Ocena brak

Efekty zarządzania logistycznego

Autor /alien Dodano /23.04.2005

Spis treści


1. Uwagi wstępne.
2. Definicja logistyki.
3. Podstawowe fazy i kierunki rozwoju logistyki.
4. Procesy logistyczne.
4.1. Przepływy rzeczowe.
4.2. Procesy informacyjne.
4.3. Infrastruktura procesów logistycznych.
4.4. Koszty procesów logistycznych.
5. Logistyczne koncepcje zarządzania przedsiębiorstwem.
5.1. Koncepcja Lean Management.
5.2. Koncepcja Just-in-Time.
6. Efektywność logistyki.
7. Wpływ stosowania logistyki na funkcjonowanie rynku.
8. Wal-Mart —przykład wykorzystania logistyki w strategii firmy.
Bibliografia


1. Uwagi wstępne.
Logistyka należy do najbardziej dynamicznie rozwijających się nauk zarządzania w USA, Europie Zachodniej i Japonii. Przedmiotem jej zainteresowania są procesy sprawnego i efektywnego zarządzania przepływami surowców, materiałów do produkcji, wyrobów gotowych oraz związanej z nimi informacji.
Do lat pięćdziesiątych naszego stulecia nie można było wyodrębnić żadnej dominującej filozofii dotyczącej przepływów towarowych w gospodarce, zaś poszczególne przedsiębiorstwa podzieliły strefy zarządzania czynnościami związanymi z przepływami towarowymi między różne piony funkcjonalne przedsiębiorstwa. I tak np. transport można było często znaleźć pod menadżerską kontrolą działu produkcji, zapasy znajdowały się w sferze odpowiedzialności działu marketingu, zaś realizacja zamówienia należała do pionów księgowości lub sprzedaży. Podziały te prowadziły do wielu konfliktów i podejmowania decyzji suboptymalnych.
Od lat pięćdziesiątych zaczęły pojawiać się koncepcje menadżerskie postulujące pogrupowanie razem działań związanych z przepływami produktów, w celu umożliwienia kompleksowego zarządzania nimi. Tej stopniowo rodz¹cej siê nauce przypisywano wiele nazw, wœród których by³y m.in.: Physical Distribution, Physical Distribution System, Physical Dis-tribution Management, Distribution Engineering, Materials Management, Marketing Logistics, Rhochrematics, Distribution, Bussines Logistics, Bussines Logistics Management, Distribution Logistics, Logistics, Logistical Management czy Industrial Logistics. Z rywalizacji pojęciowej wyszedł ostatecznie zwycięsko termin logistyka.

2. Definicja logistyki.
Termin logistyka nie jest pojęciem nowym. Jego historia sięga dalekiej przeszłości , a jego źródłosłowu poszukuje się bądź w greckich słowach logos lub logicos (liczenie, sztuka liczenia; prawidłowo myślący), względnie francuskich loger lub logis (zakwaterowanie, kwatera). Do pierwszego z tych słów nawiązał cesarz bizantyjski Leontos VI, który na początku X w.n.e. napisał dzieło pt. „Sumaryczne wyłożenie sztuki wojennej”. Natomiast ze źródłosłowem francuskim zaczęto wiązać termin logistyka po opublikowaniu przez barona de Jomini w 1837r. w Paryżu dzieła „Zarys sztuki wojennej”. Przetłumaczona na język angielski praca barona de Jomini stała się wkrótce potem standardową lekturą amerykańskich oficerów, zaś sama logistyka jako nazwa przedmiotu znalazła się w 1885r. w programie nauczania nowo otwartej Szkoły Marynarki Wojennej USA.
Przez logistykę rozumie się z reguły pojęcie oznaczające zarządzanie działaniami przemieszczenia i składowania, które mają ułatwić przepływ produktów z miejsc pochodzenia do miejsc finalnej konsumpcji, jak również związaną z nimi informacją.

