Ocena brak

Ewolucja myślenia strategicznego w przedsiębiorstwie

Autor /Sydney Dodano /19.04.2011

 

Pojęcie to wiąże się z rozwojem zarządzania. Zarządzanie jako takie pojawiło się pod koniec XIV w. Zaczęto wtedy mówić o naukowym zarządzaniu, zaczęto zwracać uwagę na wydajność pracy. Człowiek był przysłowiowym trybikiem w maszynie i robiono wszystko by ten trybik robił jak najwięcej. Na początku XX w. zaczęto się już zajmować zarządzaniem jako takim. Fajol nazywał to „administrowaniem” W Związku Radzieckim zaczęto tworzyć plany wieloletnie, ale również w Japonii przed wojną był bardzo scentralizowany system planowania, specyficzny sposób zarządzania. Gospodarka była niesamowicie scentralizowana. Okazuje się, że Japończycy przed wojną doświadczenia w centralnym planowaniu czerpali troszeczkę inaczej wykorzystywali z doświadczeń Związku Radzieckiego. Już przed drugą wojną światową zaczęto przygotowywać wieloletnie plany. dopiero po drugiej wojnie światowej w znacznie większym stopniu zwrócono uwagę na planowanie długookresowe. Z resztą w Polsce przeżywaliśmy różne plany długookresowe – plan 3 letni, 6 letni, później plany 5 letnie. Przy czym ze względu na nasze doświadczeni historyczne bardzo trudno jest mówić o planowaniu długookresowym, bo jak mówimy o planowaniu długookresowym to zaraz kojarzą nam się te pięciolatki i było to postawione zupełnie na głowie, bo sam proces planowania był postawiony na głowie, bo sama idea planowania długookresowego jest znakomitym rozwiązaniem. Dopiero pod koniec lat pięćdziesiątych, w 59 roku grupa badaczy amerykańskich stworzyła metodę, która bardzo duży nacisk kładła na badanie otoczenia. Przyjęto założenie, że jeśli mówimy o planowaniu długookresowym to musimy się zastanowić i przeanalizować jak będzie zmieniało się otoczenie i musimy przewidzieć jak będzie wyglądało otoczenie za jakiś czas i musimy planować dla potrzeb tegoż otoczenia. To jest metoda analiza SWOT . Trudno jest mówić o przygotowywaniu jakichkolwiek planów bez zrobienia analizy SWOT. To jest faza planowania zorientowanego na zewnątrz, to są lata 60. Analiza pozycyjna organizacji w tym oszacowanie konkurencyjności, ocena alternatyw strategicznych, czyli wychodzimy bardzo mocno na zewnątrz, staramy się przewidywać, jak będzie wyglądało otoczenie i staramy się dostosować do tego otoczenia. Krok dalej to jest kreowanie przyszłości czyli to zarządzanie strategiczne. Mamy tutaj zrestrukturyzowane, sformalizowane założenia strategiczne. Strategicznie zorientowana organizacja oznacza jej zdolność do strategicznego myślenia, współzależne wzmacnianie procesów zarządzania przez alianse, czyli przez połączenia, rozwój zewnętrzny. Jeśli mówimy o zarządzaniu strategicznym, czyli o tym co w tej chwili już być powinno, jest to kreowanie przyszłości czyli nie tylko dostosowywanie się do tego co będzie, nie pozostawanie biernym, ale próba tejże przyszłości. Żeby można było mówić o kreowaniu przyszłości musimy się zastanowić co będzie, jak będzie wyglądała rzeczywistość, w którym kierunku pójdą zmiany. Bardzo dynamiczny rozwój zarządzania strategicznego daje się zauważyć w latach 80, 90, to jest ten ostatni okres. Manager jest to osoba która realizuje funkcję zarządzania w organizacji) Jeśli mówimy o działaniu managera musimy zwrócić uwagę na to, że managerowie muszą podejmować ryzyko. Zarządzanie organizacją wiąże się stale i nie ustająco z koniecznością podejmowania ryzyka. Możemy mówić o pewnej przestrzeni ryzykownych zachowań managera. Mówimy o sytuacji ryzykownej wtedy, kiedy nie jesteśmy w stanie przewidzieć jakie będą efekty naszego działania, kiedy pojawia się niepewność w ocenie przyszłości. Jeśli mówimy o działaniu strategicznym to musimy być świadomi tego, że to działanie strategiczne powoduje jednocześnie konieczność znalezienia się w różnych sytuacjach, przewidywania tego jak będzie wyglądała sytuacja w przyszłości. Mówiąc o ryzyku managera mamy strefę całkowitej pewności, ryzyka dopuszczalnego, hazardu. Manager zarządzając organizacją musi liczyć się z tym, że odpowiada za siebie i za innych członków organizacji. W związku z tym nie może sobie pozwolić na podejmowanie zbyt daleko posuniętego ryzyka, ryzyka zagrażającego funkcjonowaniu i działaniu organizacji, innych członków tej organizacji. Mamy strefę całkowitej pewności to są tzw. sytuacje sprawnościowe, mamy tutaj pełną wiedzę o zależnościach przyczynowo – skutkowych. W zasadzie nie ma możliwości działania w strefie całkowitej pewności. Są managerowie którzy bardzo chętnie starają się działać w strefie pewności, starają się minimalizować ryzyko, ale oni bardzo często charakteryzują się nadmierną ostrożnością, co w konsekwencji powoduje utratę szans i niejednokrotnie koncentrują się na zabezpieczeniach. Managerowie, którzy chcą działać w strefie całkowitej pewności, są to managerowie, którzy bardzo wolno podejmują decyzję. Każda decyzja musi być przemyślana, przeanalizowana, dokładnie zbadana. Ten bardzo długi proces podejmowania decyzji powoduje w konsekwencji to iż niejednokrotnie managerowie ci nie są w stanie podjąć decyzji. Oni bardzo często tracą szanse, które są w otoczeniu, bo inni te szanse wykorzystają, ale niejednokrotnie zdarza się że managerowie którzy mają takie podejście do rzeczywistości starają się zabezpieczyć przed odpowiedzialnością i przed skutkami i przed skutkami swoich decyzji. W związku z tym starają się mieć jakieś podkładki, ekspertyzy żeby w sytuacji kiedy decyzja będzie złą mogli powiedzieć, że oni dobrze chcieli ale ktoś im tak doradził. Zupełnie na przeciwnym biegunie są sytuacje losowe tzn. strefa hazardu. Strefa hazardu jest również niewskazana dla managera, ponieważ jest to wykorzystywanie wszystkich szans, stworzenie schematu wpływu, kryteria zmiany celu działania. Managerowie działający w strefie hazardu, nadmiernego ryzyka wykorzystują szanse, okazje. Bardzo często zmieniają cel swojego działania, szukają możliwości najlepszego podjęcia decyzji. To jest ta grupa managerów o których się potocznie mówi „raz na wozie, raz pod wozem”, ale jeśli mają dobrą intuicję do podejmowania decyzji zupełnie przyzwoicie radzą. Mamy sytuacje mieszane, strefa ryzyka dopuszczalnego, wiedza o planie działania, zależności, decyzje, strategie. To jest strefa w której powinni działać managerowie i ona jest tak na pograniczu strefy całkowitej pewności i strefy hazardu. Managerowie muszą prowadzić analizy, muszą badać, ale nie robić tego zbyt długo. Muszą znacznie szybciej podejmować decyzje, ale te decyzje nie powinny być decyzjami o charakterze hazardowym , powinny być przygotowywane. Konieczne jest badanie, analizowanie, wchodzenie głębiej w zagadnienia których dotyczy decyzja. Amerykanie prowadzili badania managerów, analizowali skuteczność i jakość decyzji podejmowanych przez tychże managerów. Przebadali ponad 2000 tysiące managerów z różnych firm, przy czym wszyscy managerowie mieli ponad 40 lat. Jest to o tyle istotne że byli to ludzie, którzy już mają pewne życiowe i biznesowe doświadczenie. Można stwierdzić, że ludzie którzy się nie sprawdzili w biznesie, jako managerowie, przestali tymi managerami być. Okazało się, że część tej grupy przygotowywała decyzje. Jeśli mówimy o procesie decyzyjnym to musimy określić problem decyzyjny, zebrać informacje dotyczące sytuacji decyzyjnej, musimy przygotować, ocenić warianty decyzji i wybrać najlepsze. Część managerów podlegających badaniu nie przygotowywała decyzji tylko podejmowała je intuicyjnie. W grupie managerów przygotowujących decyzje jakość tych decyzji była zbliżona do siebie, na dość wysokim poziomie. Natomiast w grupie managerów podejmujących decyzje intuicyjnie, doświadczonych managerów, były decyzje znakomite, znacznie lepsze od decyzji podejmowanych przez tychże managerów przygotowujących te decyzje, ale były decyzje całkowicie nietrafione, fatalne. W związku z tym jak się wzięło średnią, przeciętną to one były na tym samym poziomie, ale amplituda między najlepszymi a najgorszymi w tej drugiej kategorii była ogromna. Wniosek. Managerowie przygotowujący decyzje działali w tej strefie ryzyka dopuszczalnego. W związku z tym ileś czasu zajmowało im przygotowanie decyzji, z góry niejako odrzucali decyzje które przypuszczali, że mogą być nie trafione, ewentualnie nadmiernie ryzykowne i właściwie realizowali tylko to i podejmowali takie decyzje które były dla nich dopuszczalne, możliwe do zastosowania. Druga grupa tj. managerów działających intuicyjnie to już było bardziej działanie hazardowe. Jeśli człowiek ma bardzo duże doświadczenie, intuicję to bardzo często decyzje nieprzygotowane są decyzjami lepszymi, ale takich ludzi jest bardzo niewiele. W związku z tym jeśli mówimy o podejmowaniu decyzji, zawsze bezpieczniej jest te decyzje przygotować, zebrać informacje.

Podobne prace

Do góry