Ocena brak

Etapy Benchmarkingu

Autor /Sydney Dodano /19.04.2011

 

Benchmarking jest elastycznym narzędziem i dlatego sposób zorganizowania pracy podczas procesu każdorazowo dopasowuje się do potrzeb jego uczestników. W literaturze proponowane są różne ujęcia etapów postępowania, choć w gruncie rzeczy metodyka jest na ogół podobna i można ją przedstawić w kilku fazach i etapach:

 

1.Planowanie

 

  • Wyznaczenie przedmiotu analizy

Zrozumienie obecnych procesów oznacza w praktyce identyfikowanie wykonywanych działań, wskazanie wzajemnych zależności pomiędzy nimi i przedstawienie jako całość w postaci przebiegu procesu. Zaleca się, aby głównym punktem zainteresowania stały się podstawowe procesy lub produkty firmy oraz te czynniki, które kryją w sobie potencjał racjonalizacji (obniżka kosztów). Ujęciu przebiegu procesu mogą służyć różne metodologie, np. Uniwersalny Schemat Klasyfikacji Procesów, opracowany przez firmę Andersen. Większość zawartych tam informacji ma charakter powszechny i znajduje zastosowanie w różnych firmach bez względu na wielkość czy branżę. Etap ten pozwala na zdefiniowanie mniejszych i łatwiejszych do zarządzania obszarów aktywności i szybsze wyznaczenie obszarów nieefektywności.

Po wyborze obiektu badania należy wyodrębnić i zanalizować czynniki, które przyczynią się do wzrostu efektywności procesów i w rezultacie do zadowolenia klienta.

Pozwoli to na usystematyzowanie obiektów benchmarkingu i sformułowanie zestawu pytań umożliwiających zrozumienie rozwiązań w firmach- wzorcach. Efektem jest tu katalog pytań ( np. o wewnętrzną organizację) i przyjętych parametrów. Parametry te to ilościowe i jakościowe wskaźniki za pomocą których określa się poziom wykonania procesów. Ułatwia to poszukiwanie odpowiedniego partnera.

Firmy stosujące benchmarking powołują zespoły zadaniowe na czas trwania projektu lub też tworzą wydziały ds. benchmarkingu. Wydział ds. benchmarkingu jest powoływany do promowania techniki benchmarkingu i szkolenia specjalistów z innych wydziałów firmy. Zespół badawczy stanowi grupa specjalistów o fachowym przygotowaniu, o odpowiednim autorytecie i wolą przeprowadzenia zmian.

  • Określenie„ benchmarków”- firm- wzorców.

Wyszukanie partnera benchmarkingu, którego wybór zależy od rodzaju benchmarkingu, który stosujemy. Może to być wnętrze firmy lub jednostka z branży czy też spoza niej. Zwykle mamy tendencje do wyboru światowej czołówki, ale to nie zawsze jest korzystne. Konieczne są kompromisy lub zaangażowane starania, aby zrealizować nasze plany. Może się zdarzyć, że organizacja z bardzo dobrymi wynikami funkcjonuje w specyficznych, zupełnie odmiennych od naszych warunkach i to wyklucza ją jako nasz potencjalny wzorzec ze względu na duże ryzyko popełnienia błędu. Czynnikiem eliminującym może być również obawa i niechęć potencjalnego partnera do udzielania informacji bądź zgoda na współpracę jedynie pod warunkiem obserwacji niepełnej. Jako,że przekaz informacji jest podstawowym fundamentem powodzenia projektu, lepszym rozwiązaniem wg panów Karlofa i Ostbloma jest wybór partnera o nieco słabszych wynikach, ale udostępniającego wszystkie dane. W przypadku trudności z wyborem zawsze można odwołać się do pozycji zamieszczonych w katalogu firm nagrodzonych wyróżnieniami( European Quality Award, Malcolm Baldrige Award).

 

2. Analiza

 

  • Wybór metod zbierania informacji

Wybór jest uzależniony od tego, jaki rodzaj benchmarkingu chcemy zastosować i w związku z tym gdzie potrzebnych informacji będziemy szukać. Do metod właściwych ukierunkowaniu wewnętrznemu należą np. bezpośrednie obserwacje, wywiady, listy kontrolne, integracja współpracowników, koła jakości, konferencje. Oprócz tego korzysta się z metod właściwych dla źródeł zewnętrznych, np. kontakty z klientem i z serwisem, wywiady z byłymi pracownikami konkurencji, konferencje z przedstawicielami partnerskich firm.