Dla lepszego zrozumienia misji logistyki warto jest przytoczyć jej chyba najpopularniejszą definicję opracowana w USA przez Council of Logistics Management.
Logistyka jest terminem opisującym proces planowania, realizowania i kontrolowania sprawnego i efektywnego ekonomicznie przepływu surowców, materiałów do produkcji, wyrobów gotowych oraz odpowiedniej informacji z punktu pochodzenia do punktu konsumpcji w celu zaspokojenia wymagań klienta. Działania logistyczne mogą obejmować: obsługę klienta, prognozowanie popytu, przepływ informacji, kontrolę zapasów, czynności manipulacyjne, realizowanie zamówień, czynności reparacyjne i zaopatrywanie w części, lokalizację zakładów produkcyjnych i składów, procesy zaopatrzeniowe, pakowanie, obsługę zwrotów, gospodarowanie odpadami, czynności transportowe i składowanie.

Nawet pobieżna analiza tej definicji pozwala wyróżnić w niej trzy podstawowe zadania stawiane logistyce, a mianowicie:
• koordynację przepływu surowców, materiałów do produkcji i wyrobów gotowych do konsumentów
• minimalizację kosztów tego przepływu
• podporządkowanie działalności logistycznej wymogom obsługi klienta.

3. Podstawowe fazy i kierunki rozwoju logistyki.

Fazy rozwoju logistyki Rok ( lata ) Kierunki rozwoju logistyki
1 2 3
Faza startu i budzenia się „logistyki” w USA

Faza definiowania i konceptualizacji teorii logistyki oraz pierwsze próby jej zastosowania w praktyce

Faza zmian priorytetów i kreowania podstawowych wymiarów zintegrowanej logistyki (rozszerzenie roli logistyki)

Faza dynamicznego rozwoju logistyki jako zintegrowanej koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem i układu powiązań rynkowych (powszechne wykorzystanie walorów logistyki w praktyce) II połowa lat 50

1960/61

1964


1970


1972
i następne

1977
i następne
1978
i następne
1984
i następne

1987
i następne

1989
i następne

1990
i następne


1993
i następne • Logistyka (dystrybucja fizyczna) jako funkcja pomocnicza i podrzędna wobec produkcji
• Identyfikacja cząstkowych i rozproszonych w przedsiębiorstwie operacyjnych czynności dystrybucji fizycznej
• Pierwsza monografia w USA poświęcona logistyce (E.Smykay, D.Bowersox, F.Mossman)
• Zdefiniowanie i zastosowanie w USA koncepcji „Bussines Logistics”, obejmującej szerokie spektrum logistyki przedsiębiorstwa (J.Heskett, D.Bowersox)
• Pierwsze monografie w RFN i Anglii z zakresu logistyki przedsiębiorstwa (L.Poth, W.Kirsch, R.Wentworth)
• Zdefiniowanie założeń i struktury logistyki marketingowej oraz próby jej systemowej identyfikacji (RFN: H.Pfohl, P.Traumann, Szwajcaria: J.Krulis-Randa)
• Logistyka jako systemowa determinanta sprawności i efektywności (J.Krulis-Randa, G.Ihde)
• Logistyka jako koncepcja i metoda zarządzania (D.Bowersox, M.Maus, Council of Logistics Management)
• Logistyka jako instrument planowania i działania strategicznego na rynku (R.Shapiro, J.Heskett, W.Drechsler)
• Logistyka jako funkcja organizacji przedsiębiorstwa (W.Kirsch, H.Pfohl)
• Koncepcja zintegrowanej logistyki w skali przedsiębiorstwa oraz całego łańcucha dostaw i rynku: łańcuchy logistyczne, integracja systemów logistycznych (H.Pfohl, M.Kleer)
• Logistyka jako potencjał wzrostu wydajności i korzyści ekonomiczno-rynkowych w aspekcie strategicznym (F.Gerstenberg, M.Duerler, W.Delfmann, H.Klpper)
• Logistyka jako orientacja i komponent zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem (P.Fey, J.Weber, M.Duerler, H.Klpper, W.Darr)
• Rozwój zintegrowanych strategii logistycznych - strategie poziome i pionowe powiązań logistycznych (H.Baumgarten)
• Internacjonalizacja (globalizacja) struktur i działań logistycznych: Euro-Logistyka; kooperacja z partnerami rynku w łańcuchu logistycznym (wzrost możliwości i zdolności czerpania korzyści rynkowych - efektów synergicznych); integracja poprzez systemy informatyczne (B.Tietz, O.Hirschach, M.Duerler, D.Bowersox)

