Ocena brak

Etapy procesu zarządzania strategicznego

Autor /max Dodano /22.03.2011

Zarządzanie strategiczne obejmuje dwa odrębne, ale operacyjnie współzależne procesy, a mianowicie: formułowanie strategii oraz jej implementację. Formułowanie strategii opiera się na identyfikacji i ocenie potencjalnych szans i zagrożeń, analizie możliwych alternatyw przyszłego działania i wyborze alternatywy optymalnej. Implementacja strategii to działania integrujące, koordynujące oraz kontrolne, w wyniku których firma stopniowo modyfikuje swoją strukturę, zasoby i umiejętności w kierunku wzorców przyszłego postępowania nakreślonych w strategii1.

Przyjmując, że strategię definiuje się jako program działania określający główne cele organizacji i sposoby ich osiągania2, to można ją też rozumieć jako proces zarządzania złożony z trzech etapów.

  1. Analiza strategiczna przedsiębiorstwa - diagnoza przedsiębiorstwa, określenie obecnych i przyszłych szans i zagrożeń oraz mocnych i słabych stron a także ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa.

  2. Planowanie strategiczne - generowanie opcji strategicznych, ocena tychże oraz wybór wariantu strategii jako kompromisu między opcją atrakcyjną a możliwą do realizacji. Ten etap powinien być uwieńczony przedstawieniem kilku wersji planu strategicznego opartych na zróżnicowanych co do stopnia prawdopodobieństwa scenariuszach przyszłości.

  3. Wdrożenie, realizacja strategii. Na tym etapie firma powinna podjąć szereg decyzji taktycznych i operacyjnych mających na celu prawidłowe zaplanowanie zasobów niezbędnych do wdrożenia przyjętej strategii, określenie koniecznych zmian struktur organizacyjnych oraz wprowadzenie systemów motywacji i kontroli.

Tak ujęty proces zarządzania strategicznego przedstawiony został na rysunku 3.

Istnieją także nieco odmienne podejścia do zagadnienia procesu zarządzania.3 Różnią się one liczbą etapów a także zawartością merytoryczną. Np. Thomson i Strickland przedstawili ujęcie pięciofazowe, które opiera się na podstawowym założeniu tworzenia strategii zamierzonej, z góry przyjętej. Dlatego pierwszym etapem jest tutaj określenie misji i celów przedsiębiorstwa. Następne kroki to:

  • ustalenie zadań strategicznych,

  • formułowanie strategii korporacyjnej bądź SBU, 

  • organizacja wdrożenia przyjętej strategii,

  • >

Hill i Johnes wychodzą z kolei z odwrotnej pozycji. Koncepcja strategii „wyłaniającej się” opiera się na inicjatywach oddolnych powstających wewnątrz przedsiębiorstwa, które wywierają nacisk na wybór odpowiedniego sposobu działania, co z kolei jest przyczyną do formułowania misji i celów ogólnych.

Nieco inne podejście do procesu formułowania strategii konkurencji proponuje M. Porter1. Według niego istnieją również trzy etapy określone przez podstawowe pytania:

  1. Co przedsiębiorstwo robi obecnie?

To pytanie pozwala na uświadomienie, jaka jest obecna strategia firmy, jej silne i słabe strony, jak wygląda otoczenie konkurencyjne i pozycja na rynku.

2. Co się dzieje w otoczeniu?

  • analiza sektora: określenie szans i zagrożeń a także głównych czynników powodze­nia konkurentów,

  • analiza konkurentów: możliwości i ograniczenia obecnych i potencjalnych konkuren­tów a także ich prawdopodobne strategie,

  • analiza społeczna: wpływ polityki gospodarczej, czynników politycznych i społecz­nych na rodzące się okazje i zagrożenia,

  • silne i słabe strony firmy na tle obecnych i potencjalnych konkurentów.

3. Co przedsiębiorstwo powinno robić?

  • określenie zgodności przyjętej strategii z wynikami analizy przeprowadzonej w punkcie 2,

  • jakie są realne możliwości strategiczne na tle powyższej analizy,

  • podjęcie wyboru strategicznego, który najbardziej odpowiada sytuacji wewnętrznej i zewnętrznej przedsiębiorstwa.

Należy podkreślić, że chociaż intuicyjnie proces ten może wydawać się oczywi­sty, to jednak podjęcie ostatecznej decyzji co do wyboru odpowiedniej strategii wymaga przeprowadzenia wnikliwych analiz.

1 M. Porter, Strategia konkurencji, jw., s. 17 n.

1 J. Jeżak, Strategiczne zarządzanie przedsiębiorstwem, Łódź 1990,

2 M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, jw.,

3 Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, jw.,

 

Warto także wymienić jeszcze jedną koncepcję modelu procesu zarządzania strategicznego proponowaną przez S. Certo i J. Peter. Jest on o tyle odmienny, że uwzględnia etap kontroli strategicznej, choć pozostałe kroki są bardzo zbliżone do in­nych modeli:

a) analiza strategiczna,

b) określenie misji i celów,

c) sformułowanie strategii,

d) wdrożenie strategii,

e) kontrola strategiczna, która polega na sprawdzaniu, czy wybrana strategia jest wdra­żana prawidłowo i daje podstawy do dokonywanych na bieżąco zmian.

J. Penc podkreśla istotę dopasowania organizacyjnego firmy do wymogów przyjętej strategii1. Doświadczenia przedsiębiorstw zachodnich pokazują, że należy przechodzić z systemów hierarchicznych na sieciowe i dążyć do płaskiej struktury or­ganizacyjnej zapewniającej krótką i efektywną drogę przepływu informacji między kie­rownictwem a zespołami pracowniczymi. Decentralizacja decyzji powoduje większą elastyczność wobec wymagań rynku, lepszą znajomość nabywców, większą skutecz­ność w rozwoju i wdrażaniu innowacji, silniejsze identyfikowanie się pracowników z jasno wytyczonymi celami.

W każdym z wyżej opisanych modeli następuje etap, w którym firma musi pod­jąć decyzję o wyborze optymalnej strategii. Jest to moment bardzo ważki i trudny zarazem. Amerykański teoretyk J. L. Bower proponuje uwzględnienie następujących elementów przy podejmowaniu tej decyzji2:

  • czy dany wariant strategiczny wykorzystuje w pełni krajowe i międzynarodowe możliwości firmy,

  • w jakiej relacji pozostaje dana strategia z zasobami i umiejętnościami firmy,

  • czy prawdopodobny stopień ryzyka związanego z danym wariantem strategicznym mieści się w granicach ryzyka dopuszczalnego z punktu widzenia realiów ekonomicznych,

  • czy dana strategia odpowiada wartościom i aspiracjom kluczowych osobistości firmy,

  • czy odpowiada ona pożądanemu poziomowi świadczeń na rzecz społeczeństwa,

  • czy będzie przyczyniała się do powstawania odpowiednich postaw i działań wewnątrz firmy.

1 J. Penc, Perspektywy strategiczne w zarządzaniu, jw., s. 2.

2 J. Jeżak, Strategiczne zarządzanie przedsiębiorstwem, jw., s. 143.

Podobne prace

Do góry