  • Zbieranie informacji

Jest bardzo ważną i jedną z najtrudniejszych rzeczy w całym procesie. Zdobycie informacji może się nawet okazać niemożliwe, gdyż konkurent strzeże swoich tajemnic skutecznie. W przypadku, kiedy firmy nie konkurują między sobą, a partner o wyższym poziomie organizacyjno- technologicznym jest zainteresowany współpracą z nami możemy informacje o stosowanych rozwiązaniach uzyskać wprost u źródła i jest to godne polecenia. Z taką sytuacją mamy do czynienia w Polsce w przypadku niektórych sektorów.

Firmy zachodnie, które są lub były zainteresowane nabyciem większościowych udziałów lub pakietów akcji w prywatyzowanych polskich firmach z chęcią udostępniały im swoje rozwiązania, licząc na to, że w chwili nabycia tych firm będą one na wyższym poziomie zarządzania. Jak widać firmy raczej nie udostępniają swojego know- how bezinteresownie. Niemniej istnieje wiele źródeł informacji, które mogą być wykorzystywane w benchmarkingu:

  1. źródła bezpośrednie-własna baza danych, raporty i publikacje wewnętrzne, prace badawczo-rozwojowe, ogłoszenia prasowe, prospekty reklamowe,targi, sondaże, kontakty osobiste z partnerami i ich pracownikami,

  2. źródła pośrednie- bardziej ogólne informacje-stowarzyszenia zawodowe, instytuty badawcze, sektorowe banki danych, biura konsultingowe, badanie opinii klientów ,seminaria szkoleniowe, biuletyny informacyjne ,materiały z konferencji naukowych, izby przemysłowo- handlowe, spotkania branżowe.

 

Aby zdobyć potrzebne informacje możemy posłużyć się wiedzą: posiadaną przez rozmaite zrzeszenia zawodowe; zawartą w bazach danych i opublikowanych raportach i danych statystycznych (np. publikacje OECD); posiadaną przez sieć firm i organizacji, z której chcemy czerpać wzór.

Obejmuje uporządkowanie i weryfikację zebranych informacji.

 

 

3. Wnioskowanie

 

  • Wybór pożądanych rozwiązań

Odbywa się pod kątem zastosowania wybranych wskaźników w przedsiębiorstwie. Muszą one być dopasowane do naszych możliwości, czyli struktury organizacyjnej, szybkości podejmowania decyzji, wykorzystywania technologii, motywacji pracowników i wielu innych aspektów zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych. Etap ten pomoże ustalić jakie metody należy zastosować i co jeszcze zmienić w organizacji.

  • Określenie wyników i sposobu wdrażania

  • Oceny wyników należy dokonać pod względem ich wiarygodności i porównywalności. Należy ustalić, czy istnieje realna możliwość przeniesienia proponowanych przez firmę- wzorzec rozwiązań na nasz grunt. Etap tez pozwala na ustalenie warunków jakie musiał spełnić partner, aby osiągnąć takie właśnie wyniki. Punktem docelowym jest “odnalezienie” podobnych możliwości w naszej organizacji tak, aby proces ten mógł być wykonywany o wiele lepiej niż dotychczas.

 

4.Wdrażanie

 

  • Ustalenie celów i przygotowanie sposobu wdrożenia zmian

Należy stworzyć procedury wdrożeniowe, czyli harmonogram wprowadzenia projektu w życie oraz przedstawić listę środków niezbędnych do jego realizacji.

  • Wprowadzenie zmian i kontrola wyników

Etap polegający na tym, aby wypracowane pomysły i rozwiązania, a w szczególności metody przekształcić w konkretne zmiany w organizacji i funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Osiągane wyniki trzeba na bieżąco poddawać kontroli i w razie potrzeby korygować stosowane metody. Ważne jest, aby nie zaprzestawać prac nad wdrożonym projektem po osiągnięciu zamierzonej pozycji w przekonaniu,że będzie ona stale przynosić efekty

  • Poszukiwanie nowych benchmarków

Mając na uwadze, że konkurencja pilnie obserwuje nasze poczynania i zawsze będzie motorem postępu, należy natychmiast myśleć o dalszym doskonaleniu nowego benchmarku, nie zapominając również, że samo wdrożenie jest procesem twórczym, a nie odtwórczym.

 

 

Wg Kotlera całą metodykę benchmarkingu można w skrócie przedstawić następująco:

 

  1. 1.Określenie przedmiotu benchmarkingu

  2. Określenie najistotniejszych zmiennych podlegających analizie

  3. Określanie najlepszych w swojej klasie firm

  4. Ocena sprawności funkcjonowania tych firm

  5. Ocena sprawności funkcjonowania własnej firmy

  6. Określenie programu i strategii działania w celu poprawienia różnic

  7. Wdrożenie nowej strategii działania i monitorowanie rezultatów.

Podobne prace

Do góry