4. Procesy logistyczne.
W warunkach współczesnej gospodarki przepływy fizyczne są szczególnie złożone, a sterowanie tymi procesami wymaga odpowiednich informacji i ich przetwarzania w celu decyzyjnego wspomagania menadżerów. Można więc powiedzieć, że współczesne rozumienie procesów logistycznych to integracja strumieni realnych i informacyjnych, to patrzenie na procesy gospodarcze przez pryzmat przepływu tych strumieni, ich płynności i kosztów im towarzyszących.
Do podstawowych składników procesów logistycznych należy zaliczyć:
• procesy przepływu dóbr rzeczowych
• procesy informacyjno-decyzyjne
• zapasy
• infrastrukturę strumieni logistycznych
• koszty procesów logistycznych.

4.1 Przepływy rzeczowe.
Procesy gospodarcze to nieustanny przepływ produktów, zapoczątkowany pozyskiwaniem dóbr materialnych z przyrody i przebiegający przez kolejne fazy przetwarzania, transportu, manipulacji itd., aż do finalnych odbiorców (konsumentów bądź inwestorów). Przepływ ten tylko wyjątkowo bywa ciągły. Regułą bowiem są przerwy w przepływie, zachodzące w zarówno w skali całej gospodarki, jak i pojedynczego przedsiębiorstwa. W rezultacie, na styku poszczególnych strumieni powstają zapasy. Są one wynikiem niepokrywania się czasu i intensywności strumieni dostaw i sprzedaży. Obok tej podstawowej funkcji zapasów występują jeszcze inne, jak np.: kompletacja asortymentowa, stała gotowość zaspokajania potrzeb klientów, sezonowość sprzedaży, względy technologiczne.
Niekiedy za integralny składnik procesów logistycznych uważa się także strumienie pieniężne (cash flow). W strumieniach pieniężnych, z punktu widzenia procesów logistycznych, istotne są następujące elementy: negocjacje dot. cen zakupu i sprzedaży, kontrola zgodności płaconych i uzyskanych cen z wcześniejszymi ustaleniami, terminowość zapłaty za dostarczone produkty, ewentualne obliczenia i wyegzekwowanie skutków nieterminowej zapłaty.
Tak więc jako składnik procesów logistycznych należy traktować tylko te elementy przepływów pieniężnych, które w sposób bezpośredni łączą się z przepływem fizycznym, a więc zapłatą za dostawy.

4.2 Procesy informacyjne.
Ważnym składnikiem procesów logistycznych są strumienie i zasoby informacji. Odzwierciedlają one przepływ i stan zasobów rzeczowych i jednocześnie są wykorzystywane w sterowaniu procesami przepływu.
Informacje muszą być gromadzone, odpowiednio klasyfikowane, kodowane i wykorzystywane w procesach decyzyjnych.
Podstawowe składniki procesów informacyjnych logistyki stanowią:
• systemy kodowania i identyfikacji produktów oraz surowców, materiałów, wyrobów gotowych , towarów,
• dokumentacja przepływu: dowody przyjęcia i wydania, faktury, dyspozycje, listy przewozowe, specyfikacje itp.,
• systemy kodowania dokumentów, kontrahentów, wewnętrznych komórek organizacyjnych, stanowisk pracy itp.,
• systemy obiegu dokumentów i instrukcje ich wypełniania,
• przetwarzanie informacji oraz ich grupowanie i agregowanie w różnych przekrojach czasu, odpowiednio do potrzeb realizacji różnych funkcji decyzyjnych,
• środki techniczne i programy komputerowe emisji, gromadzenia, przetwarzania i przesyłania informacji.
W omawianych przepływach mamy do czynienia z informacjami sterującymi i regulującymi przepływy rzeczowe, a także - sprawozdawczo-kontrolnymi.
Pierwsze z nich przebiegają w kierunku przeciwnym do przepływów rzeczowych. Biorą one swój początek na rynku i mają postać prognoz popytu bądź zamówień odbiorców.
Informacje te podlegają następnie odpowiedniej transformacji. Wynikiem tej transformacji są plany, programy i harmonogramy produkcyjne. Informacje o zamierzeniach produkcyjnych przepływają następnie do fazy zaopatrzenia, umożliwiając opracowanie planów potrzeb materiałowych. Plany te stanowią podstawę do sporządzania planów zakupu, przybierając w rezultacie formę zamówień, umów itp. kierowanych na rynek.
Z kolei informacje sprawozdawczo-kontrolne, jako towarzyszące przepływają zgodnie z kierunkiem przebiegu procesów rzeczowych. Odzwierciedlają one realizację wcześniejszych decyzji planistycznych.

