Ocena brak

Controlling personalny w zarządzaniu jakością

Autor /Encyklopedia Zarządzania Dodano /16.02.2012

personalny może dostarczać istotnych informacji dla jakością|systemu zarządzania jakością na szczeblu strategicznym, jednak może zostać także wykorzystany jako narzędzie wspomagające kształtowanie całej projakościowej polityki personalnej w organizacji zarówno na etapie wdrożenia, jak i utrzymania i doskonalenia systemu. Tab. 1 prezentuje potencjalny zakres dostarczanych informacji dla potrzeb SZJ.


<google>gfac</google>



Tab.1. Zakres informacji dostarczanych przez controlling personalny dla potrzeb systemu zarządzania jakością


<table width"100%" cellspacing"0" cellpadding"4" bordercolor"#000000" border="1">


<tr valign="top"> <th width="205"> <b>Obszar controllingu </b>
<b>personalnego</b> </th> <th width="382"> <b>Informacje dostarczane dla SZJ</b> </th> </tr>
<tr valign="top"> <td width="205"> zasobów ludzkich|planowanie personelu w odniesieniu do celów i funkcji|celów, strategii, potrzeba, oczekiwanie|potrzeb </td> <td width="382"> <ul><li>rozpatrywanie personalna|strategii personalnej jako części strategii firmy oraz w odniesieniu do jakości|polityki jakości, </p> </li></ul> <ul><li>optymalizacja pracy|kosztów zatrudnienia, </li><li>planowanie podnoszenia kwalifikacji, </li><li>określanie poziomów mierników personalnych dla obszarów SZJ, </li><li>planowanie wykorzystania pracy|czasu pracy, </li><li>zapobieganie niedoborom lub nadwyżkom personelu, </li><li>aktywizacja mechanizmu wewnętrznego uczenia się </li></ul> </td> </tr> <tr valign="top"> <td width="205"> monitorowanie poziomu zatrudnienia </td> <td width="382"> <ul><li>informowanie o poziomie fluktuacji pracowników, </li><li>dostarczanie danych do planowania rozwoju działalności organizacji, </li><li>informacje o skuteczności do pracy|motywacji, </li><li>dane do reorganizacji pracy, </li><li>określanie bieżących potrzeb w zakresie zatrudnienia, </li><li>określanie możliwych dróg pozyskania kandydatów, </li><li>informacja o wymaganiach, </li><li>określanie personelu|potrzeb szkoleniowych dla nowych pracowników, </li><li>opracowanie programu odejść z uwzględnieniem przekazywania wiedzy młodszym pracownikom </li></ul> </td> </tr> <tr valign="top"> <td width="205"> monitorowanie kwalifikacji </td> <td width="382"> <ul><li>analiza kwalifikacji w odniesieniu do bieżących i przewidywanych potrzeb, </li></ul> <ul><li>informacje o potrzebach szkoleń i doskonalenia, </li><li>informacje do określania kariery|ścieżek kariery </li></ul> </td> </tr> <tr valign="top"> <td width="205"> planowanie i kontrola szkoleń </td> <td width="382"> <ul><li>identyfikacja źródeł informacji o potrzebach szkoleniowych, </li></ul> <ul><li>badanie stopnia wykorzystywania tych źródeł, </li><li>ocena metod szkoleń, </li><li>ocena ofert szkoleniowych, </li><li>badanie spójności oraz zgodności pomiędzy planami szkoleń (unikanie pokrywania tematyki szkoleń), </li><li>badanie faktycznej realizacji programów szkoleń, </li><li>[[badanie przydatności szkoleń]], </li><li>[[ocena efektywności szkoleń]], </li><li>grupowanie pracowników według efektów szkoleń, </li><li>analiza przyczyn niewłaściwych efektów </li></ul> </td> </tr> <tr valign="top"> <td width="205"> pracowników|ocena pracowników </td> <td width="382"> <ul><li>prawidłowość stosowania metod oceny, </li></ul> <ul><li>wykorzystanie wyników ocen, </li><li>zmiany ocen pracowników w czasie, </li><li>postrzeganie metod oceny przez pracowników </li></ul> </td> </tr> <tr valign="top"> <td width="205"> ocena polityki personalnej </td> <td width="382"> <ul><li>stosowanie polityki płacowej, </li><li>analiza struktury płacy, </li><li>wyniki pracy|wartościowania pracy, </li><li>metody przeprowadzenia wartościowania, </li><li>wyniki płac|taryfikacji, </li><li>kompletność dokumentacji taryfikatora, </li><li>możliwe do wykorzystania formy pracy, </li><li>stosowane i możliwe formy premiowania, </li><li>zawartość i kompletność czynności|kart zakresów zadań, </li><li>stopień powiązania płacy z efektami pracy grupowej </li></ul> </td> </tr> <tr valign="top"> <td width="205"> Fundusz Świadczeń Socjalnych|ocena działalności socjalnej </td> <td width="382"> <ul><li>ocena działania motywacyjne|pozaekonomicznych czynników motywacji, </li></ul> <ul><li>informacje o wykorzystaniu uprawnień decyzyjnych, </li><li>informacje o postrzeganiu pracy przez personel </li></ul> </td> </tr> <tr valign="top"> <td width="205"> ocena komunikacji </td> <td width="382"> <ul><li>badanie skuteczności komunikacji góra-dół, dół-góra, międzywydziałowej oraz w ramach procesów, </li></ul> <ul><li>identyfikacja możliwych źródeł konfliktów </li></ul> </td> </tr> <tr valign="top"> <td width="205"> mierzenie wykorzystania czasu pracy </td> <td width="382"> <ul><li>informacja o przerwach planowych i spowodowanych awariami, </li><li>chorobowość, </li><li>czas poświęcony na poprawianie wyrobów, </li><li>analizy efektywności wykorzystania czasu pracy, </li><li>wykorzystanie nadliczbowe|godzin nadliczbowych, </li><li>proponowanie innych rozwiązań czasu pracy </li></ul> </td> </tr> <tr valign="top"> <td width="205"> badanie i higiena pracy|bezpieczeństwa i higieny pracy </td> <td width="382"> <ul><li>badanie prawidłowości ryzyka na stanowiskach pracy|identyfikacji ryzyka na stanowiskach pracy, </li><li>badanie ekonomicznego uzasadnienia poziomu ryzyka, </li><li>weryfikacja metod oceny ryzyka zawodowego, </li><li>potrzeby w zakresie inwestycji w BHP, </li><li>ocena efektów tych inwestycji </li></ul> </td> </tr>

