Ocena brak

EWOLUCJA FUNKCJI PERSONALNEJ

Autor /Lauren Dodano /20.04.2011

 

W każdej organizacji można wyróżnić pewien zestaw podstawowych funkcji, które są niezbędne do osiągania jej celów. Jedną z nich jest funkcja personalna dotycząca efektywnego pozyskiwania i wykorzystania zasobów ludzkich firmy. Funkcja ta, określana współcześnie najczęściej terminem „zarządzanie zasobami ludzkimi”, spełniana jest zarówno przez specjalistyczne służby, jak i przez menedżerów operacyjnych, przy coraz częstszym włączaniu się konsultantów zewnętrznych. Konkretne rozwiązania organizacyjne zależą od wielkości i specyfiki firmy, jak również jej kultury organizacyjnej.

Poglądy na temat znaczenia zasobów ludzkich w organizacji oraz podejście do rozwiązywania problemów związanych z ich efektywnym spożytkowaniem przeszły zasadniczą ewolucję.

Kolejny okres w ewolucji na temat podejścia do rozwiązywania problemów związanych z zarządzaniem ludźmi w przedsiębiorstwie przypada na lata 1885-1920, czyli w okresie dominacji szkoły naukowego zarządzania. W polu zainteresowania wybitnych reprezentantów tej szkoły, wśród których najbardziej znanymi są F. Taylor, L. i F. Gilbreths, H. L. Gantt, K. Adamiecki, znalazły się m.in. problemy wzrostu wydajności pracy. Poprzez analizę pracy i jej mierzenie starano się eliminować zbędne czynności, dążność do usprawnienia pracy. Za szczególnie istotną dla rozwoju myśli teoretycznej w kontekście omawianej problematyki należy uznać zmianę podejścia do pobudzania ludzi do wydatniejszej pracy. W miejsce wspomnianego wcześniej mechanizmu zagrożenia utratą pracy postulowano stosowanie bodźców finansowych i nagradzanie wyróżniających się robotników. Za kluczowy element teorii naukowego zarządzania w odniesieniu do problemów personalnych można uznać postulowaną zasadę, w myśl której pracownicy produkujący więcej, powinni być lepiej nagradzani.

O ile przedstawiciele szkoły naukowego zarządzania kierowali swoją uwagę głównie na podniesienie wydajności pracy wykonawczej, o tyle w centrum uwagi reprezentantów klasycznej szkoły zarządzania, zwanej także szkołą administrowania, znalazły się kwestie wzrostu efektywności organizacji jako całości. W okresie rozkwitu tego kierunku teoretycznego, przypadającego na lata 1920-1950, wybitni jej przedstawiciele, tacy jak H. Faylor, M. Weber oraz Ch. Barnard, zajmowali się opracowaniem zasad, które pomagałyby osobom zarządzającym podnosić efektywność ich działań.

Bezpośrednie nawiązanie do postępowych myśli R. Owena w odniesieniu do problematyki zasobów ludzkich nastąpiło w szkole stosunków międzyludzkich, dominujących w latach 1930-1950. Do wybitnych przedstawicieli szkoły stosunków międzyludzkich należą E. Mayo i F.J. Roethlisberger. Powszechnie znane są badania E. Mayo w Western Electric’ s Hawthorne, w wyniku których okazało się, że odpowiednia organizacja pracy oraz odpowiednia płaca nie zawsze prowadzą do wzrostu wydajności pracy. Zwrócono uwagę na znaczenie takich czynników, jak interakcje między pracownikami czy nacisk grupy, które mogą mocniej oddziaływać na pracowników niż np. bodźce finansowe. Postulowano w związku z tym działania podnoszące zadowolenie z pracy, które prowadzi do wzrostu jej wydajności.

Rozwinięciem i jednocześnie modyfikacją niektórych twierdzeń szkoły stosunków międzyludzkich jest powstała w latach pięćdziesiątych szkoła behawioralna. Istotny wpływ na jej powstanie i rozwój miały postęp techniczny w dziedzinie psychologii i socjologii oraz rozwój nowych technik badań po II wojnie światowej. Do najbardziej znanych przedstawicieli tej szkoły należą Ch. Argiris, R. Likert, D. McGregor. Przedmiotem prowadzonych przez nich badań była analiza napięć, powstających na styku tradycyjnych struktur organizacyjnych i indywidualnych potrzeb pracowników, wynikiem których jest m.in. marnotrawstwo zasobów ludzkich. Tymczasem rozwój zasobów ludzkich, prowadzący do wzrostu ich efektywności, uważano za sposób na podniesienie efektywności całej organizacji. Starano się w związku z tym konstruować modelowe rozwiązania strukturalne, które harmonizowałyby indywidualne cele pracowników z ekonomicznymi elementami przedsiębiorstwa, dążąc tym samym do rozwiązania wielkiego dylematu organizacyjnego, tj. stworzenia organizacji efektywnej i humanistycznej zarazem.