4.3 Infrastruktura procesów logistycznych.
Procesy fizycznego przepływu produktów i utrzymywanie zapasów, a także związane z nimi systemy informacyjno-decyzyjne wymagają zastosowania szerokiej i różnorodnej gamy środków technicznych. Środki te i sposoby ich wykorzystania tworzą infrastrukturę procesów logistycznych. Powinna ona umożliwić efektywną realizację wszystkich podstawowych funkcji logistyki.
Na infrastrukturę procesów logistycznych składają się:
• środki transportu i manipulacji, służące do przemieszczania produktów między przedsiębiorstwami, a także wewnątrz nich,
• budynki i budowle magazynowe, umożliwiające składowanie i ochronę zapasów oraz niezbędne wyposażenie magazynów,
• opakowania produktów, stanowiące nie tylko ochronę, ale częstokroć warunkujące ich przemieszczanie, transport i manipulacje,
• środki przetwarzania informacji, na które składa się wiele urządzeń i ich systemów oraz odpowiednich programów.

4.4 Koszty procesów logistycznych.
Traktowane kompleksowo koszty logistyki w przedsiębiorstwie produkcyjnym składają się z następujących elementów:
• kosztów fizycznego transferu dóbr, czyli kosztów transportu zewnętrznego i wewnętrznego, obejmujących koszty wynikające ze zużycia sprzętu (amortyzacja) lub z opłat za usługi zewnętrzne oraz kosztów robocizny,
• kosztów magazynowania dóbr (zapasów) objętych analizowanym systemem logistycznym we wszystkich ogniwach ich „postoju”,
• pozostałych kosztów utrzymania zapasów, zwłaszcza wynikających z zamrożenia środków finansowych i uzyskiwanego na ten cel kredytu.
• kosztów organizacji i funkcjonowania transferu informacji związanych z funkcjonowaniem systemu,
• kosztów organizacji systemu i kontroli jego działania.


5.Logistyczne koncepcje zarządzania przedsiębiorstwem.
Nowe koncepcje logistyczne tworzą nową jakość zarządzania. Przebieg realnych procesów, podporządkowany jest naczelnej strategii przedsiębiorstwa, umocnieniu jego pozycji na rynku i maksymalizacji zysku w długim okresie czasu.


5.1 Koncepcja Lean Management.
Koncentruje się ona przede wszystkim na przyspieszeniu przepływów materiałów, redukcji zbędnych funkcji i przechodzeniu do tzw. szczupłego przedsiębiorstwa.
Wiele elementów różni koncepcję lean, tj. przedsiębiorstwo szczupłe od rozwiązań tradycyjnych. Dotyczą one technologii, organizacji produkcji, zarządzania, personelu oraz funkcji kierowniczych.

Cechy przedsiębiorstwa
tradycyjnego i „odchudzonego”

Przedsiębiorstwo tradycyjne Przedsiębiorstwo „szczupłe”
zakłady wyspecjalizowane zakłady o elastycznych procesach wytwórczych
skomplikowane, drogie i wysokodajne maszyny tanie maszyny z prostą obsługą
duże straty czasu z racji zmiany oprzyrządowania małe straty czasu na zmianę oprzyrządowania
zamrożenie kapitałów w drogich seriach produkcyjnych krótkie serie zgodne z potrzebami odbiorców
sztywna organizacja elastyczna organizacja produkcji dostosowana do potrzeb
duża ilość informacji i długie drogi ich przebiegu informacja selektywna, zorientowana na konkretne cele, krótkie drogi jej przebiegu