</table>


Źródło: opracowanie własne na podstawie (Z. Sekuła 2000)




Pozyskiwane informacje mogą być wykorzystane w systemie zarządzania jakością do:

  • aktualizacji strategii, jakości|celów oraz jakości|polityki jakości,
  • opracowywania średnioterminowych planów szkoleń, warsztatów,
  • opracowania projektów programów szkoleń,
  • wprowadzania oraz aktualizacji mierników stosowanych w procesach,
  • sterowania procesem wewnętrznych szkoleń i wymiany wiedzy,
  • wprowadzania zmian w organizacji pracy zespołowej,
  • opracowywania list zadań do rozwiązania dla jakości|kół jakości,
  • wprowadzania zmian i ustanawiania nowych procesów,
  • zmiany uprawnienie, odpowiedzialność|zakresów zadań,
  • zmiany organizacyjna|struktury organizacyjnej,
  • reorganizacji stanowisk pracy,
  • planowania przesunięć i rekrutacji pracowników,
  • aktualizacji do pracy|listy czynników motywacyjnych,
  • oceny dostawców usług szkoleniowych,
  • inicjowania doskonalące|działań korygujących lub zapobiegawczych,
  • przygotowywania jakości|audytów wewnętrznych,
  • oceny poziomu zadowolenia pracowników,
  • obliczania jakości|kosztów jakości.

Controlling może występować w stosunku do systemu zarządzania jakością jako oddzielny podsystem i komunikować się z nim tylko poprzez interfejs wymiany informacji. Takie rozwiązanie może zostać przyjęte w przedsiębiorstwach, w których SZJ jest słabo zintegrowany z systemem zarządzania organizacją, np. niektóre wdrożenia 2000. W przypadku silnej integracji, możliwe staje się zastosowanie controllingu jako jednego z kluczowych narzędzi szeroko ujmowanego audytu wewnętrznego. Wykorzystany w ten sposób mógłby być nie tylko controlling personalny, ale także controlling innych obszarów funkcjonalnych (K. Czerwiński, H. Grocholski 2003, s.30 nast.). Istnieje zatem możliwość, a także potrzeba, wykorzystania go w obejmującym całą organizację systemie zarządzania jakością.


Autor: Sławomir Wawak
Źródło: Encyklopedia Zarządzania
Treść udostępniana na licencji GNU licencja wolnej dokumentacji 1.3 lub nowsza.

Podobne prace

Do góry