencyjnej a więc już koncentruje się na analizie wewnętrznej firmy, powstawaniu kosztów w kolejnych etapach działalności i ich wpływie na strategię oraz przewagę konkurencyjną.

W książce pt. Przewaga konkurencyjna narodów Porter koncentruje się na źródłach przewagi przedsiębiorstw danego kraju, różnicach w tych samych gałęziach gospodarki, przyczynach sukcesów jednych i

porażek innych krajów, przy silnym zaznaczeniu roli polityki państwa w tym zakresie. Wyróżnia on dwie podstawowe koncepcje strategiczne prowadzące do wygrania walki konkurencyjnej: obniżka kosztów lub ciągłe innowacje i postęp techniczny, co w drugim przypadku jest znacznie zbliżone do teorii P. Druckera.

Podobne prace

Do góry