Założenia koncepcji Lean Production dotyczą:
1. pracy w grupach i w zespołach,
2. delegowania odpowiedzialności na najniższy szczebel,
3. decentralizacji realizacji wszystkich zadań i funkcji, szczególnie w obszarach odpowiedzialnych za powstawanie kosztów pośrednich,
4. konsekwentnej likwidacji pośrednich szczebli zarządzania - spłaszczania struktur organizacyjnych,
5. racjonalizacji i automatyzacji przebiegów procesów,
6. konsekwentnego obniżania kosztów,
tworzenia intensywniejszych, wielopłaszczyznowych powiązań komunikacyjnych.

5.2 Koncepcja Just - in - Time.
Koncepcja JIT, znana również pod japońską nazwą Kanban, zakłada, że koszty dostawy powinny być niewielkie, a firmy powinny zamawiać towary bardzo często w celu zminimalizowania kosztów utrzymania zapasów.
Kanban postrzega zapasy jako marnotrawstwo, podczas gdy tradycyjne są traktowane jako ubezpieczenie.

Tradycyjne zarządzanie zapasami kontra filozofia Just-in-Time
(postawy i zachowania)

Czynnik Tradycyjny system JIT (Kanban)
1. Zapasy
Zapas bezpieczeństwa
2. Cykl produkcyjny
Czas przestawiania linii prod.
3. Kolejki
4. Czas dostawy
5. Jakość
Inspekcja (nadzór)
6. Dostawcy/odbiorcy
Dostawcy majątek (aktywa)
tak
długi
dłuższy
wyeliminowane
dowolny
ważna
części
przeciwnicy
wielu zobowiązania (pasywa)
nie
krótki
zredukowane do minimum
minimalne, lecz niezbędne
krótszy
100%
procesu
partnerzy
jeden

Według Japończyków kluczem do redukcji zapasów jest spojrzenie na dostawców jako na partnerów w procesie produkcji. Na tej podstawie przyjęli oni 10 zasad zarządzania zapasami w systemie Kanban, które odnoszą się do dostawców:
1. Dostawcy są zachęcani do lokowania swoich firm blisko odbiorcy, co redukuje koszty transportu i czas dostawy.
2. Dostawy są realizowane w małych partiach, a wysyłki są częste - kilkakrotne w ciągu dnia.
3. Za zapasy buforowe odpowiada dostawca, które zobligowany jest je tworzyć.
4. Obowiązuje generalna reguła - raczej jeden dostawca niż dwóch lub więcej.
5. Dostawca będący dla firmy-klienta jedynym źródłem części, podzespołów lub produktów cieszy się u niego większymi względami pozwalającymi mu rozwinąć biznes.
6. Dostawcy z większymi uprawnieniami mogą często sami redukować swoje własne dostawy i koszty zapasów.
7. Być wybranym jako jedyne źródło dostawy oznacza uzależnić od siebie sukces firmy-odbiorcy. Dostawcy muszą więc oferować możliwie najniższe ceny, wysoką jakość i szybko odpowiadać na potrzeby produkcyjne.
8. Firmy-odbiorcy udzielają technicznego i finansowego wsparcia firmom-dostawcom, umożliwiając ich rozwój i zapewniając sobie w ten sposób wysoką jakość, niskie koszty dostaw części lub produktów.
9. Jakość jest wymagana, a nie sprawdzana przez odbiorców. Jakość części i produktów jest wymagana przez odbiorców i osiągana przez dostawców, ponieważ istnieje ścisłe ekonomiczne uzależnienie dostawców i odbiorców i nie ma zapasów na powtarzanie produkcji.
10. Między firmą-odbiorcą a jej dostawcą istnieje ścisła więź, wyrażająca się w formie zamkniętej kooperacji, koordynacji i pełnego zaufania.