Dalszy rozwój w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi nastąpił po II wojnie światowej. Obok już tradycyjnych problemów, takich jak: organizowanie pracy, nagradzanie pracowników, prawne aspekty pracy, wydajność pracy, w centrum zainteresowania znalazły się m.in. problemy ochrony pracy, partycypacji pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem, humanizacja pracy, rozwój kwalifikacji pracowniczych, organizacja czasu pracy, rachunek zasobów ludzkich. Zagadnienia te stały się przedmiotem badań szeregu nauk, w tym ogólnej nauki o przedsiębiorstwie, nauki organizacji i zarządzania, nauk społecznych:

  • biurokratyzację, dominującą do lat sześćdziesiątych, kładącą główny nacisk na administrowanie dokumentacją personalną;

  • instytucjonalizację, w ramach której począwszy od 1960 r. dążono do centralizacji i specjalizacji w zakresie głównych tradycyjnych zagadnień personalnych, takich jak: zatrudnienie pracowników, wynagrodzenie, sprawy socjalne, aspekty prawne;

  • humanizację, w ramach której począwszy od lat siedemdziesiątych, w centrum uwagi znalazły się kwestie humanizowania pracy, rozwijania partycypacji pracowników w zarządzaniu, rozwijaniu nowych zadań, np. w zakresie doskonalenia kwalifikacji pracowniczych, kierowania pracownikami, stosunków międzyludzkich;

  • ekonomizację: od około 1980 roku punktem ciężkości w zarządzaniu zasobami ludzkimi stały się przede wszystkim problemy związane z uelastycznianiem i racjonalizowaniem pracy, substytucją pracy przez kapitał oraz odbiurokratyzowaniem funkcji personalnej;

  • entre- i intrapreneuring: począwszy od przełomu lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych kładzie się coraz większy nacisk na włączanie pracowników w kształtowanie przedsiębiorstwa oraz umożliwienie im współdziałania i współodpowiadania za podejmowane decyzje.U podstaw tego podejścia leży założenie, że pracownicy są najważniejszym, najwartościowszym i najbardziej subtelnym zasobem w przedsiębiorstwie.

Aktualny stan funkcji personalnej w polskich przedsiębiorstwach jest wynikiem sposobu jej pojmowania i sprawowania w minionym okresie gospodarki scentralizowanej. Charakteryzowała się ona brakiem systemowych rozwiązań w dziedzinie zasobów ludzkich firmy oraz prowadzonych działań. Zdominowana była przez kryteria polityczne i ideologiczne, a nie merytoryczne oraz znajdowała się pod wpływem instytucji zewnętrznych.

Dokonujące się od 1989 roku zmiany systemowe w Polsce zaznaczają się również w podejściu do funkcji personalnej przedsiębiorstwa. Dotyczy to zarówno przedsiębiorstw państwowych, jak i prywatnych. Te pierwsze, modyfikując system zarządzania, zmuszone zostaną prędzej czy później do wprowadzenia systemowych rozwiązań w sferze zasobów ludzkich. Także firmy prywatne, których historia jest względnie krótka, stają przed kwestią ujęcia spraw personalnych w pewne ramy określające cele, zadania i techniki zarządzania posiadanymi zasobami ludzkimi. Mimo dostrzegalnych już zmian w podejściu do sprawowania funkcji personalnej, trudno byłoby dzisiaj mówić o przełamaniu nie najlepszych tradycji w tej dziedzinie. Ranga funkcji personalnej ciągle nie jest wysoka, a firmy strategiczne znaczenie zasobów ludzkich stanowią jak na razie mniejszość.

Uwzględniając polskie i zagraniczne doświadczenia w zakresie sprawowania funkcji personalnej oraz antycypując przyszłe potrzeby w tym obszarze zarządzania firmą można oczekiwać, iż dalszy jej rozwój będzie polegał na doskonaleniu instytucjonalnych, funkcjonalnych i instrumentalnych aspektów zarządzania zasobami ludzkimi oraz ujmowania go w kontekście misji, celów i strategii organizacji.

Podobne prace

Do góry