Ocena brak

Ewolucja zarządzania zasobami ludzkimi

Autor /Isabelle Dodano /19.04.2011

 

Termin „zarządzanie zasobami ludzkimi ”nie jest wcale nowy. Był już w użyciu ponad czterdzieści lat temu, choć wówczas stosowano go wymiennie z terminem „zarządzanie personelem”. Filozofia ZZL nie była znana w swej skończonej formie aż do połowy lat osiemdziesiątych, jednakże jej początki sięgają lat sześćdziesiątych. Późniejszy rozwój tej filozofii pozostaje pod znacznym wpływem trendów lat siedemdziesiątych i wczesnych osiemdziesiątych, jeśli chodzi o sposób myślenia o relacjach jednostkaorganizacja.

 

Korzenie zarządzania zasobami ludzkimi sięgają pionierskich prac Druckera (1955) i McGregora z lat sześćdziesiątych. Drucker wymyślił zarządzanie przez cele, ( management by objectives), – choć w zasadzie nigdy nie użył takiej nazwy. Pisał on, iż „ skuteczne zarządzanie musi kierować wizję i wysiłek całej kadry kierowniczej ku wspólnemu celowi”. Koncepcja wizjonerskiego, zorientowanego na cel przywództwa staje się fundamentalna dla zasad ZZL. Drucker karcił kierowników ds. personelu za ich obsesyjne przywiązanie do określonych metod postępowania oraz za ich brak prawdziwego zaangażowania w pracę. O zarządzaniu personelem pisał zaś, że jest to „ zbiór pojedynczych metod i technik bez większej spójności- ot, po prostu przypadkowa zbieranina, galimatias”.1

Z kolei McGregor był zwolennikiem zarządzania poprzez integrację i samokontrolę ( management by integration and self-control ), które rozumiał jako strategię kierowania personelem, która wpływa na całą działalność firmy . Według McGregora kluczową rolą personelu było „opracowywanie środków, dzięki którym zarząd mógł zbadać wcześniejsze założenia, rozważyć ich skutki i porównać je z innymi”. Stąd też, podobnie jak Drucker, McGregor może być uznany za ojca fundamentalnej dla ZZL myśli, iż plany dotyczące personelu musza pozostawać w ścisłym związku z planami rozwoju biznesu.

W latach sześćdziesiątych dominującym trendem w zarządzaniu zasobami ludzkimi był ruch behawiorystyczny. Jego głównymi przedstawicielami byli: Maslow, który opracowując swą hierarchię potrzeb ludzkich, umieścił samorealizację na samym szczycie; Likert, który rozwinął główną zasadę stosunków wspierających, w myśl której członkowie danej organizacji powinni traktować prace jako źródło rozwijania i podtrzymywania poczucia własnej wartości i ważności; Argyris, który sądził ,że model organizacji powinien uwzględniać integrację i zaangażowanie oraz że jednostki powinny mieć dużą dozę swobody w ustalaniu swych osobistych celów, a także sposobów ich realizacji; oraz Herzberg, który był zdania, iż wzbogacanie pracy stanowi bardzo istotny środek do zwiększania wydajności organizacyjnej.

Ruch behawiorystyczny kierował się nieco idealistycznym dojściem do zarządzania zasobami ludzkimi, niemniej jednak wniósł ważny wkład w jego rozwój. Po pierwsze: uwypuklił wagę integracji i zaangażowania, a po drugie: podkreślił, że podstawową zasadą postępowania kierownictwa winno być dążenie do poprawienia warunków pracy, gdyż wpływa to pozytywnie na motywację pracowników i znacznie poprawia osiągane przez nich rezultaty.

Kolejnym trendem ZZL był ruch na rzecz rozwoju organizacji ( the organization development movement), działający w latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych. Ruch ten był ściśle kojarzony z pojęciami opracowanymi przez behawiorystów. Koncentrował się na ogólnej wydajności organizacji, ze szczególnym uwzględnieniem „procesu” – czyli na analizowaniu tego, jak ludzie zachowują się w sytuacjach, gdy ciągle muszą się ze sobą stykać. Organizacja zespołu i kierowanie zmianami to często powtarzające się elementy programy ruchu na rzecz rozwoju organizacji. Szczególnie wiele uwagi poświęca się w nim analizie procesów zachodzących w grupach.

Analitycy kultury przedsiębiorstwa, tacy jak Pascale i Athos oraz Peters i Waterman, opisują wiele cech, jakimi odznaczają się firmy, którym udało się odnieść sukces. Silny wpływ ich też uwidacznia się w znaczeniu, jakie zarządzanie zasobami ludzkimi przekłada do rozwijania silnej i prężnej kultury oraz stymulowania zaangażowania.

Pascale i Athos podkreślają wagę „celów nadrzędnych”, czyli przewodnich idei, które organizacja wpaja swym członkom. Peters i Waterman sugerują natomiast, iż „firmy doskonałe” charakteryzują cechy takie jak:

  1. Produktywność poprzez ludzi – kierownictwo wierzy, że gwarantem wysokiej jakości są pracownicy. Slogan „ludzie to nasz najcenniejszy kapitał” jest wcielany w życie, dzięki czemu uzyskuje się zaangażowanie w pracę i stymuluje poświęcenie;

  2. Bezpośredniość, zorientowanie na idee- ludzie kierujący organizacją są w bliskich kontaktach z tymi, którzy wykonują prace, dzięki czemu można mieć pewność, że wartości nadrzędne są rozumiane i realizowane zarządzania zasobami ludzkimi;

  3. Charyzmatyczne przywództwo- zadaniem tworzącego idee lidera jest „ wypracowanie wzniosłej wizji, która porwie pracowników, wypełniając ich zapałem i entuzjazmem. Wyjaśnienie systemu wartości oraz tchnięcie weń życia to najwspanialsze zadania, które czekają przywódcę”.

 

Podobne prace

Do góry