Można wyróżnić dwie główne korzyści płynące z zastosowania systemu Just-in-Time w firmie. Pierwsza pozwala zredukować poziom posiadanych zapasów materiałów i części do produkcji w dowolnym czasie. Przy wysokich kosztach utrzymywania zapasów, redukcja poziomu wsadu do produkcji może stanowić główny element w programie redukcji kosztów. Oznacza to mniejsze nakłady zamrożone w zapasach, mniejszą przestrzeń magazynową i mniejsze zużycie fizyczne zapasów.
Drugą korzyścią systemu Just-in-Time jest kontrola jakości. W tradycyjnym systemie zapasów, tj. z wysokim poziomem zapasów, wadliwy wsad produkcyjny mógł być składowany w magazynie przez miesiące zanim problemy z jakością zostały wykryte.

Wiele uważanych dziś za typowo japońskie koncepcje zarządzania logistycznego, w tym Just-in-Time, miało swoje początki w Stanach Zjednoczonych. Znacznie wcześniej niż Japończycy, potrzebę działania wg. zasad Just-in-Time rozumiał i starał się realizować Henry Ford, który w swoich wspomnieniach pisał: „Dostrzegaliśmy, że kupowanie materiałów powyżej aktualnego zapotrzebowania nie jest opłacalne (...), jeśli moglibyśmy być pewni idealnego transportu, a przepływ materiałów odbywałby się bez zakłóceń, nie byłoby potrzeby ich kupowania na zapas”.

6. Efektywność logistyki.
Celem wprowadzania sprawnie działających rozwiązań logistycznych, jest zarówno bezpośrednia minimalizacja kosztów, jak i - pośrednio - uzyskanie innych efektów usprawniających funkcjonowanie firmy jako łańcucha logistycznego i poprawę jej wizerunku na rynku. Przyjmuje się, że efekty te dotyczą najczęściej:
• skrócenia czasu przepływu dóbr oraz produkcji wyrobu,
• zmniejszenia poziomu zapasów,
• lepszego wykorzystania potencjału produkcyjnego przedsiębiorstwa,
• zwiększenia elastyczności produkcji, rozumianego jako ułatwienie wprowadzania zmian asortymentowych, wymagających m.in. zmian w strukturze zaopatrzenia materiałowego.

7. Wpływ stosowania logistyki na funkcjonowanie rynku.
Rozszerzanie zastosowań logistyki wywiera zróżnicowany wpływ na funkcjonowanie rynku i działanie tradycyjnie rozumianego mechanizmu rynkowego. Wpływ ten dotyczy przede wszystkim:
• wyzwolenia, a następnie utrwalenia w „mentalności” podmiotów gospodarczych objętych określonymi łańcuchami i systemami logistycznymi tendencji do utrzymywania trwałości powiązań nawet wówczas, gdy zasady postępowania wynikające z mechanizmu rynkowego podpowiadają ich zmianę. Na tym tle występuje ograniczenie wpływu konkurencji jako tradycyjnego czynnika motywacji takich zmian,
• względnej stabilizacji cen wewnątrz wielopodmiotowych systemów logistycznych
• wymuszania postępu technicznego w zakresie opakowań, transportu, organizacji i techniki przeładunków, a także zastosowań informatyki w ewidencji i kontroli dostaw w ramach podmiotów objętych określonymi systemami logistycznymi,
• wyrównywania poziomu jakości produktów objętych danym systemem logistycznym
• postępowania tendencji do częściowej lub całkowitej integracji kapitałowej, a niekiedy także organizacyjnej podmiotów gospodarczych objętych określonymi systemami logistycznymi,
• utrwalania i rozszerzania tendencji do zmniejszania udziału pośredników handlowych w obrocie surowcowo-materiałowo-kooperacyjnym na rzecz rozwoju powiązań bezpośrednich między producentami (zwiększanie udziału obrotu bezpośredniego).

8. Wal - Mart — przykład wykorzystania logistyki w strategii firmy.
Doskonałym przykładem wykorzystania logistyki w strategii opartej na zdolnościach jest historia zwycięstwa firmy Wal-Mart nad Kmartem w USA.
W 1979r. Kmart był liderem sektora domów towarowych stosujących niskie ceny (sklepów dyskontowych), branży, którą sam stworzył. Z 1891 sklepami i średnią przychodów na sklep sięgającą 7,25 miliona dolarów Kmart uzyskał korzyści wielkiej skali. W tym czasie Wal-Mart był małym detalistą na południu USA z 229 sklepami i średnią przychodów na sklep równą połowie osiąganej przez Kmarta. W ciągu następnych 10 lat Wal-Mart przekształcił siebie i branżę. Zwiększał obroty o 25% rocznie i osiągał najwyższą sprzedaż na jednostkę powierzchni, najwyższą rotację zapasów i najwyższy poziom zysków. W 1989r. rentowność sprzedaży tej firmy przed opodatkowaniem wynosiła 8% i była dwa razy większa niż wskaźnik Kmarta. Dziś Wal-Mart jest największym i najbardziej zyskownym detalistą na świecie.
Źródłem sukcesu Wal-Martu była koncentracja na zaspokojeniu potrzeb klienta. Cele firmy były proste do sformułowania i trudne do realizacji: zapewnić klientom dostęp do dobrych jakościowo towarów, zapewnić tę dostępność wtedy, gdy klienci jej potrzebują, uzyskać strukturę kosztów pozwalającą konkurować cenami i zapewnić sobie reputację firmy wiarygodnej. Kluczem do osiągnięcia tych celów było uczynienie punktu centralnego strategii ze sposobu uzupełniania zapasów. Zastosowano tu technikę logistyczną określono jako cross-docking. W tym systemie towary są stale dostarczane do magazynów Wal-Martu, gdzie są selekcjonowane, przepakowywane i wysyłane do sklepów bez tworzenia jakichkolwiek zapasów. Firma uzyskuje korzyści wynikające z pełnego wykorzystania środków transportu - wielość partii zakupywanych towarów odpowiada ładowności samochodów - i unika kosztów magazynowania oraz kosztów związanych z nim operacji. W Wal-Marcie 85% towarów przepływa przez hurtownie bez składowania, podczas gdy w Kmarcie dotyczy to tylko 50%.To obniża koszty o 2-3% i pozwala na stosowanie niskich cen. Niskie ceny zwiększają sprzedaż i ułatwiają przewidywanie popytu, co prowadzi do eliminacji nadmiernych zapasów, braku towarów w magazynie i w sumie do wyższych zysków.
Drugim kluczowym składnikiem logistycznej infrastruktury Wal-Martu jest szybki i odpowiedzialny system transportowy. 19 centrów dystrybucyjnych firmy jest obsługiwanych przez prawie 2000 własnych ciężarówek. To pozwala na przewozy z magazynu do sklepu w czasie krótszym niż 48 godzin i na uzupełnianie półek sklepowych dwa razy w tygodniu, podczas gdy norma w branży to raz na dwa tygodnie.
Wal-Mart potrafił połączyć wysoką jakość oferty z niskimi cenami dla klientów. Niskie koszty firma zawdzięcza szybkim przepływom, wysokiej rotacji zapasów, dużej sprzedaży na metr kw. powierzchni sklepu i dużym, korzystnym zakupom. W Wal-Marcie szczególne znaczenie przywiązuje się do wymiany informacji i doświadczeń, a w tym do wymiany w ramach kontaktów bezpośrednich. Wal-Mart organizuje regularne nagrody dla swych menadżerów i popiera wszystkie formy nieformalnych kontaktów między osobami zarządzającymi sklepami, zakupami, centrami dystrybucji, transportem itd. Doskonały przepływ informacji i pomysłowe systemy motywacji pracowników są bez wątpienia atutem strategicznym firmy. Jednocześnie są to czynniki, które umożliwiły doprowadzenie systemu logistycznego Wal-Martu do doskonałości.




Bibliografia:
Frederick J. Beier, Krzysztof Rutkowski „Logistyka”, SGH - Warszawa 1995
Zdzisław Sariusz-Wolski, Czesław Skowronek „Logistyka - poradnik praktyczny”, Centrum Informacji Menadżera - Warszawa 1995
Tadeusz Wojciechowski „Marketing i logistyka na rynku środków produkcji”, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne - Warszawa 1995
Piotr Blaik „Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne - Warszawa 1996
Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 9/1996, nr 3/1997, nr 4/1997
Logistyka nr 3/1996

Podobne prace

Do góry